1. 經濟學原理中關於科斯定理的養亂叫的狗的問題，在與鄰居協商後獲得了600美元不再養狗，此時那個養狗人
不，養狗使自己有利可圖。
打擾鄰居給他帶來-600元的支出。用收支來衡量福利，則打擾鄰居的有利可圖是減少600元，負收益，故不是有利可圖。
養狗的福利大於600。
2. 金牛搜狗法是管理學中的嗎，什麼是金牛瘦狗法
應該是金牛，瘦狗才對。這是一種分析企業業務單元的方法。這種方法回的名字應該叫答做波士頓分析法來著。其中金牛是代表市場佔有率較高但是增長率較低的業務單元。瘦狗是市場佔有率低並且增長率低的業務單元。還有一種是明星類的，是代表增長率高，市場佔有率高。最後是一種問題類的業務單元，是增長率高，但市場佔有率低的業務單元
3. 波士頓矩陣中 瘦狗怎麼處理
額。。兵鑫，你怎麼把標簽寫成寵物了呀？肯定不會有人回答的呀 這個我們也學過，對專於瘦狗產業，產屬品，應該盡快拿掉，瘦狗明顯是拖累企業發展的，有遠見的人能在產品的矩陣變化之前作出反映，像史玉柱當年賣掉奇跡，也真是由於看到了其網游產品在人們印象里的微妙變化 當然，瘦狗有時也可以通過變通來變成新生事物，變成明星產品和金牛產品都有可能哦~
4. 對於瘦狗類產品，應該採取哪種戰略
B.減少投資，降低市場風險 瘦狗業務是要放棄的業務
5. 請教達人幾個管理經濟學案例
結合平日工作及所學，僅談談個人的理解：
1、書籍新版本推出的問題：
無論那種教科書類型的系列叢書翻版出版的時候，都會增加一部分的內容（比如羅賓斯所著的管理學第6版和第7版比較，後者增加了電子商務的內容）。一個學科的大框架是不會輕易變動的，基礎原理也是經過了時間的推敲，因此這些佔了書中90%的成分不會變也沒法變，可其餘甚至不到10%的篇幅的變化吸引了消費者，因為這部分的變化體現了時代的變化，這么做，是一種順應學科發展趨勢的做法。新版本推出的確會迅速將舊版本推入難銷的境地，但是，即便薩繆爾森的的經濟學教科書不翻新，我想還有別的學者的教科書會去翻新，讀者選擇的時候，除了權威，也會考慮進去這本教科書是否結合了最先進的觀點和理念，因此，不斷翻新教科書，某種意義上給了讀者一種感覺：我的書，順應時代潮流，即代表了權威，也代表了趨勢。
2、計程車司機的問題：
假設計程車司機是一個經濟人。在雨天，誠然會多出很多很多生意，然而問題在於，如果雨天出車，同樣也會增加很多不便利的成本（比如：雨天視野模糊，雨天路滑，開車速度受影響；雨天易堵車等）。任何人在考慮事情的時候都是在做決策，計程車司機選擇雨天是否出車也是在不斷的做決策，很多司機並不習慣於雨天出車，加上理性的從經濟角度考慮，雨天雖然有很多生意，然而也會途加很多成本，他們認為這樣做不值得（要考慮到計程車司機自己是不會去做一個數據統計，來算算雨天增加的收入會不會大於增加的成本，而只會考慮到收入增加的同時也增加了成本），因此，大多數司機選擇向習慣妥協。
3、麥當勞和肯德基的利潤率高於漢堡包的問題：
這個問題是你這四個問題裡面最不好回答的一個，因為原因很多很散，不好總結。下面我只例句出來一些理由，供你參考：（1）漢堡包原材料進入麥當勞的時候，是肉、生菜、麵粉；產出的時候，產出了可以使用的漢堡包，經過了很長的生產流程，如果要保證質量，生產流程就需要施加質量控制以及標准化流程監督；然而可樂，進入麥當勞的時候，就是可樂原漿或者可樂粉，輸出的時候，按照比例兌水而已，在這個環節，麥當勞對漢堡包的投入是高於可樂的。用這種角度去推，就可以看到，每一美元單位價格對應的漢堡包中凝結了很多麥當勞的成本；而每一美元單位價格對應的飲料中，凝結了更多的是麥當勞的品牌影響。
（2）麥當勞和肯德基成功的關鍵有二：一個是選址，一個事標准化。標准化對於麥當勞的成功功不可沒，那麼公司必然重視標准化的執行。這就說明，加工流程越長，花在產品上的成本消耗就越高。用這種方法去推理，我們就可以拿麥當勞的任何一種商品出來比較利潤率。比如：雞塊兒的利潤率高於漢堡包但是低於飲料。
此類視角，你可以分析出很多理由。
4、通用電氣的問題：
朋友，我說了很多，前三個問題如果你滿意，附加個留言，我繼續回答第四個，如果不滿意，我也不浪費你的時間。
第一次補充：
對於您的提問：個人感覺，經濟學著作翻新的問題從管理學的角度來看其實是一個產品周期理論的反應。我們知道，任何一種產品，在產品本身既定不變的親體下都難免會經歷一個從「明星類」業務，到「現金牛」業務，再到「瘦狗類」業務的過程，這樣的周期或長或短，然而只要是商品，就難逃此規律。如果我沒有記錯，這個叫做波士頓矩陣。從這個角度去分析，我們就可以看出，當此書舊版本在金牛類業務期間，如果不退出新版本，那一定會因為其他競爭產品的出現而被迫步入瘦狗類業務。與其如此，我們還不如改變產品本身，通過上文我談及的不到百分之十的更新，來延長自己「現金牛」期限，從而不斷的使這個產品有可觀利潤。不要將眼光局限於：「如果我推出新版，舊版一定難買」這個角度，因為無論你作為還是不作為，舊版的書早晚會完蛋。我們見過暢銷書，可是什麼時候見過暢銷30年不敗的書？（史記、聖經這種越老越值錢的除外）
6. 根據產品生命周期理論,如何防止問題產品直接變成瘦狗產品
如何防止問題產品直接轉化為瘦狗產品，淘汰出局有問題的產品當然會被淘汰。
7. 金牛瘦狗理論是什麼
SWOT分析是市場研究分析常用的方法之一。所謂SWOT（態勢）分析，指把與研究對象密切相關的各種主要優勢因素（Strengths）、弱勢因素（Weaknesses）、機會因素（Opportunities）和威脅因素（Theats），通過調查羅列出來，並依照一段的次序按矩陣形式排列起來，然後運用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論或對策。
SWOT分析把整個市場分成了四個象限，所有品牌分別分布在不同象限，根據SWOT分析方法理論，按照品牌的分布狀況可以把它們分為幼童類品牌、明星類品牌、金牛類品牌和瘦狗類品牌四種類型，這四種類型分別有如下特徵：不同類型品牌的不同特徵1.1） 幼童類品牌幼童類品牌是市場成長率高相對市場份額低的品牌，多數品牌發展與成長都從問題開始，品牌要進入一個高速發展和成長期，其中已經有了領導品牌。因為幼童類品牌需要投入大量資金，在硬體配備上以及廣告宣傳投入上都要加大利度，以趕超領導者。如果幼童類品牌經營成功，就變成明星類品牌。所以對待將來狀況未定、但發展很快的幼童類品牌需要採取高度關注的品牌經營態度和積極的品牌發展戰略。如日本「第一音響」品牌。
1.2） 明星類品牌明星類品牌是高速成長市場中的領導者，但他們未必能夠給公司帶來大量收益，反而公司必須投入大量資金，來維持這些品牌的市場成長率或擊退其他競爭品牌的進攻，俗話說「明星出場費很高，捧出來不容易」。因此明星類品牌是資金消耗者非現金生產者，並且隨著他們擊退競爭對手發展起來出現可觀的利潤後，這些就成長為金牛類品牌。如索尼音響。
1.3） 金牛類品牌隨著明星類品牌的日益成熟，市場成長率的下降，如果它能夠擁有較大的市場份額，給品牌就成長為金牛類品牌。這種類型品牌不需要大量的資金投入，同時由於該品牌為市場領導品牌，會給商家帶來更高的利潤。有人說這類品牌"吃的是草，出的是奶"，不需要進行太多的投資。"對組織中類似老黃牛的人可以不必太多的表揚，其也能努力工作並創造價值。"但如果金牛類品牌市場份額下降到難以維持其市場領導地位的時候，該品牌淪落成衰弱的瘦狗類品牌。如愛華音響。
1.4） 瘦狗類品牌瘦狗類品牌的市場成長率和市場份額都很低，它們的利潤率也很低，對於這些"棄之可惜，食之無味"品牌，如果採取繼續維持的態度，可能會丟掉一些金錢，但由於投入不會很大，損失也不會很大，但如果考慮到會浪費一些時間和精力，認為得不償失的時候，可以考慮進行收縮經營態度或予以淘汰。如華強音響。（新生代市場監測機構消費形態研究部 張莉）
8. 經濟學 的一個坐標圖
是:波士頓矩陣法
它一共4個區域:問號類,明星類,金牛類,瘦狗類...
以市場相對佔有率為橫坐標,譖長率為縱坐標...
你可在<<市場營銷>>上可看到
9. 經濟學問題16
C
它是指處於抄高增長襲率、高市場佔有率象限內的產品群。
1.問號類產品：市場增長率高但相對市場佔有率低的戰略業務產品。
2.明星類產品：市場增長率和相對市場佔有率都高的戰略業務產品。
3.金牛類產品：市場增長率低但相對市場佔有率高的戰略業務產品。
4.狗類產品：市場增長率和相對市場佔有率都低的戰略業務產品。
10. 市場營銷學中的波士頓理論是什麼
波士頓提出了一系列分析工具和管理概念,其中最著名的要數波士頓矩陣。這是公司在1960年為咨詢一家造紙公司而提出的一種投資組合分析方法,是多元化公司進行戰略制定的有效工具。通過把客戶生產經營的全部產品或業務組合作為一個整體進行分析,解決客戶相關經營業務之間現金流量的平衡問題。
波士頓矩陣可以用於許多方面。首先,這一模型可以使公司在矩陣中標出其業務所在的位置,使客戶的管理層迅速地看到該業務在整個業務組合中的位置。所以,可以制定出整個公司未來發展的動態戰略。理想的發展次序是過剩的現金從現金流業務中取得並重新配置,首先用於任何需要現金的明星業務,其次用於一些經過仔細選擇之後的問題業務,目的是將其轉化未來的明星業務。而對於「瘦狗」業務（這類業務處於飽和的市場當中,競爭激烈,可獲利潤很低,不能成為客戶資金的來源。）,除非它有很強的現金產生能力,應該採取剝離或關閉戰略。能夠產生良好現金流的「瘦狗」業務是由於資本密集程度低,它們是收割的對象,而不應該採取剝離方式。
在20世紀70年代,波士頓公司發現「波士頓矩陣」有許多的局限性,因為經驗效應並非總是存在,而且差異化產品也不必再像非差異化產品或大眾產品那樣對價格具有較大敏感性。於是,根據原波士頓矩陣的原理,波士頓又開發了新的「優勢矩陣」。該系統確認了四種一般的環境,確認的依據是能夠產生的競爭優勢的潛在規模和競爭者確立其行業領導地位的途徑。
這四種環境是:大宗生產的業務、陷入僵局的業務、散碎業務、專門化業務。只有在大宗生產的業務中,傳統的經驗效應分析才有市場。在專門化業務中,在某些具體但不同的細分市場中規模與收益性也存在一定的關系。而在陷入僵局的業務和散碎業務中,規模本身並不一定決定了相關成本。雖然波士頓對幫助制定業務組合計劃的「波士頓矩陣」作了調整,但這一調整後的矩陣的影響力遠遠小於前者；而且遺憾的是,人們對原矩陣的缺點的認識和討論仍然流於膚淺。