『壹』 传统企业转型的唯一出路是“O2O+”吗
1、传统企业O2O+践行的核心要点
移动互联网时代“以消费者为中心”、“以人为本”的关键要素。
在线。传统企业首先得触网，只有触网“在线“才可以实现数据沉淀、积累、挖掘和使用，紧紧抓住”C(消费者)“，进而推动”B(企业)，真正实现“以消费者为中心”的C2B转型。
互动。互联网早期的发展是为单向传播，随着移动互联网悄悄的来临，所有的交流都变成双向的、实时的和零滞后的，所有的产品和服务逐渐开始得到用户的反馈，这种“互动交流”的模式让传统企业可以近距离地接触到自己的客户，以便推过精准营销的方式对他们进行个性化服务。
联网。互联网是一张大网，最终会把越来越多的点连在一起，企业通过“联网”开展大规模的协同合作，促进专业化分工。网络零售、餐饮外卖、线上线下打车等原本不搭界的事情都会被“互联网”连接起来，而当传统企业越来越多的东西能连在一起的时候，效率提升的同时，也会产生很多的快速反应。
所以O2O+的实践者所做的工作应是如何与消费者建立广泛连接，围绕消费者重新构建自己的商业模式。而不是只迷信跟风烧钱，却没有基础的产品和服务。无法真正做到由C到B的O2O终究火的快，被人忘记的也快，像一阵风飘过。
2、传统企业践行O2O+的考虑因素
是否只要有落地门店的企业就都需要启动O2O+的模式?是否任何的传统行业都可以堂而皇之的去施行O2O+模式?
答案当然都是否定的，首先落地门店模式依赖的是通过店铺的客流量来赢取商业收入，这一点虽在电子商务发展后遭遇到一定程度的影响，但并不代表所有的的传统企业都有绝对的必要去施行O2O模式，如挖掘机修理行业。
其次对于那些适合走O2O+商业模式的传统企业，在贸然开展O2O+的之前关于企业自身的一些因素需要考量：
(1)企业自身基因如何。企业需要从自身行业的实际情况出发，确认高成本获取的消费者是否能在低频消费时贡献足够支撑O2O+模式的利润，如果是“高成本用户+低频次消费+低客单利润”的O2O+营销模式不妨选择放弃。
(2)找到进入O2O+的最佳时机，企业为了O2O+而O2O+的出发点是错误的，O2O+是结合企业所在行业与本企业现状精密诊断后的战略行为，所以企业在衡量自身何种战略基础且在何种情况下以何种切入方式进入O2O+的践行之路，是企业在进行O2O+后能否持续发力的关键因素。而“O2O+”所连接的各商业因素是企业O2O+时机诊断的依据：
消费者，即企业是否拥有既有的消费者基础，处在不同商业阶段的企业，对应的O2O+的格局也将不同。
介触点，即线下企业沟通消费者的前沿阵地，企业自媒体资源基础足够强大，将是O2O+的强大支撑。
大数据，云存储的海量数据和“大数据”的分析技术可以大幅提高对消费者的实时跟踪，有助于企业在打磨O2O+的道路上，明确地观察到策略与执行过程的差异原因，以作充分的预案。
渠道阵地的覆盖和终端网点的铺就，即企业对现有运营渠道的覆盖程度是否全面，终端网点的拓展情况是否已达终端深度铺市率。
(3)确立O2O+战略地图的绘制，即企业切入O2O+产品发展路径先后顺序如何，先纵向细分再横向拓展?如河狸家先从“美甲”业务为切入口，转而再开展其他美业项目，如滴滴快的先“出租车”，再“专车”的发展路径。
3、传统企业“O2O+”的践行
(1)O2O+组织结构变革
面对移动互联网的这场商业变革浪潮，需要什么样的企业组织来应对?或者说什么样的组织架构适合O2O+的商业模式?
过去大部分的传统企业是“单兵团”管理模式，即创始人是决策人，决策人是业务指导人，组织架构是金字塔式的，一层层把所有信息集中起来汇报，决策再一级级贯彻。可如今互联网时代获取生产过程中所需的信息变得非常便利，而传统企业的多层级管理会造成包含企业决策人在内的所有营销人员处在信息不对等的状态，在O2O+的执行过程中，增加沟通、摩擦的成本，而在一个变化急剧、无法预测的环境中，企业能对不断变化的市场做出快速反应，源源不断地开发满足用户需求的、个性化产品去占领市场以赢得竞争，应向组织结构扁平化发展，减少管理层级，缩短决策流程，加速决策效率。
企业面对瞬息万变的市场情况当快速做出反应，避免因为需要层层汇报而导致机会错过，从而丧失战略优势，而企业组织架构这种由金字塔向扁平化的转变并不是企业领导人决定的，而是互联网的倒逼机制所决定的。
(2)O2O+价值重构
《企业O2O+》认为，在传统企业接受互联网信息化改造和施行O2O+商业模式之前，除了对组合结构进行变革，还必须对价值创造方式进行重塑：
一是营销渠道重构。传统企业创造价值的基本方式是“渠道为王”，对于最终消费者难以真正做到以用户需求和用户体验为中心，更多的是采用大规模传播的方式，诱导消费行为。
在移动互联网时代，企业创造价值的基本方式应转变为“用户为王”。而实现线上和线下全渠道融合的本质是通过互联网工具对营销和渠道环节的重构，利用平台入口等贴近用户、拓宽销售渠道，并通过大数据、社交网络等实现精准营销。
二是供应链重构。传统产业时代，企业的供应链体系为：根据往年的销售业绩和拍脑袋式的进行消费预测——产品订货——生产——渠道商订购——铺货压货——库存。一旦产生库存，企业不得不进行广告宣传和让利促销，这种传统的供应链体系是不精准的、低效率的。
在移动互联网时代，通过C2B实现“以用户为中心”的高效供应链，其本质是互联网技术对供应链的重构，即利用互联网的高效供需匹配能力，使用户参与产品设计和研发环节，实现规模化定制;消费者不再是产业链末端的被动接受者，而成为产业变革的主导者。
三是价值获取方式重塑。传统产业时代的盈利模式是以产品的物质功能为核心，以“规模化”方式实现盈利;在互联网时代，从“粉丝经济”中盈利是主要的价值获取方式，这种方式以产品的物质功能为基本，以产品的精神性、情感性体验为核心，以“定制化”来实现盈利模式，比如小米智能手机，利用各种社交网络媒体培养和圈住了一批小米的粉丝，实现了价值获取。
以前传统行业的痛点是：用户分散、渠道成本高、库存风险大等，如今O2O+价值重构的三步曲通过拓宽渠道和精准营销带来大的客户流量，通过对供应链的互联网化带来周转快、零库存和高效率的运营，通过价值获取方式的重塑提升用户效用，扩大市场份额，总之，重塑后高周转、低库存等新的模式降低了运营成本和经营风险，更强化了O2O+转型的传统企业的收入规模、周转优势和品牌价值。
(3)O2O+跨界融合
在传统产业时代，产业与产业之间，企业与企业之间，通常是泾渭分明，互不相干的，而在移动互联网时代的，随着互联网整合效能的发挥和新科技的发展，互联网把一切都连接在了一起，很多产业的边界由此变得越发模糊，互联网的跨界趋势日益明显，每个行业都在整合、都在交叉、都在互相渗透，人们不经意间同时享用两个或更多行业带来的服务。
新时代需要新的管理模式——跨界联盟，由竞争走向合作共赢。以用户为中心，实现价值共享，获得双赢甚至是多赢，企业可以通过不同行业品牌效应的叠加进行各自优劣上的相互补充，在满足消费群体一致性、品牌非竞争性、资源匹配、品牌理念一致性等原则时，这种具有共性和对等性的跨界联盟企业能在O2O+跨界融合及虚实互动间发挥出协同效应的作用。
(4)O2O+创新机制
中国是制造大国，但却并非制造强国，本质原因在于中国盛行模仿，创新不足，产品同质化现象严重。但随着消费者需求逐渐从同质化向个性化和多元化的转变，消费者对功能和质量的要求也日益提高，以致单纯的模仿已经难以创造企业优势。
企业要想紧跟消费趋势、赢得市场，必须抛却模仿，建立创新机制，从用户、需求、技术、产品等方面进行以互联网思维的突破性创新，整合内外资源，创造性的跨界，打造明星产品，实现单点突破;以客户需求解决、用户体验作为产品设计的出发点，进而实现生产效率、生产价值的提升，实现企业核心竞争力的提升，取得竞争优势，赢得企业持续的发展，而创新以及用户为导向也将必然成为O2O+模式的主旋律。
所以，在这个用户为王的时代，如今的企业不仅要跟上技术的发展变化，更要跟上消费者的变化，学会利用自动互联网、云计算和大数据，通过公司定位、产品定位、市场定位，面向海量消费者提供个性化的产品和服务，这样才能真正实现“以消费者为中心”的C2B愿景，同时实现自身的持续发展。
『贰』 煤炭的转型发展出路在哪里
由于我国的资源禀赋特点是缺少石油，缺少铀原料，水电资源有限，但煤炭储量丰版富，足够用几百年权，所以，煤炭，在未来20年甚至更久的时期内，依然是我国第一重要的可靠能源。煤炭出路在于变成清洁能源，并且要在电力、煤化工等最重要的应用领域大幅度提高脱硫脱硝、除尘等技术水平，真正实现超低超净排放，并在煤制油技术方面大幅度降低工艺用水量，那时，煤炭的应用寿命将大幅度延长几十年。
『叁』 以前的能源大省山西的转型出路在哪里
伴随着国家对新能源产业支持力度的加大，对高耗能行业的严格控制，长期以来“一煤独大”的高碳省份山西将负重转型。山西省委书记袁纯清说：“转型发展是山西的根本出路。要敢于跳起来摘桃子。”
依托工业新型化，实施高碳经济低碳发展
从1949年至今，产煤大省山西共生产煤炭110亿吨，其中80亿吨外调全国各地。犹如一把“双刃剑”，山西煤炭在充当中国经济“发动机”的同时，也付出了沉重代价，事故频发、地层塌陷、环境污染、生态恶化接踵而至，人称中国的“锅炉房”，至今山西仍处于“还账”治理过程中。
高碳省份山西将如何转型，如何跨越？给山西带来“红利”和“困局”的煤炭产业又将如何发展？山西省委书记袁纯清说，山西将依托四条路径实施转型：工业新型化、农业现代化、市域城镇化和城乡生态化。其中工业新型化被视为转型跨越之本。
工业新型化要围绕煤展开和推进
袁纯清说，山西的工业新型化在一定程度上讲要围绕煤来展开和推进。山西不仅要挖好煤，更要用好煤；不仅要做好煤炭本身的文章，更要做好煤炭延伸发展的文章；不仅要开发好地下资源，更要开发好地上资源。概括起来就是：以煤为基，以煤兴产，以煤兴业，多元发展。
在日前召开的第三届中国(太原)国际能源产业博览会高峰论坛上，山西省长王君子明确提出，“十二五”期间，山西将以煤为基、多元发展，积极推进能源经济绿色化和高碳经济低碳化。
大同矿务局是中国煤炭行业“长子”。新中国成立以来，它已经累计生产煤炭18亿吨。大同矿务局从“炮采、打眼、人力装煤”的煤炭企业发展为产销量超亿吨的大型煤矿集团公司(简称同煤集团)。
白色的烟囱，清洁的路面，“挖煤不见煤，发电不冒烟”，走进厂区仿佛置身于花园中。这就是中国煤炭行业第一个产业链条最完整的循环经济园区--同煤集团塔山循环经济园区。园区共“两矿十厂一条路”13个项目，所有工序中“废弃物”实现循环利用：原煤洗选精煤外运，洗中煤、末煤用于发电或生产甲醇，电厂余热用于居民取暖，煤矸石、粉煤灰成为水泥和墙体原料，水泥厂废渣制成新型建材，煤炭伴生高岭岩成为化妆品、造纸行业的原材料，矿井废水和生活污水进入污水处理厂，净化后用作电厂冷却水和园区浇灌用水。各项目首尾相接，逐层减量利用，物料闭路循环。
塔山园区的成功运行说明，利用新型工艺和技术，老行业同样可以实现新活力。如何把“煤炭”这一传统资源开发好、利用好是山西面临的首要问题。
山西提出，要以资源整合为契机，着力推进煤炭开发集约化，依托晋北动力煤、晋中炼焦煤和晋东无烟煤三大基地，积极培育一批亿吨级和5000万吨级的大型煤炭企业集团。加快煤炭企业规模化、集约化、机械化、信息化步伐，建设一批标准化和现代化矿井，全面推进煤炭工业的绿色开采和集约经营。围绕传统产业实行循环化，实现高碳产业低碳发展。
目前，山西已经形成煤炭深加工的“塔山循环模式”，煤油产业延伸的“潞安循环模式”、全国最大洗中煤发电企业“西山循环模式”，晋煤集团已成为全国最大的煤化工企业集团和煤层气开发利用企业。
以煤层气、焦炉煤气、劣质煤为重点，发展节水型煤化工，实现优势互补、优势嫁接、优势放大。以潞安煤制油、晋煤甲醇制油等标志性项目建设为核心，发展一批百万吨级的新型煤化工项目和产业集群，使之成为新的支柱产业，成为山西产业链条延伸的另一条路径。同时，实施“晋电外送”战略，加快建设一批大容量、高参数和低热值燃料大型坑口电站、热电联产、煤矸石发电以及特高压输变电线路项目，变输煤为输电，改变能源生产与输出结构。
除了“煤炭”本身，山西实现工业新型化的另外一条重要路径是做强做大煤炭相关产业。一是依托煤机制造优势，围绕煤炭装备制造业高端化，实现由采掘文明向制造文明的转变，实现由煤炭装备买入省向制造省输出省的转变。二是围绕煤炭运销形成的巨大运力发展现代物流业，实现经济运行效率大幅提升。三是围绕煤焦冶电等高耗能产业的清洁生产发展节能环保产业，实现环境压力向发展动力的转化。
畸重的产业结构将更趋合理
根据规划，“十二五”山西的G D P总量、财政总收入、城乡居民收入等主要经济社会发展目标都将实现翻番。“这是一个宏伟的设想，也是一个通过努力拼搏完全可以实现的理想。”山西省委书记袁纯清说。
负重转型的山西能否实现这种跨越？这种跨越式发展又能否解决山西固有的产业结构不合理、生态环境恶化、城镇化水平低等问题？
不合理的产业结构能否扭转？2009年，山西第二产业增加值占全省生产总值的比重仍在50%以上，其中大部分由煤焦冶电等四大传统产业贡献 。服 务 业 占 三 次 产 业 的 比 重 为39.2%，低于全国平均水平3.4个百分点。过于单一的产业结构不仅曾经使山西在金融危机中饱受重创，也给该省的节能减排、环境保护、可持续发展等带来巨大压力。
这一痼疾实际上早已引起山西决策层重视。山西省2009年连续出台了十大产业调整振兴规划。不仅包括煤、焦、冶、电等传统支柱产业，还包括文化、旅游、装备制造、特色农产品加工等新兴产业。今年该省再次提出要大力发展装备制造、现代物流、节能环保、新能源新材料、高新技术、文化旅游等新兴产业。
可以期待的是，随着新一轮的产业结构调整，山西省畸重的产业结构在未来几年内将发生较大变化，更加趋向合理。一个具有标杆意义的变化是，2009年该省省属五大煤炭集团实现非煤收入占其总收入的比重已经达49.36%，晋煤、潞安等煤炭集团的非煤收入已经超过煤炭收入。前不久刚刚落幕的第三届中国(太原)国际能源产业博览会也改变了前两届“煤博会”的名称，新能源、绿色转型等成为本届展会的最大亮点。这被业内人士视为山西调整经济结构、转变发展方式的具体实践。
『肆』 高中地理：发展高新技术产业是资源枯竭型城市转型升级的唯一出路。 这句话为何是错的
资源产业与资源型城市发展的规律，资源型城市必然要经历建设—繁荣—衰退—转型振专兴或消亡的过程。因此属，资源枯竭型城市都面临着如何寻找新的出路问题。 我国一些典型资源型城市转型初步取得成功。如大庆市以同种资源为基础发展替代产业，抚顺市以替代资源为基础发展替代产业，淮北市以优势产业为主、发展生态城市，枣庄市利用高新技术提升改造传统煤炭产业，阜新市退出传统的工矿业，发展现代农业。辽宁阜新是国务院确定的全国唯一资源枯竭型城市转型的试点市。所以升级转型方向很多，高新技术产业并不是唯一。
『伍』 发展低碳经济，加速煤炭企业转型的对策与出路有哪些
1、优化能源结构，推进清洁生产；2、强化科技创新，推进低碳技术科技；
3、倡导低碳社会氛围和生活方式；4、推进低碳制度创新与法律体系建设。
『陆』 平面设计专业发展前景怎样要是转型做什么比较有出路
平面设计前景很好啊。不怕失业，很多公司需要，而且广告公司也超专多，还有传媒公司啥的，属那些培训学校，企业啥的都需要平面设计师。
1，就是有些累，每天对着电脑做设计。工资不是太高，女孩子适合学。但是对着电脑对皮肤不好的，呵呵 不过现在什么也离不开电脑。挺好的
2，可以做很多的工作的，比如广告设计，包装设计，vt设计，图像处理、人像设计、书籍装帧、杂志排版、报纸排版，等等，
3，如果本科以上毕业还也可以去大中专院校当广告设计老师，带一些培训班之类的！看你对哪方面感兴趣。
4，转型也可以啊，呵呵 做文案策划，还是和专业挂钩，这个很有前景，看你做哪方面，学好了设计兼做文案策划 ，做地产，金融策划啥的很不错的，很有发展的。
『柒』 传统代账公司怎么转型怎么找出路
传统代账公司存抄在的问题和痛点：
一、客户流失：私自联系客户，离职带走客户
客户流失几乎是所有企业都会面临的一个难题，这一点在代账公司尤甚。最大的原因就是客户的联系方式无法做到保密，公司从销售、顾问到会计全都可以看到客户的电话号码，而销售又是客户的对接人，会计也可以直接与客户联系。
每个客户从有意向到签约都来之不易，成本高昂、维护困难，一旦流失，对企业会造成无法挽回的损失。
二、工具陈旧，效率低下
智能系统下的会计一个人可以服务200家企业了，而传统模式下会计却只能服务50家，人员成本高，再加上员工绩效考核困难，公司的运营风险被最大化了，长此以往，逐步被市场淘汰。
三、盈利模式单一
现在市面上有很多小型代账公司，人员结构简单，老板也在维护客户，无法顾及开拓新业务，这也使公司的盈利模式单一，只靠传统业务维持公司运转。但是现在开公司的成本持续增高，只维持原有的业务，想要盈利已经越来越难，积极打开盈利空间才能保证公司持续发展。
四、利润低下
代理记账公司整体规模比较小，服务水平参差不齐，行业竞争异常激烈。一些代理记账公司为了吸引客户恶意低价竞争，让本来在夹缝求生的代账公司更是难上加难。
『捌』 中国电信企业必须战略转型 固网的出路在哪
从中国的当前形势看，中国电信企业面临许多新要求。一是国家提出科学发展观，要求电信企业坚持以人为本，全面、协调、可持续地发展电信生产力；二是国家要求电信企业积极响应建设电信强国的战略转变要求，要尽快跻身于具有综合国际竞争力的大型企业集团行列，这是时代赋予电信企业的历史使命；三是外部法制和监管环境要求电信企业必须严格依法治企，进一步提高防范法律风险的能力；四是要求电信企业必须与国际资本市场接轨，持续提升价值创造能力；五是国内外竞争形势要求电信企业必须大力提升竞争能力，发挥主导运营商的作用；六是市场需求和技术发展的趋势要求电信企业准确把握机遇，赢得新的发展。因此，中国电信企业加快转型符合国家新形势的要求。 向综合信息服务提供商转型的基本途径 根据中国电信企业所处的外部环境和自身特点，向综合信息服务提供商转变的基本途径有： 观念和思维方式的转型。电信企业要实现向综合信息服务提供商的转型，必须首先进行包括观念和思维方式的转型，包括积极树立“竞合”观念、诚信观念、共赢合作观念、整合营销观念、创新观念、求真务实观念等，积极形成定量思维、流程思维、职业思维等。 管理的转型。由经验管理向科学管理转型，按照“精确化管理”的要求，全面理解其真实内涵，向管理要成本和效益，在定量分析和细节上下工夫。管理方法由过去习惯于定性管理向定量管理转变，各项管理工作要用“数字”说话，管理者要做到凡事“心中有数”。 体制的转型。要建立适应市场经济发展的体制，完善法人治理结构，保护投资者的权益，为社会提供满意的信息服务。 制度转型。要建立符合现代网络运行和提供综合信息服务的各种管理制度，以业务流程为主导全面审视中国电信企业的管理制度，并持续完善和优化。 业务增长方式的转型。电信业务发展要由外延式发展向内涵式发展转型，关注成本和效益，关注市场和客户，关注质量和网络。 信息系统的转型。企业信息要由封闭型向透明型转变，在企业内部强调信息共享，发挥信息的最大效用。 成长阶段的转型。中国电信企业正处于企业成长过程中的成熟阶段，要积极稳妥地推进企业各项改革工作，防止大起大落，防止盲目冒进。对任何工作的开展要进行理性思考，要学会资本经营，为企业发展服务。 经营环境的转型。要学会依法经营，服从管制部门的监管，建立和健全企业法律风险防范体系。 人员构成的转型。要积极调整人才结构，大力培养职业化的管理人才、国际化的经营人才、专业化的技术人才和技能化的营销人才。 企业业务发展的转型。首先，要积极争取国家的支持，尽快争取移动业务经营权，开展全业务经营，抓紧研究移动发展策略，处理好移动业务、固网业务和小灵通业务的关系。其次，要大力发展宽带业务，积极推进宽带与传媒、文化和娱乐之间的互动发展，为文化产业发展提供支撑和服务，为消费者带来更多的享受，创造更大的价值。第三，积极延伸合作共赢的产业价值链，加强与内容提供商的合作，为客户提供更多的综合信息服务，加强与IT服务商的合作，为大客户提供差异化的整体解决方案、系统集成和需求引导，满足新客户的服务需求，挖掘原有客户的价值创造潜力。第四，积极采取有力措施，充分挖掘农村电话市场、电信增值业务、网元出租等业务的发展潜力，努力形成新的增长点，努力使网络走向宽带化、智能化，业务更加多元化，终端更加多样化。 中国电信企业战略转型的原则 坚持“科学发展观”。电信企业在实行战略转型过程中，要全面审视企业的实际情况，实事求是地分析企业的优势与劣势，既不盲目转型，又不过于稳妥，协调好各种利益，确保企业健康持续地发展。 坚持“全面创新，求真务实”。全面创新就是要使企业在机制、管理、网络、技术、服务和业务等方面开拓创新，抛弃一些不合时宜的旧观念旧思路。求真务实就是在企业转型过程中，真抓实干，认真干好各项工作，不惟上不惟书只为实，在细节上下工夫，确保企业转型成功。 坚持“以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标”的诚信经营方针。诚信经营是社会主义市场经济的客观要求，是企业的立身之本。诚信经营，对外体现在对国家、资本市场、消费者，要讲诚实、守信用、言行一致、表里如一，维护好国家、股东、客户的利益；对内体现在实事求是地制订业务发展计划，扎扎实实地开展工作，真心实意地关心员工，努力保持企业的健康发展。 坚持“精确化管理”和“以人为本”的企业文化。电信企业要成为世界级电信企业，必须通过实施“精确化管理”来提高管理水平和改变管理思路，增强数字意识，加强企业信息化，培养职业素质。同时高度重视“以人为本”的企业文化，强化核心价值观，满足员工精神层面的需求，挖掘员工身上的巨大工作潜力，为企业作贡献。