A. 在新经济时代,人力资源变动的趋势是什么
新经济时代人力资源管理面临的变化及发展趋势
2010-9-15 14:8王定安
论文摘要：从社会经济和企业管理两个方面探讨了新经济时代企业人力资源管理面临的变化，并分析了在这样的环境中企业人力资源管理表现出的构建战略人力资源开发与管理、关注知识型员工、进行知识管理等发展趋势。
新经济时代，中国企业所处的战略环境发生了很大的变化。中国企业在工业化和市场化的进程中，适逢经济全球化和信息技术迅猛发展，一方面，新技术、新产业不断产生，生产要素重组和产业转移加快，消费需求结构升级，催生了许多赢利机会和发展空间；另一方面，以人均GDP超过l000美元为标志，中国的现代化进程进人了新阶段，经济社会结构正发生深刻变化，市场经济体制由建立到完善，加人世贸组织将完成最后的过渡，竞争态势逼人。企业必须深化改革、创新管理，才能消除影响和制约企业发展的体制、机制障碍，为企业发展注人动力，才能提高经济质量、效益，提高企业的生存和发展能力。企业发展的战略环境变化和管理变革要求对人力资源管理有何影响?人力资源管理表现出哪些发展趋势?这些问题引起我们的思考。
1 新经济时代人力资源管理面临的社会经济变化
新经济时代，中国社会经济正在发生着深刻而广泛的变化，并具有快速、动态、不确定和复杂性等特点。就企业人力资源而言，值得我们更多关注的主要体现在以下4个方面：
(1)经济全球化。经济全球化已彻底改变了市场竞争的边界，使企业面临着前所未有的挑战。经济全球化蕴含着对新市场、新产品、新观念、新的企业竞争力和经营方式的新思考。企业的管理者，需要以一种新的思维重新思考人力资源在企业中的角色与价值培植问题，建立新的模式来培养竞争力。
(2)社会知识化。2l世纪的社会是一个学习型社会，越来越多的人将从事知识的创造、传播和应用活动，并通过这些活动为社会创造财富。在这样的社会里，知识管理能力成为企业核心竞争力的关键，知识成为企业竞争优势的来源。企业应更加重视员工及其技能与知识，真正将知识视为企业的财富。
(3)信息网络化。电子通讯、计算机、国际互联网和其他技术的迅猛发展，消除了企业之间和个人之间在地理上的隔离，让世界变得更小，创造了一个不受地理边界限制与束缚的工作环境和视野。新技术的飞速发展，不仅提高了企业的经营生产效率，大大降低交易费用，而且对企业管理方式也产生了巨大冲击。技术的发展将不断重新定义工作时间和工作方式。信息技术的飞速发展，将使得企业愈发认识到创造发明技术、使用操纵技术的“人”的重要作用。
(4)员工多元化。随着国家现代化进程的发展和劳动力市场的进一步健全，人员的流动必然更加频繁，企业员工队伍的组成部分更加复杂。由于不同类型员工所接受的教育程度不同，成长的文化背景不同，他们的知识、技能和价值观、工作动机、需求呈现出明显的差异。具有不同知识、技能和素质的员工对于企业的价值不同，不同员工的薪酬形式也将不同。知识型员工与一般员工、长期员工与临时员工、高层管理者与一般专业人员，他们相互之间的各种形式上的差别将会显露出来，成为员工关系管理的新问题。
2 新经济时代人力资源管理面临的企业管理变化
2．1 企业发展源泉的变化
在经营环境日益动荡不定的条件下，企业发展的源泉在于企业能够不断发现环境变动所带来的威胁和发展机遇，能够不断寻找到解决同题的合理方案和支持这一方案的资源。问题的发现、解决和企业对环境变化的适应，都依赖于组织拥有的知识以及持续不断更新知识的学习能力。知识的学习能力将是未来企业的发展源泉。
2．2 企业发展战略的变化
不同时代的企业发展战略是不同的。从总体情况来看，20世纪50年代以前企业发展战略主要集中于资源的争夺；在此之后一直到9O年代，企业发展战略主要集中于市场的争夺；而9O年代以后则主要体现在企业核心能力的塑造和时间的争夺上。随着企业开始从关注成本的降低转变为关注差别化优势，从注重规模、效率转化到注重创新、速度，敏捷制造、敏捷供应、技术创新、管理创新成为新经济时代企业战略管理的主题。
2．3 企业组织形态变化
新经济时代的企业组织具有网络化、扁平化、灵活化、多元化和全球化的特点。另外，拥有核心能力的企业，如果与其他企业联合，会更大限度地发挥自己优势，创造尽可能多的附加值。在这样的背景情况下，虚拟组织、动态联盟将成为未来新的组织形态，业务外包和联合、兼并、战略联盟将成为企业经营中的经常性活动。
2．4 企业活动内容的变化
学习、培训活动将成为企业除了生产经营活动之外的最重要活动，成为日常工作的一个组成部分；学习和培训对员工来说，不再是负担，也不再是组织给予的奖励，而是组织的义务和工作的组成；即时学习和持续学习将成为员工学习的主要方式；员工工作的目的已经不再是为了生存需要，而是将组织作为生活的场所。因此，提高员工工作生活质量成为企业管理的重要目标。
3 新经济时代人力资源管理的发展趋势
3．1 构建战略人力资源开发与管理
新经济时代企业人力资源管理是战略型人力资源管理，即围绕企业战略目标而进行的人力资源管理，它依据事先在战略层次上确立的人力资源管理规划，激励使用、有效开发、控制调动企业人力资源，以最大限度实现组织发展的既定目标。战略型人力资源管理以人为本，注重人的能动性和创造性，侧重人力资源开发和人力资本投资以及员工的精神激励；由组织最高决策层从战略高度制定人力资源规划，协调有关职能部门，实施战略性管理；由所有经理人员负责，涉及产权、民主、法制、文化等企业经营管理重大问题，是由全员参与的组织管理，开放性、动态应变性地面对外部挑战，有系统化、科学化的专门化方法技术。
3．2 关注知识型员工并进行知识管理
新经济时代是一个以人才为主导的时代，人才追逐资本的现象将为资本追逐人才的现象取代。素质越高、越稀少，热门的人才将获得愈多的机会和更高的报酬，企业竞争优势将越来越多地依赖于企业创新能力，知识型员工成为企业人力资源管理关注的焦点，知识的创造、传递、应用和增值成为人力资源管理的主要内容。
3．3 建立新型员工关系并满足员工需求
面临新经济时代的诸多环境变迁，现代企业组织具有网络化、扁平化、灵活化、多元化等特点，管理制度越来越有弹性，合作、互补关系将代替层级关系。企业日趋重视的智力资本、知识积累、人力资源投资与管理等，也不再仅仅是人力资源管理部门的工作，它需要整个企业，包括高层管理者到一线员工的全方位关心。人力资源管理将是包括影响企业和员工之间关系的所有管理决策和行为的总和，它依靠适度分权，民主治企，依靠科学管理和员工参与，使个人利益与企业利益紧密结合，使企业全体员工为了共同的目标而自觉地努力奋斗。从而实现高度的工作效率。
3．4 围绕价值链并扩展管理范围
人力资源管理已日益突显其在企业价值链中的重要作用，这种作用就在于能为“顾客”提供附加价值。这里的顾客既包括企业外部的用户，也包括企业内各个部门单位。人力资源管理部门应积极加强与企业各业务部门的密切联系，支持、配合业务部门的长期战略。多年来，人力资源管理者强调把人力资源管理行为限定在企业内部。现在，向顾客导向、价值创造导向的转变要求把注意力从企业内部转向企业所赖以存在的价值链上．而不管关注的对象是在企业内部还是在企业外部。企业内部的人力资源行为可以持续地作用于企业之外的供应商和顾客，围绕价值链的培训把供应商、员工和顾客交织成一个价值链团队。
3．5 吸引与留住优秀人才并帮助员工发展
企业一方面要帮助员工规划职业生涯，为员工提供个性化的人力资源服务和产品，考虑员工个人在本企业工作过程中人力资本的增加；另一方面，要设法提升员工的工作生活质量，使得他们通过在企业的工作和生活实现自身的人生价值和目标。此外，企业还应提高员工的流动成本和流动风险，制约轻率的、泡沫化的人才流动。
3．6 种用信息技术实现虚拟化管理
信息技术的广泛应用，必然改变人们的生活方式、工作方式和思维方式，相应地要求人力资源管理学会利用信息技术，尤其是以网络为工具，将处于不同地方、不同组织的人力资源有效地整合，为企业战略和目标服务。信息技术还将改变人力资源管理职能的工作方式。
3．7 进行组织再造并建设学习型企业
随着社会知识化程度的提高，企业发展的方向是建立学习型组织，也就是能够不断创造知识、应用知识和转移知识的组织。学习型企业强调学习与适应环境发展的重要性，强调企业所有成员的学习，注重开发企业成员的能力。建设学习型企业的关键是通过学习型组织的运行来有效地开发企业的人力资源。学习、培训活动将成为企业里除了生产经营活动之外的最重要活动，成为日常工作的一个组成部分；学习和培训对员工来说，不再是负担，也不再是组织给予的奖励，而是组织的义务和工作的组成；即时学习和持续学习将成为员工学习的主要方式。
3．8 开发企业能力并倡导“以人为本”价值观
在新经济时代，企业能力包括硬性能力和软性能力。硬性能力是指技术能力，如能够创造有市场价值的技术；软性能力则是指组织能力，如能吸引、留住优秀的全球性人才的能力。相比较而言，软性的组织能力更难获取或模仿。人力资源管理人员要想使企业拥有并维持这些能力，尤其是软性能力，就必须从培养企业能力的角度来安排人力资源管理的政策和实践，而自身能力的培养以及所培养的能力能否为本企业持续使用，则取决于企业的价值观和文化。现代企业，人力资源管理以价值为导向，“人高于一切”的价值观和文化成为主流。
4 结语
在新经济时代，企业人力资源管理面临着一系列变化，表现出新的发展趋势。作为一个开放的系统，企业的发展过程是一个不断适应环境变化的过程。企业如果能够理解和把握这些发展趋势，积极主动地实施人力资源管理的创新，就能够有效地提升竞争力，推进企业的发展。
B. 新经济形势下，人力资源面临哪些挑战与创新
为适应人力资源管理面临的宏观和微观环境均发生重大变化带来的挑战，人力资源管理未来发展趋势要体现以职位与能力为双基点，以知识型员工管理为重心，以客户关系管理为导向，以打造智力资本和社会资本优势为目标。
1.新宏观环境下的挑战
我国政府在《国民经济和社会发展十二五规划纲要》中提出“以加快转变经济发展方式为主线”要“大力实施人才强国战略，加强现代化建设需要的各类人才队伍建设”。转变经济发展方式要求人力资源管理创新要从微观的层面转移到更高的战略层面，从技术层面逐渐向文化层面过渡。我国在未来一段时期注重发展低碳经济和战略性新兴产业。低碳经济要求中国企业在高速发展过程中注意走绿色的低能耗、高产能的发展路径。战略性新兴产业是国家政策重点扶植发展的产业方向，除了大量物质资本的投入，对其发展起决定作用的还有技术创新和管理创新能力体现的人力资本的投资和利用。
2.微观环境变化带来的挑战
①人力资源管理主体的挑战。
人力资源管理主体由单一化的工人群体转变为多样化的员工群体，其中知识型员工成为员工队伍的主体，员工构成的多文化背景与全球化员工的协同，80年代和90年代出生新生代员工的管理等问题比较突出。第一，知识型员工更具有工作自主性，有自我尊重的需求，个性自我张扬，知识型员工群体的需求具有复合性。第二，新生代员工的管理显得更为复杂，80年代和90年代出生的员工逐渐成为企业人力资源的中坚力量。新生代员工中大部分具有知识型员工的特性，要求管理方式进行变革。
②组织变革成为常态。
组织的模式和员工的工作方式要适应客户需求的变化而不断变革。组织变革不止、创新不息成为一种常态，这使得职位关系日趋复杂，职责越来越模糊，这就导致了职位的不确定性，组织中的职位由静态转向动态，由单一转向复合。一方面，组织要适应快速的变化，对客户需求作出快速响应，就需要不断的缩短流程；但另一方面，由于组织制衡的要求，有些流程不是要缩短，而是要延长。另外，组织战略与变革正在发生转变。如何提升企业的人力资源战略管理能力来打造竞争优势是组织管理者要考虑的一个问题。
1、复合式人力资源管理双基点趋势
早期基于职位的人力资源管理系统难以适应以知识型员工为主导的能力发展需求，企业的管理实践对人力资源管理提出了新的要求。单一的基于岗位的人力资源管理或者基于能力的人力资源管理都不能解决目前复杂的人力资源管理问题。人力资源管理发展的未来进入到基于能力和职位的复合型人力资源管理阶段。
①复合式人力资源管理有两个前提。
一是人力资源系统设计必须基于对企业业务结构、组织结构与流程的深刻认识与理解，在对组织业务与流程研究的基础上，构建和设计企业的职类、职种系列，在职类、职种的基础上进一步研究职位。
二是基于对企业核心能力的深刻认识，确定支撑企业核心能力形成所需要的核心人才队伍及其结构，并建立相应的胜任能力模型。
②复合式人力资源管理有两个基点相互促进。
一是职位管理系统。对于有几十万到几百万的职位的大型集团公司来说，不能仅仅进行单一职位管理，而需要建立职位管理系统。
二是胜任能力系统，包括领导者的胜任能力、全员核心的胜任能力、专业的胜任能力、专业岗位胜任能力和团队胜任能力系统。
2、人力资源管理主体的新趋势
在新经济时代和创业型经济时代，企业成为经济发展的主导因素，企业的核心是人才，人才的核心是知识创新者与企业家，二者均为知识型员工。人力资源管理要关注知识型员工的特点，其重点是如何合理开发与管理知识型员工，对知识型员工和新生代员工采用不同的管理策略。
3、知识型员工的有效开发。
知识型员工由于其拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性。这就必然带来新的管理问题，从而要求企业在对知识型员工授权赋能的同时强化人才的风险管理，要使企业的内在要求与员工的成就意愿和专业兴趣相协调。知识型员工具有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作，由追求终身就业饭碗，转向追求终身就业能力，从而为企业的保留人才带来了新的挑战。
知识型员工与新生代员工的有效管理。知识型员工的工作过程难以直接监控，工作成果难以衡量，使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定，因此，企业必须建立与知识型员工和新生代员工工作特征相一致的价值评价体系和价值分配体系。新生代员工的能力与贡献差异大，出现混合交替式的需求模式，需要采取多样化、人性化和个性化的管理策略。
4、人力资源管理的客户关系管理导向趋势
从理念上，员工是客户。企业人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务，人力资源视员工为客户服务对象，人力资源管理走向客户关系管理时代。新经济时代，企业要以新的思维来对待员工，要以营销的视角来开发组织中的人力资源。从某种意义来说，人力资源管理也是一种营销工作，即企业要站在员工需求的角度，通过提供令顾客满意的人力资源产品与服务来吸纳、留住、激励、开发人才。从实践上，企业人力资源管理部门有承担客户关系管理职能趋势。主要包括：一是共同愿景，通过提供共同愿景，将企业的目标与员工的期望结合在一起，满足员工的事业发展期望。二是价值分享，通过提供富有竞争力的薪酬体系及价值分享系统来满足员工的多元化的需求。包括企业内部信息、知识、经验的分享。三是人力资本增值服务，通过提供持续的人力资源开发、培训，提升员工的人力资本价值。四是支持与援助，通过建立支持与求助工作系统，为员工完成个人与组织发展目标提供条件。
5、打造智力资本和社会资本优势
人力资源管理的目标是构建以智力资本、社会资本和心理资本为主要内容的新优势。未来，企业的核心优势取决于智力资本独特性及其优势。智力资本涵盖人力资本、客户资本和组织结构资本，客户资本和组织资本将成为人力资源管理关注的焦点。社会资本和心理资本逐渐成为人力资源管理关注的重要方面。
C. 经济全球化会给人力资源管理带来了哪些新课题
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D. 当前人力资源管理发展的新趋势
当前人力资源管理发展的新趋势
知识经济时代，人力资源管理着眼于未来和人的全面发展，现代计算机和通讯技术的不断发展，也为人力资源的新发展提供了技术支持，新时期人力资源管理呈现出诸多新的发展趋势。华恒智信顺应人力资源管理的发展方向，并结合自身多年人力资源管理咨询经验，总结出几条当前人力资源管理发展的新趋势。
1.人力资源战略地位日益加强。新形势下，人力资源管理要为企业战略目标的实现承担责任。人力资源管理在组织中的战略地位上升，并在组织上得到保证，如很多企业成立人力资源委员会，使高层管理者关注并参与企业人力资源管理活动。人力资源管理不仅仅是人力资源职能部门的责任，而且是全体管理者的责任。企业高层管理者必须承担对企业的人力资源管理责任，关注人力资源的各种政策。
2.以人为本，“能本管理”。随着知识经济和信息时代的到来，工业时代基于“经济人”假设的人力资源管理工具越来越不适应管理实践的发展，人力资源管理趋向于以“社会人”、“复杂人”为假设的人本管理。人本管理要求管理者注重人的因素，树立人高于一切的管理理念，并在其管理实践过程中形成一种崭新的管理思想，就是以人的知识、智力、技能和实践创新能力为核心内容的“能本管理”。“能本管理”是一种以能力为本的管理，是人本管理发展的新阶段。“能本管理”的本质就是尊重人性的特征和规律，开发人力，从而尽可能发挥人的能力，以实现社会、组织和个人的目标。
3.着眼于激活员工的创造性。创新是企业的生命和活力，更是企业生存和发展的决定因素，知识经济时代的核心特征是涌现大批持续创新的人才。因此，企业人力资源管理的重点就是要激发人的活力、挖掘人的潜力、激活人的创造力，通过引导员工了解企业发展目标，围绕具体项目，赋予他们一定的处置权和决策权，并完善相关的薪酬晋升和约束机制，鼓励员工参与企业管理和创新，给予他们足够的信任，使其感到自己对企业的影响力，从而释放人力资源的创造潜能，为企业发展开辟永不枯竭的动力源泉。
4.人力资本特性突出。人力资本是指企业员工所拥有的知识、技能、经验和劳动熟练程度等。在当今知识经济时代，知识、技术和信息已成为企业的关键资源，而人是创造知识和应用知识的主体，因此，人力资本成为企业最关键的资源，也是人力资源转变为人才优势的重要条件。现代人力资源管理的目标指向人的发展，就是要为员工创造良好的工作环境，帮助或引导员工成为自我管理的人，在特定的工作岗位上创造性地工作，在达到企业功利性目标的同时，实现员工全面的自我发展。应该注意的是，人力资本既然是一种资本，也是一种实际的投资行为，因而人力资本的投入是要求有一定的收益相匹配的。
5. 人力资源管理全球化、信息化。随着世界各国经济交往和贸易的发展。全球经济日益成为一个不可分割的整体，这种经济变化趋势已彻底改变了竞争的边界。国际竞争的深化必然推动企业在全球内资源配置，更包括人力资源的全球配置。管理人力资源的难度、培训的难度、不同文化的冲突、跨文化管理，都将成为企业人力资源管理的重要课题。此外，知识经济也是一种信息经济、网络经济，人力资源也将逐步融入信息时代，呈现出鲜明的信息化和网络化特征。
企业要想使自己的人力资源管理顺应时代发展的潮流，就应该牢牢把握住人力资源管理发展的新趋势。与时俱进，不断创新，在符合人力资源管理发展的方向的前提下，结合自己企业的特点，制定出切实可行的人力资源管理政策，为企业保驾护航，伴企业一路前行。
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E. 新经济时代,为什么人力资源管理更趋复杂,对其复杂性有那些对策
不断地学习先进的人力资源管理经验，结合实际，勇于创新，优化管理方法，让人力资源资本在企业发展中创造更多价值。
F. 如何在新经济时代下实现人力资源产业创新驱动战略发展
人力资源作为国家重要竞争力的源泉，必然成为各国竞相吸纳和争夺的核心战略性版资源，而人力资权源的全球化竞争又是一种无准入过程、无交易条件的完全竞争。一个国家和地区能否吸引优秀人才，取决于这个国家和地区能否为各类人才提供一个良好的成长和事业发展环境。十三五规划后，人力资源将面临更为严峻考验的同时也为人才的发展与开发提供了充分的发展机遇。在企业招聘力度不断加大、培训频度持续提升、员工薪酬收入水涨船高、福利保障机制日渐完善的情况下，广大企业依然难以摆脱无法招聘到适配的人才、核心人才很难留住、团队有效管理更难的困境等。未来人才争夺战的加剧更是给企业的发展带来了巨大的压力，人才资源的整体素质亟待提高以及如何留住高素质的员工已经变得十分重要，这也奠定了紧缺人才培养和培训的紧迫性。“互联网+”的思维强调将企业、人才、合作伙伴等有效资源，通过互联网实现有效链接，要在互联网上实现社会资源、渠道、信息等的充分整合。
G. 当前新经济高绩效工作系统对人力资源管理提出哪些挑战
高绩效工作系统提出了企业成功所必须的人力资源活动的焦点。企业为了建立高绩效工作系统，真正赢得高绩效和竞争优势，就应该改善人力资源管理实践。从这个角度说，人力资源管理实践必须支持高绩效工作系统，并为员工提供技能、工作动力、知识以及自主权，进而达到工作的高绩效。
新经济模式对人力资源管理提出的挑战：
第一，经济全球化拓展了人力资源管理的内容。经济全球化意味着市场、观念、产品和思考方式正发生着根本转变。人力资源管理需要创建新的流程和模式来响应适合全球化的生产和协作方式。全球化的工作环境不仅需要知识、技能方面能满足企业发展的需要，更要求企业能从战略高度全方位的融合各方因素。
第二，组织变革常态化加大了人力资源管理的难度。组织的模式和员工的工作方式要适应客户需求的变化而不断变革。组织变革不止、创新不息成为一种常态，这使得职位关系日趋复杂，职责越来越模糊，这就导致了职位的不确定性，组织中的职位由静态转向动态，由单一转向复合。
第三，员工结构的变化改变了人力资源管理方式。新时期，员工结构发生了根本性变化，知识性员工成为主流。管理对象出现了一种由知识性员工、知识工作设计、知识工作系统构成的新的三角关系。知识性员工拥有知识资本，往往追求个人成就，在组织中的自主性和独立性比较强，对组织依附性较小，往往个人成就意愿和企业目标之间会存在较大的冲突。
第四，员工交往的社会化创新了人力资源管理理念。互联网、移动互联网的快速发展，让人里资源管理逐步被“社交化”，原来的人才基本封闭在企业内部，是属于“企业”的，而今天人才则更趋于社会化，是属于“社会”的，人才在各种社会网络、圈子活动中构建各种协同的合作、信息共享、互信关系。
H. 新经济时代下如何做好人力资源管理
“天涯若比邻”，在IT技术尤其是互联网技术发展的支持下，已经不再是曾经的心心相连，而是普遍扩展到了日常领域，如人际沟通、消费娱乐与远程贸易。这就是新经济时代，我们当下所处的时代。在新经济时代，企业管理已经不能再拿往常看法视之。在这里，知识爆炸性增长，信息以量级速度传递和共享，网络消费和娱乐备受青睐，网络舆论威力巨大，人们眼光更为挑剔，需求丰富化，价值观多元化。在这里，企业要想建立或保持竞争优势，需要以更加开放的理念，打开快速响应的通道，时刻以客户体验为中心，创造性的建立企业经营模式和高效率的组织架构，采用最先进的IT技术和虚拟化手段，用专业化、关怀化的服务去赢得客户，推崇价值创新和终身学习，实行阶段性的差异化战略。作为新经济时代下最具代表意义的互联网企业，是这个时代背景下最具活力和管理参考价值的企业。探讨新经济时代下的人力资源管理策略，以“互联网企业的人力资源管理策略”为路径，应该算是一个妥当的引申吧。谈到互联网企业，当然首先要说说目前互联网企业的几大类型。笔者认为，目前互联网企业可总体概括为八大类型：一是门户网站类，如新浪、搜狐、网易等，二是搜索引擎类，如网络、谷歌等，三是网络游戏类，如盛大、九城、征途等，四是即时通讯类，如腾讯、MSN等，五是电子商务类，如易趣、阿里巴巴、淘宝、当当等，六是网络招聘类，如前程无忧、智联等，七是旅游酒店类，如携程、E龙等，八是网络社交类，如世纪佳缘、FACEBOOK等。当然，实际上，现在的互联网企业五花八门，不一而足，而且业务单元交叉，相互涉足。不过，就影响力而言，大概可归总为以上八大类，一些细小的分类，则可归于八大类之下。不同类型的互联网企业，企业管理的侧重点有所不同，但整体来说，面对的行业特征与管理挑战是一样的，人力资源管理实践也大致相同。下面，笔者就互联网企业的人力资源管理策略作具体阐述：一、互联网企业的人力资源管理，首先应把握好行业特征和企业战略，了解好互联网从业人员的个性特征与诉求，从中掌握好基础与关键点，然后做出有效的人力资源规划。（一）人力资源管理只有把握互联网行业特征，才能有的放矢、重点突出。互联网企业行业特征大概有以下三个方面:1、行业发展快速多变，竞争激烈。互联网行业是一个新兴行业，行业技术发展迅速，商业模式极富创新。为此带给互联网企业的战略挑战非常之大，互联网企业只有不断的发展创新，在诸如商业模式、业务模式、管理模式、物流模式等方面下足功夫，不断追求卓越，追求效率，做到既前瞻又务实，才能引领产业发展，形成强大的竞争力。依此特征，给人力资源管理带来的挑战是企业组织架构频繁变更，部门整合加剧，而员工的招聘、培训、调配、劳动关系等工作因此变得更为重要和紧迫。2、涉及产业多元交叉，融合发展。缘于互联网的虚拟特性，目前的互联网企业，除非是初期发展阶段，很难说会有单独业务模式，最终的走向都是多元融合，以形成整体优势。如阿里巴巴，涵盖B2B贸易、B2C贸易、网络支付和搜索引擎等领域，腾讯，涵盖即时通讯、网络游戏、门户新闻、网络视频、网络交友、输入法等领域，盛大，涵盖网络游戏、网络文学、网络在线等领域。真正具备领导地位的互联网企业，都不会是单一业务模式。依此特征，给人力资源管理带来的挑战是人力资源管理者必须对多产业特征和属性广泛涉猎并有所把握，这样才能做好组织架构设计、人力资源规划、职岗分析和流程规范，对岗位任职资格和胜任素质有更清晰的认识和把握。3、追求客户量级规模，关注体验。互联网具有虚拟性，正因如此，互联网企业耗费的是信息资源与创造力，而不是物质资源。不同于传统行业，互联网产品具有非物质性，如无限复制性、无限共享性和无限使用性，因此它追求的是用户量级，只有用户数量规模越大，它的边际成本才越低，利润才越大。而要追求用户量级，尊崇客户价值，关注客户体验，牵住客户的心，就是其中的关键。依此特征，给人力资源管理带来的挑战是由于企业对消费者数量增长和体验的密切关注，市场和客服在管理中尤为重要，因此，人力资源管理上必须将市场及客服人员供求及客户意识和领导力的提升作为战略重点，并在此方面投入大量的资源。（二）企业战略，大如商业模式、赢利模式及行业标杆建立等，小如年度发展规划和项目规划方案，都是人力资源管理战略规划的前提基础。1、互联网的行业特征，很大程度上决定了其商业模式的多样性及创新性，而企业采用何种商业模式，又对人力资源管理有不同的要求。如淘宝的C2C平台模式，其重点在于平台构建，不在于自建物流，而当当网的B2C模式，不仅要做好平台构建，而且对采购和物流方面有很高要求。不同的商业模式在组织架构和人力资源管理上的发展战略当然不同。人力资源管理者只有深刻理解企业商业模式，才可能建立起真正有效的人力资源规划。2、互联网作为新兴行业，赢利模式不断创新。好的赢利模式的创新与选择，是企业最大的发展战略。诸如基础服务免费、第三方付费、增值服务收费等方式，对企业品牌管理、平台研发和广告营销提出了特别的要求，因此，对人力资源管理提出了更高的要求，对人力资源管理提出了人员需求和相关人力资源管理内容（如培训、考核及薪酬等）上的挑战。3、互联网企业经过几十年的迅猛发展，已经在不同领域形成了市场及管理领导型企业。而近代商业发展经过几百年的发展，已经形成了全球范围的企业典范。为此，企业在发展战略上，建立行业标杆，树立学习的榜样，是企业迅猛发展最好的方法。同样，如何选取标杆，对人力资源管理而言是一种非常大的挑战，毕竟要依据行业、文化、发展阶段等因素综合考量，标杆选择错误，对企业的影响巨大，而选择正确，则无疑是一种巨大的助力。4、企业的发展战略，不仅限于商业模式、赢利模式和标杆学习，在具体的市场、管理、人才战略等方面的规划同样重要。人力资源管理者只有在知悉企业发展战略的基础上才能有效规划人力资源发展战略。而其中的挑战，不仅在于企业高层的人力资源管理意识，也在于人力资源管理者积极的作为和有效的行动，从而产生影响力和促进力，当然还有部门间的有效沟通与协调。（三）把握好互联网从业人员的个性特征与诉求，决定着互联网企业员工的选、育、用、留等人力资源管理策略的有效性，将为企业的人力资源供求平衡产生极大作用。1、自我意识非常强烈，普遍关注自我。这是同现代80后、90后员工价值观的发展趋势是一致的。缘于员工自我意识的强烈，在人力资源管理策略上更需要注意对员工沟通、服务的提供，让员工充分参与到企业管理中。只有这样，才能满足员工被关怀的感觉，才能让员工感到受重视和能力被充分发挥，达到员工通常的心理预期。2、就业观念变化大，职业流动性大。互联网从业人员的学历普遍较高、年龄普遍较轻，自我意识比较强，行事不太受束缚，这导致他们的就业观念通常变化较大，职业流动性也大，企业忠诚度较之其他行业更低。因此，对人力资源管理而言，如何做好员工的职业生涯设计，打造良好的晋升制度与薪酬激励体系，能否提供菜单式福利和弹性工作时间，决定了能否有效留存员工和激励其干劲。3、富有激情，但情绪变化大。由于互联网从业人员普遍年轻，对前途充满着希望与梦想，所以让梦想与现实产生落差，自信心受到打击时，情绪变化通常很大。因此，人力资源管理上，需要充分关注员工的工作生活各个方面，加强企业与员工的沟通和员工之间的相互沟通，同时从培训和文化上下功夫，提高员工的心理素质和抗压能力。只有这样，才能保证员工的情绪稳定性，保证工作不受情绪的影响。二、互联网企业在人力资源管理战略上，以人力资源规划为基本点和支撑点，以人员招聘、员工培训、绩效考核等模块为重点，让薪酬福利、劳动关系管理、企业文化等模块与之相配套。同时，应该遵循一些基本原则，以保证战略执行的无偏差。（一）人力资源管理战略的要点：1、以人力资源规划模块为基本点和支撑点。人力资源规划是人力资源管理其他模块工作的基础，只有做好这一工作，其他模块的工作才能变得有效。2、以员工招聘、培训、绩效考核管理等模块为重点。员工招聘和培训，是人力资源供给的内容，员工绩效考核管理是人力资源激励的内容，三者均是人力资源管理中作用最为直接、作用最为日常的工作，资源投入也最为广大。因此，应无可争议地成为管理重点。3、让薪酬福利、劳动关系、企业文化等模块密切配套。这三者都是人力资源激励的内容，之所以说这三者不是重点，仅仅是因为相对来说其所需投入的资源和工作周期不同于其他模块。但要让人力资源规划、招聘、培训与绩效考核等模块发生更大的作用，这三者必须建立配套机制。（二）人力资源管理战略的基本原则：1、定位明确化。人力资源管理，首先要明确自身的定义，将自身的角色界定清楚。一般来说，人力资源管理的角度如下:1) 平台的角色。人力资源管理，首先是建立一个管理的平台，包括组织平台、制度平台与信息平台，让公司所有涉及人力资源的内容在一个统一的平台上连通，所有工作通过人力资源平台得以更好完成。2）服务的角色。人力资源管理，是企业中的职能管理，服务于公司的战略营销，免不了具体战术执行。因此，人力资源管理必须做好基本服务，让战略营销方面得到人力资源方面的有力支持。3）顾问的角色。人力资源管理，是一个技术性非常强的职能。相较于战略营销与其他职能管理部门，人力资源管理者应该成为一名指导其做好辖内人力资源管理的顾问角色，帮助其解决人力资源管理方面的问题。2、民主集中化。1）民主化。所谓民主化，就是集思广益，俗话说“三个臭皮匠，顶个诸葛亮。”只有在人力资源管理中充分实行民主化，就会让人力资源管理决策有更多维的视角，不同的人从不同的角度提出看法与建议，可以让事物更加客观的呈现出来，有助于决策的科学化。2）集中制。光有民主，是远远不够的。因为民主可能导致意见不统一，无法形成合意和共识，因此，必须在民主之后进行必要的集中，让民主的力量发挥出来。3、管理信息化。现代信息技术的发展，让管理变得更加透明和便捷，使得管理信息得以有效共享，减少信息沟通的阻碍与误会，从而让管理更为有效。人力资源管理是一个非常需要信息沟通的职能，其信息沟通的有效性非常重要，甚至起到至关重要的作用。4、流程标准化。所有人力资源管理内容，均应形成制度流程，并一律标准化操作。这样做的目的，是做好系统统一，使得各项工作能够有效兼容共享，同时避免人为失误。三、人力资源规划，无疑是人力资源管理中最重要的环节。互联网企业的人力资源规划，应做到前瞻化、系统化和标准化，应着眼于有效构建和完善企业的组织架构，明确划分部门职能，再进行全面、深入的岗位和人员分析，建立起完善的职岗体系和人岗匹配，然后在此基础上分析人力资源供需的内外部影响，有效预测和平衡当前及未来的人力资源供需关系。（一）如何构建和完善企业的组织架构，明确部门职能，进行岗位和人员分析，以建立完善的职岗体系和人岗匹配？1、如何构建和完善企业的组织架构？首先是搭建一个好的组织框架，使之适应企业的发展，快速高效，同时具有可持续性。其次是持续改进，不断完善，使得架构组合逾加严密和默契，改善不足，实现制衡。再次是通过组织架构和部门职能的明确，打破部门壁垒，实现企业部门间的无边界，搭建人尽其才、才尽其用、用能有效、效可融人的激励平台。企业组织架构是是人力资源管理最基础、最重要的支撑平台。虽然企业的组织架构，基本上是由企业老总规划设计，但人力资源管理者应提供专业的意见以供参考。在组织架构定型后，着力于如何将组织架构平台的效率进行提高，使得企业资金流、信息流、物流、工作流更为高效，使得企业内民主与监督做得更为出色，从而为人力资源管理提供更好的平台环境和体制支撑。一般来说，企业组织架构可大致分为三大类型：一是传统型，如直线式、矩阵式等，二是效率型，如扁平式、项目式等，二是制衡型，包括分权式、审计式。对人力资源管理而言，互联网企业在组织架构上的平台建设更易构建。由于其所属行业的研发-市场—客服—物流的驼峰型结构，所以将上述三大类型的组织架构加以融合，形成现代企业最佳组织架构，将是最为可行、最为有效的组织架构。下面具体说明：1）先构建起传统的直线式组织架构，以之作为整体组织架构的基石。传统的直线式组织架构，它有着管理直接、便于控制的优点。因此，互联网企业也不例外，仍应将之作为基础架构，再在此基础上配合相应架构形式，这样形成一个综合的丰富化的制衡架构。现实中，直线式组织架构是当下绝大多数企业所应用的基础架构，由于它的优越性，从古至今长盛不衰。2）在基础架构的基础上，加强其本身的扁平化，形成扁平式结构。所谓扁平化，即对组织管理层级加以简化，让管理层级尽量压缩，适当增加每一层级的控制幅度。扁平式结构的目的在于提高沟通和执行效率，避免大企业病与官僚主义，以期快速、灵活地应对市场变化。扁平式结构的关键在于提高管理者的团队领导力和管控能力，有效减少管理层级，同时平衡好管理与专业之间的关系。随着社会的发展，企业管理水平越来越高，管理理念也越来越先进。扁平化是管理交流中最常提及的一个词汇，是目前企业增效的有效手段。目前中国政府进行的大部制改革，就是治国版的扁平化举措。3）在基础架构基础上，标准化矩阵式结构。所谓矩阵式，除了直线管理式外，加入了职能管理式，形成矩阵结构。矩阵结构，既保持了直线式的简化，又加入了职能式的专业，实现了有效的融合。矩阵式结构的目的在于既保持了管理的高效率，又增强了职能的专业度，矩阵式结构的关键在于矩阵的纵横架构平衡与交叉考核的权重设计，当然还有先进的IT系统。当前许多企业，如海尔，既成立了各事业部，同时又成立管理本部，这就是典型的矩阵式结构。4）在基础架构的基础上，常态化项目式结构。所谓项目式，就是在日常工作中，针对一些项目工作或专案，从各部门抽调相应的专业人员，成立专门的项目小组或专案小组，以完成相应的任务。项目式结构的目的在于高质量的完成专业的、集中的、临时的工作任务，一般运用于短期的、非常规的、专业性较强的工作中，其通常还能融洽化跨部门工作，使之常态化，常能有效打破企业部门间壁垒，形成无边界沟通与管理。项目式结构的关键在于将企业管理中的工作加以分解，使之能经常性提供项目机会，同时注重挑选有领导能力的项目负责人或为其配备有协调能力的好帮手。现实中，华为企业的铁三角攻坚小组，就是典型的项目式管理，其有效整合了销售、技术与后勤，实现了项目攻坚的完善组合，同时促进了三者间的团队意识与和谐关系。5）在基础架构的基础上，有效平衡部门权能，使之形成制衡式结构。现实管理中，许多企业里的各个部门权能不一，有部门权重的，可以呼风唤雨；部门权轻的，被视如草芥。其中很关键的一个原因就是组织架构时没有实现很好的制衡。部门间不能实行很好的制衡，通常会造成部门间的壁垒和资源配置的极大浪费与制约。因此，如何制衡部门权能，使之相互制约，有所约束，同时又能得到应有的资源配置，就是其中的关键。西方国家架构中的三权分立为企业管理中的组织架构设置提供了有益的借鉴与参考。在企业组织架构时，让职能部门制约销售部门的资源提供，让销售部门制约职能部门的服务效率，让财务部门制约其他部门的预算支出，让人事部门制约其他部门的人力编制，让采购部门制约其他部门的物料需求，让监察部门制约其他部门的合规性……通过各部门、各职能间的相互制约与审计，使得各部门的工作效率和成本意识提到极点，企业整体效率和效益才能完全显现。总之，在人力资源管理中，在把握行业特征、洞察人才特点和领悟企业战略的基础上，首要做的就是人力资源规划，而组织架构的设计则是人力资源规划的重中之重。没有一个好的组织架构，后续的工作便会事倍功半。好的组织架构就是一个可以放缩员工能量和效率的机制平台。也只有做好组织架构的设计和部门职能的明确划分，才能够让部门间工作沟通与协调无缝对接，部门间壁垒才可以有效打破，部门间才可以产生真正的协同作战、并力向前。2、在组织架构搭建和部门职能划分明确后，进行岗位和人员分析，建立完善的职岗体系和人岗匹配就是人力资源规划的重点。只有进行完善、细致详尽的岗位和人员分析，才可以建立起完善的职岗体系和人岗匹配，才可以通过岗位和人员价值的评估，为后续的绩效和薪酬体系的设计打下坚实的基础。1）进行完整、全面的岗位分析。在组织架构的基础上，按价值链和业务流程的分工，建立岗位分类，形成清晰、有序的职岗族类和编码，对各岗位进行相应的分析，形成详尽的岗位说明书，其中包含岗位基础信息（含岗位定位、评定职级、隶属关系、定编定员、工作特征、所处环境等）、岗位工作职责、岗位绩效标准、岗位任职资格、岗位胜任素质特征等方面。2）进行完整、全面的人员分析。所谓人员分析，主要包括两方面：一是量的方面，即企业内的人力结构与人力特长分析，二是质的方面，即个人能力素质分析。3）将岗位分析与人员分析的结果进行整合，形成有效的人岗匹配。在明晰职岗体系和人员状况后，以人员为中心，以职岗为单位，让人员管理与职岗管理形成矩阵架构，便可以进行相应的比对，得出人岗匹配度，从而为后续的人员配置打下基础。（二）如何有效分析人力资源方面的内外部影响，预测和平衡当前及未来的人力资源供需关系？1、如何有效分析企业人力资源方面的内外部影响？外部环境是指对一定时期内企业内需求人员的供给与需求状况进行分析，内部影响是指对企业内部文化和用人策略进行分析。1）分析外部影响主要有三个渠道：一是分析公共信息，主要包括劳动人事部门对外发布的信息，二是分析专业招聘网站和调研公司的相关调查研究数据，三是分析人才中介发布的招聘信息和求职者信息，也包括分析参加招聘会的相关公司需求及应聘人员状况。2）分析内部影响主要包括对文化和用人策略的分析，这需要对企业文化和用人策略进行深入的调研和把握，企业文化和用人策略很大程度上影响着企业员工的工作匹配度、人才的选拔路径和流失率，因此对人力资源供需的影响很大。2、如何有效预测和平衡当前及未来的人力资源供需关系？平衡人力资源供需关系，首先要盘点当前的人力资源现状，掌握人力资源库存。其次要预测未来的人力资源需求，再次要预测未来的人力资源供给，包括内外部，最后对比供需，作出提前部署与规划，使之达成平衡。1）盘点当前的人力资源现状。通过前述的岗位分析和人员分析，人力资源现状很容易分析、判断出来，大的硬性的方面指人力编制与实际编制的差距，如超编、满编或缺编，小的细致的方面指人力结构（如性别结构、年龄结构、学历结构、经验结构、地域结构、年资结构等）及其合理性、人岗匹配度、人均效益/产出等。2）预测未来的人力资源需求。主要通过三个方法：一是分析过往的员工流失率，预测人员流失情况，二是分析过往的人员需求规律，预测人员需求情况，三是分析战略扩张或紧缩可能导致的组织结构或岗位结构的变化，因之可能产生人力需求的新增或减少。三者的结合，就形成为未来的人力资源需求。3）预测未来的人力资源供给。主要通过二个方法：一是分析外部人才库，包括外部人才市场、中介、猎头及学校等招聘渠道可能引进的人力资源，也包括在以往外聘中保留的次优但暂未录用的人才（其在外聘过程中归纳的外部储备人才库）。二是分析内部人才库，主要指通过职业生涯规划和培训形成的内部储备人才库。通过对当前及未来人力资源供给与需求分析与判断，就可前瞻性作出人力资源规划，以有效保持人力资源供需之间的平衡。当然，由于互联网所属行业的快速变化特性，人力资源规划往往并不能十分准确。为此，人力资源规划上应该具备良好的弹性空间，以适应可能出现的各种突发情况。四、互联网企业在员工招聘上，应做到全局化、看能力、重潜力、依测评、严执行五个要项。唯此，才能有效使得人员招聘能有效落实，完成预期的人力资源供给。人力资源规划完成，仅仅是完成了人力资源管理中最基础的部分。招聘与配置，就是让招聘到岗的员工能够基本胜任岗位当前和未来的能力与素质要求。（一）全局化。只有通过前期有效的人力资源规划，做到系统一盘棋，才能有效满足人力资源需求，避免招聘工作形如救火队员，前后难以顾及，同时也避免产生不必要的资源浪费。所谓全局化，是指在招聘和配置工作中，要根本规划方案全盘考虑招聘计划，譬如哪些需求外聘解决、哪些需求进行轮岗、哪些需求直接配置、哪些需求内部竞聘等。1、依据人力资源规划方案，制定年度招聘和配置方案，有效整合内外部人才资源，达到合理配置以使人尽其才、才尽其用的目的。2、实施过程中，应完善化各种人才甄选手段，如校园巡讲、基础及专业笔试、素质测评、综合评审等，以真正识别适岗人才，提高员工入职后的有效性和稳定性。3、人员到岗试用，招聘配置工作并未结束，而应至少跟进到员工转正为止。真正有效的招聘与配置工作，是为企业招聘到产生效益的人力资源，而非人员到岗就甩手不管。新员工转正率应该是检验招聘甄选工作有效性的一个不可或缺的指标。（二）看能力。所谓看能力，其实质是重视胜任素质，而不唯学历或经验或理论是论，这些都是被历史和实践证明是谬误的不当观念。1、唯学历论，容易误入本本主义。所谓本本主义，即是指想当然地认为高学历即是高有力，觉得学历高，自然而然比别人工作更出色。2、唯经验论，容易误入主观主义。这里有两个方面，一是认为有经验就一定可以做好以前做过的工作，以前做过不代表以前做得很好，也不代表以后一定能做好，二是经验是一种主观意识，偏重经验即是主观主义，追求主观而不注客观，容易先入为主、武断行事。3、唯理论论，容易误入教条主义。这里有两个方面：一是一是说得出做不出，典型的有知识无能力，二是生搬硬套理论，不注重结合实际做灵活应用。（三）重潜力。所谓重潜力，就是要看应聘者的未来发展潜力，不仅关注目前的胜任素质，更关注其学习能力是否出色，能否通过培养有效提升个人能力及胜任更高阶的岗位求，以取得出色绩效或符合企业不断成长的人才需求。能力着眼于现在，潜力着眼于未来，能力与潜力不可偏废。（四）依测评。这里指的是在招聘配置人力资源时，一律以测评结果为准，最大程度上减少人为主观判断的失误。所谓测评，含测与评两部分，测包括基础常识测试、专业理论测试、工作能力测试、心理素质测试、面试、背景调查等，评包括面试小组综合评价、评价中心技术分析等。只有运用多样化、丰富化的测评手段，才能保持人员招聘与配置的准确性，保证员工的高适岗率。1、企业应先建立起完善的招聘配置制度，建立全面、完善的试题库，以基础常识和专业理论为重点，再辅以完善的面试组织与指导方案。2、企业应同外部专业、权威的测评机构建立合作关系，充分借用其人才测评方面的卓越成果。专业、权威的测评机构，一般都拥有顶级的研究人员和顾问团队，这都是企业内部所难以比拟的。3、企业应建立起面试官资格认证制度，保证每一名参与面试的面试官均具备足够的面试应备能力与技巧，保证面试的准确性。（五）严执行。所谓严执行，就是在招聘配置过程中，严格按制度和流程规定执行招聘配置工作，不允许出现人为地简化或破坏，譬如应测评而不测评，应综合面试而单独面试，应组织背景调查而不进行，诸如此类。只有严格执行，才能保证招聘配置的效率。四、互联网企业在员工培训上，要做到系统化、层次化和效益化三个要项。唯此，才能让培训工作卓有成效，使之配套好人力资源战略的实现。培训同招聘不同的意义在于，培训是让招聘到岗的员工能够完全符合岗位当前和未来的能力、意识要求。（一）系统化。所谓系统化，就是在员工培训时，注意培训体系的全面建设，使其成为一个完善的整体，充分发挥出作用。一般来说，一个系统完善的培训体系应该包括如下八个子体系：1、培训组织体系：这主要指的是培训体系的组织架构。只有先建立起合适的组织架构，培训体系的建立与实施才能有组织的基础，才能有系统的规划与安排。2、培训需求体系：这是培训体系的首要环节。只有需求明确，培训才有针对性，才能真正产生实效。因此，培训需求体系，如同营销之中的市场调研一样，意义重大。3、培训课程体系：有了培训需求，就需要建立针对性的课程。如何让课程更有系统性，让课程内容、形式更有效果，就需要对课程进行综合考量。4、培训讲师体系：有了培训课程，自然需要讲师进行授课。讲师有内部讲师和外部讲师之分，如何寻找合适的讲师、如何合理安排讲师授课，都是决定培训质量的重要因素。5、培训评估体系：培训实施以后，如何评估培训效果，就需要一个完善的评估系统。而评估的有效性，决定着培训的效果改善。6、培训激励体系：无论是培训对象，还是培训讲师，都需要激励。只有他们积极参与，培训气氛才会更佳，互动性才会更好，培训到位率才会提高，培训质量才能得到保证。7、职业生涯体系：员工职业生涯的设计，必须建立在公司人力资源战略规划的基础之上。它是公司的人力资源战略
I. 中国经济新形势下企业为什么需要区分人力资源与人力资本
人力资源”和“人力资本”的管理观念都是产生于美国的经济、管理学成果。与许多经专济、管属理学上的方法和概念一样，“人力资源”和“人力资本”还没到最终区分出孰优孰劣的时候，甚至这可能根本就不成为一个问题。它们各有适用的环境，同时也在某些方面表现出显著的差别。
J. 新的《劳动法》中.人力资源受到 经济的直接影响,产业集中不高的特点外,还受到哪些政策的新影响
企业的人力资源政策是和企业经营战略相适应的人力资源战略的具体化，因此，企业的人力资源政策是与外部的经济状况、市场环境、行业状况紧密相联系的。如果企业面临紧缩的市场环境、需求减少的行业市场，企业的经营状况无疑会受到相应的影响和打击，因此，实施收缩性的人力资源政策就可能成为这些企业的选择。对于长期习惯了人力资源扩张的企业而言，实施收缩性的人力资源政策还真有难度与苦恼。那么，如何有效实施收缩性的人力资源政策呢?
其实，在经济高涨时期保持发展成长的企业不一定是优秀企业，而在经济低潮、行业萎缩、需求不足的状况下依然运作井然保持成长的企业一定会是优秀的企业。实施收缩性人力资源政策并不能理解为企业是在衰落，而只能理解企业为增强企业竞争力而进行的人力资源调整与政策调整。日本企业在历经10年的经济衰退，许多企业近十年都没有增加工资，而企业依然充满竞争力，员工没有任何躁动、不满与怨气，依然平和、乐观和敬业，这才是世界级优秀企业的表现。
实施收缩性的人力资源政策常常包括：
增强岗位的灵活性。通过岗位培训提高员工的岗位工作技能，实现员工的“一专多能”，既更专精于本职工作，也能胜任更多的岗位，从而提高员工从事岗位工作的灵活性。俗话说：淡季不淡，忙季不忙。淡季的时候，多将时间放在员工的培训与开发上，忙季的时候，员工的技能提高了，而且还可以根据工作需要补充到其他岗位上去。提高员工岗位的灵活性还可以通过岗位轮换来实现。
冻结人员外部招募或裁减人员招募计划。当通过有效的培训开发，员工具有了更强的岗位灵活性之后，就能胜任多种不同的工作岗位，也能够补充到需要的工作岗位上，这样就可以冻结人员外部招募或裁减人员招募计划，工作需要的岗位可以借助内部劳动力市场从内部员工中招募，或者裁减人员招募计划，仅从外部市场招募公司内无法补充的关键岗位人才。
冻结工资增长或减薪。在一个工资钢性(能涨不能降)的企业中，冻结工资增长就难受到员工的接受，更不用说减薪了。因此，企业在实施冻结工资增长或减薪政策的同时一定要先与员工沟通，让员工理解企业的决定，同时也鼓励他们理解企业的困难，同舟共济，团结一心，与企业结成“命运共同体”战胜困难，并激发更大的精神动力。如果真有员工不能认同企业的政策，那不愿与企业同患难、共命运的员工也不能算是企业所需要的员工了。
最后的选择是裁员。任何事物都具有两面性，即所谓的“双刃剑”。裁员应该是缩小人力资源成本最明显最有效的行动了，短期而言马上就能发挥看得见得效益，但它又是一个对员工心理打击最大的行动了，它可能会丧失员工对企业的凝聚力，长期而言对企业的伤害很大。所以裁员永远不能算是最好的方法，最多只能算是权宜之计。而且当企业面临经济状况回暖的时候，又要支付更高的招募成本，裁员减少的成本又可能会被抵消。
尤其重要的是，任何一种紧缩性的人力资源政策，都需要通过对企业价值观的调整来获得员工对企业政策与理解，并树立起员工战胜困难的动力，让公司经营上的困难成为全体员工万众一心、团结奋进的精神动力。
总之，上述不同的方式，不能绝对地来评那一种方式好与坏，都有其好的一面和不好的一面，因此，企业在选择有效人力资源政策的时候一定根据自己企业的实际情况、经营特点、人力资源状况与企业发展战略而采用灵活的方式。