1. 经济学原理中关于科斯定理的养乱叫的狗的问题，在与邻居协商后获得了600美元不再养狗，此时那个养狗人
不，养狗使自己有利可图。
打扰邻居给他带来-600元的支出。用收支来衡量福利，则打扰邻居的有利可图是减少600元，负收益，故不是有利可图。
养狗的福利大于600。
2. 金牛搜狗法是管理学中的吗，什么是金牛瘦狗法
应该是金牛，瘦狗才对。这是一种分析企业业务单元的方法。这种方法回的名字应该叫答做波士顿分析法来着。其中金牛是代表市场占有率较高但是增长率较低的业务单元。瘦狗是市场占有率低并且增长率低的业务单元。还有一种是明星类的，是代表增长率高，市场占有率高。最后是一种问题类的业务单元，是增长率高，但市场占有率低的业务单元
3. 波士顿矩阵中 瘦狗怎么处理
额。。兵鑫，你怎么把标签写成宠物了呀？肯定不会有人回答的呀 这个我们也学过，对专于瘦狗产业，产属品，应该尽快拿掉，瘦狗明显是拖累企业发展的，有远见的人能在产品的矩阵变化之前作出反映，像史玉柱当年卖掉奇迹，也真是由于看到了其网游产品在人们印象里的微妙变化 当然，瘦狗有时也可以通过变通来变成新生事物，变成明星产品和金牛产品都有可能哦~
4. 对于瘦狗类产品，应该采取哪种战略
B.减少投资，降低市场风险 瘦狗业务是要放弃的业务
5. 请教达人几个管理经济学案例
结合平日工作及所学，仅谈谈个人的理解：
1、书籍新版本推出的问题：
无论那种教科书类型的系列丛书翻版出版的时候，都会增加一部分的内容（比如罗宾斯所著的管理学第6版和第7版比较，后者增加了电子商务的内容）。一个学科的大框架是不会轻易变动的，基础原理也是经过了时间的推敲，因此这些占了书中90%的成分不会变也没法变，可其余甚至不到10%的篇幅的变化吸引了消费者，因为这部分的变化体现了时代的变化，这么做，是一种顺应学科发展趋势的做法。新版本推出的确会迅速将旧版本推入难销的境地，但是，即便萨缪尔森的的经济学教科书不翻新，我想还有别的学者的教科书会去翻新，读者选择的时候，除了权威，也会考虑进去这本教科书是否结合了最先进的观点和理念，因此，不断翻新教科书，某种意义上给了读者一种感觉：我的书，顺应时代潮流，即代表了权威，也代表了趋势。
2、出租车司机的问题：
假设出租车司机是一个经济人。在雨天，诚然会多出很多很多生意，然而问题在于，如果雨天出车，同样也会增加很多不便利的成本（比如：雨天视野模糊，雨天路滑，开车速度受影响；雨天易堵车等）。任何人在考虑事情的时候都是在做决策，出租车司机选择雨天是否出车也是在不断的做决策，很多司机并不习惯于雨天出车，加上理性的从经济角度考虑，雨天虽然有很多生意，然而也会途加很多成本，他们认为这样做不值得（要考虑到出租车司机自己是不会去做一个数据统计，来算算雨天增加的收入会不会大于增加的成本，而只会考虑到收入增加的同时也增加了成本），因此，大多数司机选择向习惯妥协。
3、麦当劳和肯德基的利润率高于汉堡包的问题：
这个问题是你这四个问题里面最不好回答的一个，因为原因很多很散，不好总结。下面我只例句出来一些理由，供你参考：（1）汉堡包原材料进入麦当劳的时候，是肉、生菜、面粉；产出的时候，产出了可以使用的汉堡包，经过了很长的生产流程，如果要保证质量，生产流程就需要施加质量控制以及标准化流程监督；然而可乐，进入麦当劳的时候，就是可乐原浆或者可乐粉，输出的时候，按照比例兑水而已，在这个环节，麦当劳对汉堡包的投入是高于可乐的。用这种角度去推，就可以看到，每一美元单位价格对应的汉堡包中凝结了很多麦当劳的成本；而每一美元单位价格对应的饮料中，凝结了更多的是麦当劳的品牌影响。
（2）麦当劳和肯德基成功的关键有二：一个是选址，一个事标准化。标准化对于麦当劳的成功功不可没，那么公司必然重视标准化的执行。这就说明，加工流程越长，花在产品上的成本消耗就越高。用这种方法去推理，我们就可以拿麦当劳的任何一种商品出来比较利润率。比如：鸡块儿的利润率高于汉堡包但是低于饮料。
此类视角，你可以分析出很多理由。
4、通用电气的问题：
朋友，我说了很多，前三个问题如果你满意，附加个留言，我继续回答第四个，如果不满意，我也不浪费你的时间。
第一次补充：
对于您的提问：个人感觉，经济学著作翻新的问题从管理学的角度来看其实是一个产品周期理论的反应。我们知道，任何一种产品，在产品本身既定不变的亲体下都难免会经历一个从“明星类”业务，到“现金牛”业务，再到“瘦狗类”业务的过程，这样的周期或长或短，然而只要是商品，就难逃此规律。如果我没有记错，这个叫做波士顿矩阵。从这个角度去分析，我们就可以看出，当此书旧版本在金牛类业务期间，如果不退出新版本，那一定会因为其他竞争产品的出现而被迫步入瘦狗类业务。与其如此，我们还不如改变产品本身，通过上文我谈及的不到百分之十的更新，来延长自己“现金牛”期限，从而不断的使这个产品有可观利润。不要将眼光局限于：“如果我推出新版，旧版一定难买”这个角度，因为无论你作为还是不作为，旧版的书早晚会完蛋。我们见过畅销书，可是什么时候见过畅销30年不败的书？（史记、圣经这种越老越值钱的除外）
6. 根据产品生命周期理论,如何防止问题产品直接变成瘦狗产品
如何防止问题产品直接转化为瘦狗产品，淘汰出局有问题的产品当然会被淘汰。
7. 金牛瘦狗理论是什么
SWOT分析是市场研究分析常用的方法之一。所谓SWOT（态势）分析，指把与研究对象密切相关的各种主要优势因素（Strengths）、弱势因素（Weaknesses）、机会因素（Opportunities）和威胁因素（Theats），通过调查罗列出来，并依照一段的次序按矩阵形式排列起来，然后运用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论或对策。
SWOT分析把整个市场分成了四个象限，所有品牌分别分布在不同象限，根据SWOT分析方法理论，按照品牌的分布状况可以把它们分为幼童类品牌、明星类品牌、金牛类品牌和瘦狗类品牌四种类型，这四种类型分别有如下特征：不同类型品牌的不同特征1.1） 幼童类品牌幼童类品牌是市场成长率高相对市场份额低的品牌，多数品牌发展与成长都从问题开始，品牌要进入一个高速发展和成长期，其中已经有了领导品牌。因为幼童类品牌需要投入大量资金，在硬件配备上以及广告宣传投入上都要加大利度，以赶超领导者。如果幼童类品牌经营成功，就变成明星类品牌。所以对待将来状况未定、但发展很快的幼童类品牌需要采取高度关注的品牌经营态度和积极的品牌发展战略。如日本“第一音响”品牌。
1.2） 明星类品牌明星类品牌是高速成长市场中的领导者，但他们未必能够给公司带来大量收益，反而公司必须投入大量资金，来维持这些品牌的市场成长率或击退其他竞争品牌的进攻，俗话说“明星出场费很高，捧出来不容易”。因此明星类品牌是资金消耗者非现金生产者，并且随着他们击退竞争对手发展起来出现可观的利润后，这些就成长为金牛类品牌。如索尼音响。
1.3） 金牛类品牌随着明星类品牌的日益成熟，市场成长率的下降，如果它能够拥有较大的市场份额，给品牌就成长为金牛类品牌。这种类型品牌不需要大量的资金投入，同时由于该品牌为市场领导品牌，会给商家带来更高的利润。有人说这类品牌"吃的是草，出的是奶"，不需要进行太多的投资。"对组织中类似老黄牛的人可以不必太多的表扬，其也能努力工作并创造价值。"但如果金牛类品牌市场份额下降到难以维持其市场领导地位的时候，该品牌沦落成衰弱的瘦狗类品牌。如爱华音响。
1.4） 瘦狗类品牌瘦狗类品牌的市场成长率和市场份额都很低，它们的利润率也很低，对于这些"弃之可惜，食之无味"品牌，如果采取继续维持的态度，可能会丢掉一些金钱，但由于投入不会很大，损失也不会很大，但如果考虑到会浪费一些时间和精力，认为得不偿失的时候，可以考虑进行收缩经营态度或予以淘汰。如华强音响。（新生代市场监测机构消费形态研究部 张莉）
8. 经济学 的一个坐标图
是:波士顿矩阵法
它一共4个区域:问号类,明星类,金牛类,瘦狗类...
以市场相对占有率为横坐标,谮长率为纵坐标...
你可在<<市场营销>>上可看到
9. 经济学问题16
C
它是指处于抄高增长袭率、高市场占有率象限内的产品群。
1.问号类产品：市场增长率高但相对市场占有率低的战略业务产品。
2.明星类产品：市场增长率和相对市场占有率都高的战略业务产品。
3.金牛类产品：市场增长率低但相对市场占有率高的战略业务产品。
4.狗类产品：市场增长率和相对市场占有率都低的战略业务产品。
10. 市场营销学中的波士顿理论是什么
波士顿提出了一系列分析工具和管理概念,其中最著名的要数波士顿矩阵。这是公司在1960年为咨询一家造纸公司而提出的一种投资组合分析方法,是多元化公司进行战略制定的有效工具。通过把客户生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析,解决客户相关经营业务之间现金流量的平衡问题。
波士顿矩阵可以用于许多方面。首先,这一模型可以使公司在矩阵中标出其业务所在的位置,使客户的管理层迅速地看到该业务在整个业务组合中的位置。所以,可以制定出整个公司未来发展的动态战略。理想的发展次序是过剩的现金从现金流业务中取得并重新配置,首先用于任何需要现金的明星业务,其次用于一些经过仔细选择之后的问题业务,目的是将其转化未来的明星业务。而对于“瘦狗”业务（这类业务处于饱和的市场当中,竞争激烈,可获利润很低,不能成为客户资金的来源。）,除非它有很强的现金产生能力,应该采取剥离或关闭战略。能够产生良好现金流的“瘦狗”业务是由于资本密集程度低,它们是收割的对象,而不应该采取剥离方式。
在20世纪70年代,波士顿公司发现“波士顿矩阵”有许多的局限性,因为经验效应并非总是存在,而且差异化产品也不必再像非差异化产品或大众产品那样对价格具有较大敏感性。于是,根据原波士顿矩阵的原理,波士顿又开发了新的“优势矩阵”。该系统确认了四种一般的环境,确认的依据是能够产生的竞争优势的潜在规模和竞争者确立其行业领导地位的途径。
这四种环境是:大宗生产的业务、陷入僵局的业务、散碎业务、专门化业务。只有在大宗生产的业务中,传统的经验效应分析才有市场。在专门化业务中,在某些具体但不同的细分市场中规模与收益性也存在一定的关系。而在陷入僵局的业务和散碎业务中,规模本身并不一定决定了相关成本。虽然波士顿对帮助制定业务组合计划的“波士顿矩阵”作了调整,但这一调整后的矩阵的影响力远远小于前者；而且遗憾的是,人们对原矩阵的缺点的认识和讨论仍然流于肤浅。