A. 在新經濟時代,人力資源變動的趨勢是什麼
新經濟時代人力資源管理面臨的變化及發展趨勢
2010-9-15 14:8王定安
論文摘要：從社會經濟和企業管理兩個方面探討了新經濟時代企業人力資源管理面臨的變化，並分析了在這樣的環境中企業人力資源管理表現出的構建戰略人力資源開發與管理、關注知識型員工、進行知識管理等發展趨勢。
新經濟時代，中國企業所處的戰略環境發生了很大的變化。中國企業在工業化和市場化的進程中，適逢經濟全球化和信息技術迅猛發展，一方面，新技術、新產業不斷產生，生產要素重組和產業轉移加快，消費需求結構升級，催生了許多贏利機會和發展空間；另一方面，以人均GDP超過l000美元為標志，中國的現代化進程進人了新階段，經濟社會結構正發生深刻變化，市場經濟體制由建立到完善，加人世貿組織將完成最後的過渡，競爭態勢逼人。企業必須深化改革、創新管理，才能消除影響和制約企業發展的體制、機制障礙，為企業發展注人動力，才能提高經濟質量、效益，提高企業的生存和發展能力。企業發展的戰略環境變化和管理變革要求對人力資源管理有何影響?人力資源管理表現出哪些發展趨勢?這些問題引起我們的思考。
1 新經濟時代人力資源管理面臨的社會經濟變化
新經濟時代，中國社會經濟正在發生著深刻而廣泛的變化，並具有快速、動態、不確定和復雜性等特點。就企業人力資源而言，值得我們更多關注的主要體現在以下4個方面：
(1)經濟全球化。經濟全球化已徹底改變了市場競爭的邊界，使企業面臨著前所未有的挑戰。經濟全球化蘊含著對新市場、新產品、新觀念、新的企業競爭力和經營方式的新思考。企業的管理者，需要以一種新的思維重新思考人力資源在企業中的角色與價值培植問題，建立新的模式來培養競爭力。
(2)社會知識化。2l世紀的社會是一個學習型社會，越來越多的人將從事知識的創造、傳播和應用活動，並通過這些活動為社會創造財富。在這樣的社會里，知識管理能力成為企業核心競爭力的關鍵，知識成為企業競爭優勢的來源。企業應更加重視員工及其技能與知識，真正將知識視為企業的財富。
(3)信息網路化。電子通訊、計算機、國際互聯網和其他技術的迅猛發展，消除了企業之間和個人之間在地理上的隔離，讓世界變得更小，創造了一個不受地理邊界限制與束縛的工作環境和視野。新技術的飛速發展，不僅提高了企業的經營生產效率，大大降低交易費用，而且對企業管理方式也產生了巨大沖擊。技術的發展將不斷重新定義工作時間和工作方式。信息技術的飛速發展，將使得企業愈發認識到創造發明技術、使用操縱技術的「人」的重要作用。
(4)員工多元化。隨著國家現代化進程的發展和勞動力市場的進一步健全，人員的流動必然更加頻繁，企業員工隊伍的組成部分更加復雜。由於不同類型員工所接受的教育程度不同，成長的文化背景不同，他們的知識、技能和價值觀、工作動機、需求呈現出明顯的差異。具有不同知識、技能和素質的員工對於企業的價值不同，不同員工的薪酬形式也將不同。知識型員工與一般員工、長期員工與臨時員工、高層管理者與一般專業人員，他們相互之間的各種形式上的差別將會顯露出來，成為員工關系管理的新問題。
2 新經濟時代人力資源管理面臨的企業管理變化
2．1 企業發展源泉的變化
在經營環境日益動盪不定的條件下，企業發展的源泉在於企業能夠不斷發現環境變動所帶來的威脅和發展機遇，能夠不斷尋找到解決同題的合理方案和支持這一方案的資源。問題的發現、解決和企業對環境變化的適應，都依賴於組織擁有的知識以及持續不斷更新知識的學習能力。知識的學習能力將是未來企業的發展源泉。
2．2 企業發展戰略的變化
不同時代的企業發展戰略是不同的。從總體情況來看，20世紀50年代以前企業發展戰略主要集中於資源的爭奪；在此之後一直到9O年代，企業發展戰略主要集中於市場的爭奪；而9O年代以後則主要體現在企業核心能力的塑造和時間的爭奪上。隨著企業開始從關注成本的降低轉變為關注差別化優勢，從注重規模、效率轉化到注重創新、速度，敏捷製造、敏捷供應、技術創新、管理創新成為新經濟時代企業戰略管理的主題。
2．3 企業組織形態變化
新經濟時代的企業組織具有網路化、扁平化、靈活化、多元化和全球化的特點。另外，擁有核心能力的企業，如果與其他企業聯合，會更大限度地發揮自己優勢，創造盡可能多的附加值。在這樣的背景情況下，虛擬組織、動態聯盟將成為未來新的組織形態，業務外包和聯合、兼並、戰略聯盟將成為企業經營中的經常性活動。
2．4 企業活動內容的變化
學習、培訓活動將成為企業除了生產經營活動之外的最重要活動，成為日常工作的一個組成部分；學習和培訓對員工來說，不再是負擔，也不再是組織給予的獎勵，而是組織的義務和工作的組成；即時學習和持續學習將成為員工學習的主要方式；員工工作的目的已經不再是為了生存需要，而是將組織作為生活的場所。因此，提高員工工作生活質量成為企業管理的重要目標。
3 新經濟時代人力資源管理的發展趨勢
3．1 構建戰略人力資源開發與管理
新經濟時代企業人力資源管理是戰略型人力資源管理，即圍繞企業戰略目標而進行的人力資源管理，它依據事先在戰略層次上確立的人力資源管理規劃，激勵使用、有效開發、控制調動企業人力資源，以最大限度實現組織發展的既定目標。戰略型人力資源管理以人為本，注重人的能動性和創造性，側重人力資源開發和人力資本投資以及員工的精神激勵；由組織最高決策層從戰略高度制定人力資源規劃，協調有關職能部門，實施戰略性管理；由所有經理人員負責，涉及產權、民主、法制、文化等企業經營管理重大問題，是由全員參與的組織管理，開放性、動態應變性地面對外部挑戰，有系統化、科學化的專門化方法技術。
3．2 關注知識型員工並進行知識管理
新經濟時代是一個以人才為主導的時代，人才追逐資本的現象將為資本追逐人才的現象取代。素質越高、越稀少，熱門的人才將獲得愈多的機會和更高的報酬，企業競爭優勢將越來越多地依賴於企業創新能力，知識型員工成為企業人力資源管理關注的焦點，知識的創造、傳遞、應用和增值成為人力資源管理的主要內容。
3．3 建立新型員工關系並滿足員工需求
面臨新經濟時代的諸多環境變遷，現代企業組織具有網路化、扁平化、靈活化、多元化等特點，管理制度越來越有彈性，合作、互補關系將代替層級關系。企業日趨重視的智力資本、知識積累、人力資源投資與管理等，也不再僅僅是人力資源管理部門的工作，它需要整個企業，包括高層管理者到一線員工的全方位關心。人力資源管理將是包括影響企業和員工之間關系的所有管理決策和行為的總和，它依靠適度分權，民主治企，依靠科學管理和員工參與，使個人利益與企業利益緊密結合，使企業全體員工為了共同的目標而自覺地努力奮斗。從而實現高度的工作效率。
3．4 圍繞價值鏈並擴展管理范圍
人力資源管理已日益突顯其在企業價值鏈中的重要作用，這種作用就在於能為「顧客」提供附加價值。這里的顧客既包括企業外部的用戶，也包括企業內各個部門單位。人力資源管理部門應積極加強與企業各業務部門的密切聯系，支持、配合業務部門的長期戰略。多年來，人力資源管理者強調把人力資源管理行為限定在企業內部。現在，向顧客導向、價值創造導向的轉變要求把注意力從企業內部轉向企業所賴以存在的價值鏈上．而不管關注的對象是在企業內部還是在企業外部。企業內部的人力資源行為可以持續地作用於企業之外的供應商和顧客，圍繞價值鏈的培訓把供應商、員工和顧客交織成一個價值鏈團隊。
3．5 吸引與留住優秀人才並幫助員工發展
企業一方面要幫助員工規劃職業生涯，為員工提供個性化的人力資源服務和產品，考慮員工個人在本企業工作過程中人力資本的增加；另一方面，要設法提升員工的工作生活質量，使得他們通過在企業的工作和生活實現自身的人生價值和目標。此外，企業還應提高員工的流動成本和流動風險，制約輕率的、泡沫化的人才流動。
3．6 種用信息技術實現虛擬化管理
信息技術的廣泛應用，必然改變人們的生活方式、工作方式和思維方式，相應地要求人力資源管理學會利用信息技術，尤其是以網路為工具，將處於不同地方、不同組織的人力資源有效地整合，為企業戰略和目標服務。信息技術還將改變人力資源管理職能的工作方式。
3．7 進行組織再造並建設學習型企業
隨著社會知識化程度的提高，企業發展的方向是建立學習型組織，也就是能夠不斷創造知識、應用知識和轉移知識的組織。學習型企業強調學習與適應環境發展的重要性，強調企業所有成員的學習，注重開發企業成員的能力。建設學習型企業的關鍵是通過學習型組織的運行來有效地開發企業的人力資源。學習、培訓活動將成為企業里除了生產經營活動之外的最重要活動，成為日常工作的一個組成部分；學習和培訓對員工來說，不再是負擔，也不再是組織給予的獎勵，而是組織的義務和工作的組成；即時學習和持續學習將成為員工學習的主要方式。
3．8 開發企業能力並倡導「以人為本」價值觀
在新經濟時代，企業能力包括硬性能力和軟性能力。硬性能力是指技術能力，如能夠創造有市場價值的技術；軟性能力則是指組織能力，如能吸引、留住優秀的全球性人才的能力。相比較而言，軟性的組織能力更難獲取或模仿。人力資源管理人員要想使企業擁有並維持這些能力，尤其是軟性能力，就必須從培養企業能力的角度來安排人力資源管理的政策和實踐，而自身能力的培養以及所培養的能力能否為本企業持續使用，則取決於企業的價值觀和文化。現代企業，人力資源管理以價值為導向，「人高於一切」的價值觀和文化成為主流。
4 結語
在新經濟時代，企業人力資源管理面臨著一系列變化，表現出新的發展趨勢。作為一個開放的系統，企業的發展過程是一個不斷適應環境變化的過程。企業如果能夠理解和把握這些發展趨勢，積極主動地實施人力資源管理的創新，就能夠有效地提升競爭力，推進企業的發展。
B. 新經濟形勢下，人力資源面臨哪些挑戰與創新
為適應人力資源管理面臨的宏觀和微觀環境均發生重大變化帶來的挑戰，人力資源管理未來發展趨勢要體現以職位與能力為雙基點，以知識型員工管理為重心，以客戶關系管理為導向，以打造智力資本和社會資本優勢為目標。
1.新宏觀環境下的挑戰
我國政府在《國民經濟和社會發展十二五規劃綱要》中提出「以加快轉變經濟發展方式為主線」要「大力實施人才強國戰略，加強現代化建設需要的各類人才隊伍建設」。轉變經濟發展方式要求人力資源管理創新要從微觀的層面轉移到更高的戰略層面，從技術層面逐漸向文化層面過渡。我國在未來一段時期注重發展低碳經濟和戰略性新興產業。低碳經濟要求中國企業在高速發展過程中注意走綠色的低能耗、高產能的發展路徑。戰略性新興產業是國家政策重點扶植發展的產業方向，除了大量物質資本的投入，對其發展起決定作用的還有技術創新和管理創新能力體現的人力資本的投資和利用。
2.微觀環境變化帶來的挑戰
①人力資源管理主體的挑戰。
人力資源管理主體由單一化的工人群體轉變為多樣化的員工群體，其中知識型員工成為員工隊伍的主體，員工構成的多文化背景與全球化員工的協同，80年代和90年代出生新生代員工的管理等問題比較突出。第一，知識型員工更具有工作自主性，有自我尊重的需求，個性自我張揚，知識型員工群體的需求具有復合性。第二，新生代員工的管理顯得更為復雜，80年代和90年代出生的員工逐漸成為企業人力資源的中堅力量。新生代員工中大部分具有知識型員工的特性，要求管理方式進行變革。
②組織變革成為常態。
組織的模式和員工的工作方式要適應客戶需求的變化而不斷變革。組織變革不止、創新不息成為一種常態，這使得職位關系日趨復雜，職責越來越模糊，這就導致了職位的不確定性，組織中的職位由靜態轉向動態，由單一轉向復合。一方面，組織要適應快速的變化，對客戶需求作出快速響應，就需要不斷的縮短流程；但另一方面，由於組織制衡的要求，有些流程不是要縮短，而是要延長。另外，組織戰略與變革正在發生轉變。如何提升企業的人力資源戰略管理能力來打造競爭優勢是組織管理者要考慮的一個問題。
1、復合式人力資源管理雙基點趨勢
早期基於職位的人力資源管理系統難以適應以知識型員工為主導的能力發展需求，企業的管理實踐對人力資源管理提出了新的要求。單一的基於崗位的人力資源管理或者基於能力的人力資源管理都不能解決目前復雜的人力資源管理問題。人力資源管理發展的未來進入到基於能力和職位的復合型人力資源管理階段。
①復合式人力資源管理有兩個前提。
一是人力資源系統設計必須基於對企業業務結構、組織結構與流程的深刻認識與理解，在對組織業務與流程研究的基礎上，構建和設計企業的職類、職種系列，在職類、職種的基礎上進一步研究職位。
二是基於對企業核心能力的深刻認識，確定支撐企業核心能力形成所需要的核心人才隊伍及其結構，並建立相應的勝任能力模型。
②復合式人力資源管理有兩個基點相互促進。
一是職位管理系統。對於有幾十萬到幾百萬的職位的大型集團公司來說，不能僅僅進行單一職位管理，而需要建立職位管理系統。
二是勝任能力系統，包括領導者的勝任能力、全員核心的勝任能力、專業的勝任能力、專業崗位勝任能力和團隊勝任能力系統。
2、人力資源管理主體的新趨勢
在新經濟時代和創業型經濟時代，企業成為經濟發展的主導因素，企業的核心是人才，人才的核心是知識創新者與企業家，二者均為知識型員工。人力資源管理要關注知識型員工的特點，其重點是如何合理開發與管理知識型員工，對知識型員工和新生代員工採用不同的管理策略。
3、知識型員工的有效開發。
知識型員工由於其擁有知識資本，因而在組織中有很強的獨立性和自主性。這就必然帶來新的管理問題，從而要求企業在對知識型員工授權賦能的同時強化人才的風險管理，要使企業的內在要求與員工的成就意願和專業興趣相協調。知識型員工具有較高的流動意願，不希望終身在一個組織中工作，由追求終身就業飯碗，轉向追求終身就業能力，從而為企業的保留人才帶來了新的挑戰。
知識型員工與新生代員工的有效管理。知識型員工的工作過程難以直接監控，工作成果難以衡量，使得價值評價體系的建立變得復雜而不確定，因此，企業必須建立與知識型員工和新生代員工工作特徵相一致的價值評價體系和價值分配體系。新生代員工的能力與貢獻差異大，出現混合交替式的需求模式，需要採取多樣化、人性化和個性化的管理策略。
4、人力資源管理的客戶關系管理導向趨勢
從理念上，員工是客戶。企業人力資源管理的新職能就是向員工持續提供客戶化的人力資源產品與服務，人力資源視員工為客戶服務對象，人力資源管理走向客戶關系管理時代。新經濟時代，企業要以新的思維來對待員工，要以營銷的視角來開發組織中的人力資源。從某種意義來說，人力資源管理也是一種營銷工作，即企業要站在員工需求的角度，通過提供令顧客滿意的人力資源產品與服務來吸納、留住、激勵、開發人才。從實踐上，企業人力資源管理部門有承擔客戶關系管理職能趨勢。主要包括：一是共同願景，通過提供共同願景，將企業的目標與員工的期望結合在一起，滿足員工的事業發展期望。二是價值分享，通過提供富有競爭力的薪酬體系及價值分享系統來滿足員工的多元化的需求。包括企業內部信息、知識、經驗的分享。三是人力資本增值服務，通過提供持續的人力資源開發、培訓，提升員工的人力資本價值。四是支持與援助，通過建立支持與求助工作系統，為員工完成個人與組織發展目標提供條件。
5、打造智力資本和社會資本優勢
人力資源管理的目標是構建以智力資本、社會資本和心理資本為主要內容的新優勢。未來，企業的核心優勢取決於智力資本獨特性及其優勢。智力資本涵蓋人力資本、客戶資本和組織結構資本，客戶資本和組織資本將成為人力資源管理關注的焦點。社會資本和心理資本逐漸成為人力資源管理關注的重要方面。
C. 經濟全球化會給人力資源管理帶來了哪些新課題
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D. 當前人力資源管理發展的新趨勢
當前人力資源管理發展的新趨勢
知識經濟時代，人力資源管理著眼於未來和人的全面發展，現代計算機和通訊技術的不斷發展，也為人力資源的新發展提供了技術支持，新時期人力資源管理呈現出諸多新的發展趨勢。華恆智信順應人力資源管理的發展方向，並結合自身多年人力資源管理咨詢經驗，總結出幾條當前人力資源管理發展的新趨勢。
1.人力資源戰略地位日益加強。新形勢下，人力資源管理要為企業戰略目標的實現承擔責任。人力資源管理在組織中的戰略地位上升，並在組織上得到保證，如很多企業成立人力資源委員會，使高層管理者關注並參與企業人力資源管理活動。人力資源管理不僅僅是人力資源職能部門的責任，而且是全體管理者的責任。企業高層管理者必須承擔對企業的人力資源管理責任，關注人力資源的各種政策。
2.以人為本，「能本管理」。隨著知識經濟和信息時代的到來，工業時代基於「經濟人」假設的人力資源管理工具越來越不適應管理實踐的發展，人力資源管理趨向於以「社會人」、「復雜人」為假設的人本管理。人本管理要求管理者注重人的因素，樹立人高於一切的管理理念，並在其管理實踐過程中形成一種嶄新的管理思想，就是以人的知識、智力、技能和實踐創新能力為核心內容的「能本管理」。「能本管理」是一種以能力為本的管理，是人本管理發展的新階段。「能本管理」的本質就是尊重人性的特徵和規律，開發人力，從而盡可能發揮人的能力，以實現社會、組織和個人的目標。
3.著眼於激活員工的創造性。創新是企業的生命和活力，更是企業生存和發展的決定因素，知識經濟時代的核心特徵是涌現大批持續創新的人才。因此，企業人力資源管理的重點就是要激發人的活力、挖掘人的潛力、激活人的創造力，通過引導員工了解企業發展目標，圍繞具體項目，賦予他們一定的處置權和決策權，並完善相關的薪酬晉升和約束機制，鼓勵員工參與企業管理和創新，給予他們足夠的信任，使其感到自己對企業的影響力，從而釋放人力資源的創造潛能，為企業發展開辟永不枯竭的動力源泉。
4.人力資本特性突出。人力資本是指企業員工所擁有的知識、技能、經驗和勞動熟練程度等。在當今知識經濟時代，知識、技術和信息已成為企業的關鍵資源，而人是創造知識和應用知識的主體，因此，人力資本成為企業最關鍵的資源，也是人力資源轉變為人才優勢的重要條件。現代人力資源管理的目標指向人的發展，就是要為員工創造良好的工作環境，幫助或引導員工成為自我管理的人，在特定的工作崗位上創造性地工作，在達到企業功利性目標的同時，實現員工全面的自我發展。應該注意的是，人力資本既然是一種資本，也是一種實際的投資行為，因而人力資本的投入是要求有一定的收益相匹配的。
5. 人力資源管理全球化、信息化。隨著世界各國經濟交往和貿易的發展。全球經濟日益成為一個不可分割的整體，這種經濟變化趨勢已徹底改變了競爭的邊界。國際競爭的深化必然推動企業在全球內資源配置，更包括人力資源的全球配置。管理人力資源的難度、培訓的難度、不同文化的沖突、跨文化管理，都將成為企業人力資源管理的重要課題。此外，知識經濟也是一種信息經濟、網路經濟，人力資源也將逐步融入信息時代，呈現出鮮明的信息化和網路化特徵。
企業要想使自己的人力資源管理順應時代發展的潮流，就應該牢牢把握住人力資源管理發展的新趨勢。與時俱進，不斷創新，在符合人力資源管理發展的方向的前提下，結合自己企業的特點，制定出切實可行的人力資源管理政策，為企業保駕護航，伴企業一路前行。
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E. 新經濟時代,為什麼人力資源管理更趨復雜,對其復雜性有那些對策
不斷地學習先進的人力資源管理經驗，結合實際，勇於創新，優化管理方法，讓人力資源資本在企業發展中創造更多價值。
F. 如何在新經濟時代下實現人力資源產業創新驅動戰略發展
人力資源作為國家重要競爭力的源泉，必然成為各國競相吸納和爭奪的核心戰略性版資源，而人力資權源的全球化競爭又是一種無准入過程、無交易條件的完全競爭。一個國家和地區能否吸引優秀人才，取決於這個國家和地區能否為各類人才提供一個良好的成長和事業發展環境。十三五規劃後，人力資源將面臨更為嚴峻考驗的同時也為人才的發展與開發提供了充分的發展機遇。在企業招聘力度不斷加大、培訓頻度持續提升、員工薪酬收入水漲船高、福利保障機制日漸完善的情況下，廣大企業依然難以擺脫無法招聘到適配的人才、核心人才很難留住、團隊有效管理更難的困境等。未來人才爭奪戰的加劇更是給企業的發展帶來了巨大的壓力，人才資源的整體素質亟待提高以及如何留住高素質的員工已經變得十分重要，這也奠定了緊缺人才培養和培訓的緊迫性。「互聯網+」的思維強調將企業、人才、合作夥伴等有效資源，通過互聯網實現有效鏈接，要在互聯網上實現社會資源、渠道、信息等的充分整合。
G. 當前新經濟高績效工作系統對人力資源管理提出哪些挑戰
高績效工作系統提出了企業成功所必須的人力資源活動的焦點。企業為了建立高績效工作系統，真正贏得高績效和競爭優勢，就應該改善人力資源管理實踐。從這個角度說，人力資源管理實踐必須支持高績效工作系統，並為員工提供技能、工作動力、知識以及自主權，進而達到工作的高績效。
新經濟模式對人力資源管理提出的挑戰：
第一，經濟全球化拓展了人力資源管理的內容。經濟全球化意味著市場、觀念、產品和思考方式正發生著根本轉變。人力資源管理需要創建新的流程和模式來響應適合全球化的生產和協作方式。全球化的工作環境不僅需要知識、技能方面能滿足企業發展的需要，更要求企業能從戰略高度全方位的融合各方因素。
第二，組織變革常態化加大了人力資源管理的難度。組織的模式和員工的工作方式要適應客戶需求的變化而不斷變革。組織變革不止、創新不息成為一種常態，這使得職位關系日趨復雜，職責越來越模糊，這就導致了職位的不確定性，組織中的職位由靜態轉向動態，由單一轉向復合。
第三，員工結構的變化改變了人力資源管理方式。新時期，員工結構發生了根本性變化，知識性員工成為主流。管理對象出現了一種由知識性員工、知識工作設計、知識工作系統構成的新的三角關系。知識性員工擁有知識資本，往往追求個人成就，在組織中的自主性和獨立性比較強，對組織依附性較小，往往個人成就意願和企業目標之間會存在較大的沖突。
第四，員工交往的社會化創新了人力資源管理理念。互聯網、移動互聯網的快速發展，讓人里資源管理逐步被「社交化」，原來的人才基本封閉在企業內部，是屬於「企業」的，而今天人才則更趨於社會化，是屬於「社會」的，人才在各種社會網路、圈子活動中構建各種協同的合作、信息共享、互信關系。
H. 新經濟時代下如何做好人力資源管理
「天涯若比鄰」，在IT技術尤其是互聯網技術發展的支持下，已經不再是曾經的心心相連，而是普遍擴展到了日常領域，如人際溝通、消費娛樂與遠程貿易。這就是新經濟時代，我們當下所處的時代。在新經濟時代，企業管理已經不能再拿往常看法視之。在這里，知識爆炸性增長，信息以量級速度傳遞和共享，網路消費和娛樂備受青睞，網路輿論威力巨大，人們眼光更為挑剔，需求豐富化，價值觀多元化。在這里，企業要想建立或保持競爭優勢，需要以更加開放的理念，打開快速響應的通道，時刻以客戶體驗為中心，創造性的建立企業經營模式和高效率的組織架構，採用最先進的IT技術和虛擬化手段，用專業化、關懷化的服務去贏得客戶，推崇價值創新和終身學習，實行階段性的差異化戰略。作為新經濟時代下最具代表意義的互聯網企業，是這個時代背景下最具活力和管理參考價值的企業。探討新經濟時代下的人力資源管理策略，以「互聯網企業的人力資源管理策略」為路徑，應該算是一個妥當的引申吧。談到互聯網企業，當然首先要說說目前互聯網企業的幾大類型。筆者認為，目前互聯網企業可總體概括為八大類型：一是門戶網站類，如新浪、搜狐、網易等，二是搜索引擎類，如網路、谷歌等，三是網路游戲類，如盛大、九城、征途等，四是即時通訊類，如騰訊、MSN等，五是電子商務類，如易趣、阿里巴巴、淘寶、當當等，六是網路招聘類，如前程無憂、智聯等，七是旅遊酒店類，如攜程、E龍等，八是網路社交類，如世紀佳緣、FACEBOOK等。當然，實際上，現在的互聯網企業五花八門，不一而足，而且業務單元交叉，相互涉足。不過，就影響力而言，大概可歸總為以上八大類，一些細小的分類，則可歸於八大類之下。不同類型的互聯網企業，企業管理的側重點有所不同，但整體來說，面對的行業特徵與管理挑戰是一樣的，人力資源管理實踐也大致相同。下面，筆者就互聯網企業的人力資源管理策略作具體闡述：一、互聯網企業的人力資源管理，首先應把握好行業特徵和企業戰略，了解好互聯網從業人員的個性特徵與訴求，從中掌握好基礎與關鍵點，然後做出有效的人力資源規劃。（一）人力資源管理只有把握互聯網行業特徵，才能有的放矢、重點突出。互聯網企業行業特徵大概有以下三個方面:1、行業發展快速多變，競爭激烈。互聯網行業是一個新興行業，行業技術發展迅速，商業模式極富創新。為此帶給互聯網企業的戰略挑戰非常之大，互聯網企業只有不斷的發展創新，在諸如商業模式、業務模式、管理模式、物流模式等方面下足功夫，不斷追求卓越，追求效率，做到既前瞻又務實，才能引領產業發展，形成強大的競爭力。依此特徵，給人力資源管理帶來的挑戰是企業組織架構頻繁變更，部門整合加劇，而員工的招聘、培訓、調配、勞動關系等工作因此變得更為重要和緊迫。2、涉及產業多元交叉，融合發展。緣於互聯網的虛擬特性，目前的互聯網企業，除非是初期發展階段，很難說會有單獨業務模式，最終的走向都是多元融合，以形成整體優勢。如阿里巴巴，涵蓋B2B貿易、B2C貿易、網路支付和搜索引擎等領域，騰訊，涵蓋即時通訊、網路游戲、門戶新聞、網路視頻、網路交友、輸入法等領域，盛大，涵蓋網路游戲、網路文學、網路在線等領域。真正具備領導地位的互聯網企業，都不會是單一業務模式。依此特徵，給人力資源管理帶來的挑戰是人力資源管理者必須對多產業特徵和屬性廣泛涉獵並有所把握，這樣才能做好組織架構設計、人力資源規劃、職崗分析和流程規范，對崗位任職資格和勝任素質有更清晰的認識和把握。3、追求客戶量級規模，關注體驗。互聯網具有虛擬性，正因如此，互聯網企業耗費的是信息資源與創造力，而不是物質資源。不同於傳統行業，互聯網產品具有非物質性，如無限復制性、無限共享性和無限使用性，因此它追求的是用戶量級，只有用戶數量規模越大，它的邊際成本才越低，利潤才越大。而要追求用戶量級，尊崇客戶價值，關注客戶體驗，牽住客戶的心，就是其中的關鍵。依此特徵，給人力資源管理帶來的挑戰是由於企業對消費者數量增長和體驗的密切關注，市場和客服在管理中尤為重要，因此，人力資源管理上必須將市場及客服人員供求及客戶意識和領導力的提升作為戰略重點，並在此方面投入大量的資源。（二）企業戰略，大如商業模式、贏利模式及行業標桿建立等，小如年度發展規劃和項目規劃方案，都是人力資源管理戰略規劃的前提基礎。1、互聯網的行業特徵，很大程度上決定了其商業模式的多樣性及創新性，而企業採用何種商業模式，又對人力資源管理有不同的要求。如淘寶的C2C平台模式，其重點在於平台構建，不在於自建物流，而當當網的B2C模式，不僅要做好平台構建，而且對采購和物流方面有很高要求。不同的商業模式在組織架構和人力資源管理上的發展戰略當然不同。人力資源管理者只有深刻理解企業商業模式，才可能建立起真正有效的人力資源規劃。2、互聯網作為新興行業，贏利模式不斷創新。好的贏利模式的創新與選擇，是企業最大的發展戰略。諸如基礎服務免費、第三方付費、增值服務收費等方式，對企業品牌管理、平台研發和廣告營銷提出了特別的要求，因此，對人力資源管理提出了更高的要求，對人力資源管理提出了人員需求和相關人力資源管理內容（如培訓、考核及薪酬等）上的挑戰。3、互聯網企業經過幾十年的迅猛發展，已經在不同領域形成了市場及管理領導型企業。而近代商業發展經過幾百年的發展，已經形成了全球范圍的企業典範。為此，企業在發展戰略上，建立行業標桿，樹立學習的榜樣，是企業迅猛發展最好的方法。同樣，如何選取標桿，對人力資源管理而言是一種非常大的挑戰，畢竟要依據行業、文化、發展階段等因素綜合考量，標桿選擇錯誤，對企業的影響巨大，而選擇正確，則無疑是一種巨大的助力。4、企業的發展戰略，不僅限於商業模式、贏利模式和標桿學習，在具體的市場、管理、人才戰略等方面的規劃同樣重要。人力資源管理者只有在知悉企業發展戰略的基礎上才能有效規劃人力資源發展戰略。而其中的挑戰，不僅在於企業高層的人力資源管理意識，也在於人力資源管理者積極的作為和有效的行動，從而產生影響力和促進力，當然還有部門間的有效溝通與協調。（三）把握好互聯網從業人員的個性特徵與訴求，決定著互聯網企業員工的選、育、用、留等人力資源管理策略的有效性，將為企業的人力資源供求平衡產生極大作用。1、自我意識非常強烈，普遍關注自我。這是同現代80後、90後員工價值觀的發展趨勢是一致的。緣於員工自我意識的強烈，在人力資源管理策略上更需要注意對員工溝通、服務的提供，讓員工充分參與到企業管理中。只有這樣，才能滿足員工被關懷的感覺，才能讓員工感到受重視和能力被充分發揮，達到員工通常的心理預期。2、就業觀念變化大，職業流動性大。互聯網從業人員的學歷普遍較高、年齡普遍較輕，自我意識比較強，行事不太受束縛，這導致他們的就業觀念通常變化較大，職業流動性也大，企業忠誠度較之其他行業更低。因此，對人力資源管理而言，如何做好員工的職業生涯設計，打造良好的晉升制度與薪酬激勵體系，能否提供菜單式福利和彈性工作時間，決定了能否有效留存員工和激勵其干勁。3、富有激情，但情緒變化大。由於互聯網從業人員普遍年輕，對前途充滿著希望與夢想，所以讓夢想與現實產生落差，自信心受到打擊時，情緒變化通常很大。因此，人力資源管理上，需要充分關注員工的工作生活各個方面，加強企業與員工的溝通和員工之間的相互溝通，同時從培訓和文化上下功夫，提高員工的心理素質和抗壓能力。只有這樣，才能保證員工的情緒穩定性，保證工作不受情緒的影響。二、互聯網企業在人力資源管理戰略上，以人力資源規劃為基本點和支撐點，以人員招聘、員工培訓、績效考核等模塊為重點，讓薪酬福利、勞動關系管理、企業文化等模塊與之相配套。同時，應該遵循一些基本原則，以保證戰略執行的無偏差。（一）人力資源管理戰略的要點：1、以人力資源規劃模塊為基本點和支撐點。人力資源規劃是人力資源管理其他模塊工作的基礎，只有做好這一工作，其他模塊的工作才能變得有效。2、以員工招聘、培訓、績效考核管理等模塊為重點。員工招聘和培訓，是人力資源供給的內容，員工績效考核管理是人力資源激勵的內容，三者均是人力資源管理中作用最為直接、作用最為日常的工作，資源投入也最為廣大。因此，應無可爭議地成為管理重點。3、讓薪酬福利、勞動關系、企業文化等模塊密切配套。這三者都是人力資源激勵的內容，之所以說這三者不是重點，僅僅是因為相對來說其所需投入的資源和工作周期不同於其他模塊。但要讓人力資源規劃、招聘、培訓與績效考核等模塊發生更大的作用，這三者必須建立配套機制。（二）人力資源管理戰略的基本原則：1、定位明確化。人力資源管理，首先要明確自身的定義，將自身的角色界定清楚。一般來說，人力資源管理的角度如下:1) 平台的角色。人力資源管理，首先是建立一個管理的平台，包括組織平台、制度平台與信息平台，讓公司所有涉及人力資源的內容在一個統一的平台上連通，所有工作通過人力資源平台得以更好完成。2）服務的角色。人力資源管理，是企業中的職能管理，服務於公司的戰略營銷，免不了具體戰術執行。因此，人力資源管理必須做好基本服務，讓戰略營銷方面得到人力資源方面的有力支持。3）顧問的角色。人力資源管理，是一個技術性非常強的職能。相較於戰略營銷與其他職能管理部門，人力資源管理者應該成為一名指導其做好轄內人力資源管理的顧問角色，幫助其解決人力資源管理方面的問題。2、民主集中化。1）民主化。所謂民主化，就是集思廣益，俗話說「三個臭皮匠，頂個諸葛亮。」只有在人力資源管理中充分實行民主化，就會讓人力資源管理決策有更多維的視角，不同的人從不同的角度提出看法與建議，可以讓事物更加客觀的呈現出來，有助於決策的科學化。2）集中制。光有民主，是遠遠不夠的。因為民主可能導致意見不統一，無法形成合意和共識，因此，必須在民主之後進行必要的集中，讓民主的力量發揮出來。3、管理信息化。現代信息技術的發展，讓管理變得更加透明和便捷，使得管理信息得以有效共享，減少信息溝通的阻礙與誤會，從而讓管理更為有效。人力資源管理是一個非常需要信息溝通的職能，其信息溝通的有效性非常重要，甚至起到至關重要的作用。4、流程標准化。所有人力資源管理內容，均應形成制度流程，並一律標准化操作。這樣做的目的，是做好系統統一，使得各項工作能夠有效兼容共享，同時避免人為失誤。三、人力資源規劃，無疑是人力資源管理中最重要的環節。互聯網企業的人力資源規劃，應做到前瞻化、系統化和標准化，應著眼於有效構建和完善企業的組織架構，明確劃分部門職能，再進行全面、深入的崗位和人員分析，建立起完善的職崗體系和人崗匹配，然後在此基礎上分析人力資源供需的內外部影響，有效預測和平衡當前及未來的人力資源供需關系。（一）如何構建和完善企業的組織架構，明確部門職能，進行崗位和人員分析，以建立完善的職崗體系和人崗匹配？1、如何構建和完善企業的組織架構？首先是搭建一個好的組織框架，使之適應企業的發展，快速高效，同時具有可持續性。其次是持續改進，不斷完善，使得架構組合逾加嚴密和默契，改善不足，實現制衡。再次是通過組織架構和部門職能的明確，打破部門壁壘，實現企業部門間的無邊界，搭建人盡其才、才盡其用、用能有效、效可融人的激勵平台。企業組織架構是是人力資源管理最基礎、最重要的支撐平台。雖然企業的組織架構，基本上是由企業老總規劃設計，但人力資源管理者應提供專業的意見以供參考。在組織架構定型後，著力於如何將組織架構平台的效率進行提高，使得企業資金流、信息流、物流、工作流更為高效，使得企業內民主與監督做得更為出色，從而為人力資源管理提供更好的平台環境和體制支撐。一般來說，企業組織架構可大致分為三大類型：一是傳統型，如直線式、矩陣式等，二是效率型，如扁平式、項目式等，二是制衡型，包括分權式、審計式。對人力資源管理而言，互聯網企業在組織架構上的平台建設更易構建。由於其所屬行業的研發-市場—客服—物流的駝峰型結構，所以將上述三大類型的組織架構加以融合，形成現代企業最佳組織架構，將是最為可行、最為有效的組織架構。下面具體說明：1）先構建起傳統的直線式組織架構，以之作為整體組織架構的基石。傳統的直線式組織架構，它有著管理直接、便於控制的優點。因此，互聯網企業也不例外，仍應將之作為基礎架構，再在此基礎上配合相應架構形式，這樣形成一個綜合的豐富化的制衡架構。現實中，直線式組織架構是當下絕大多數企業所應用的基礎架構，由於它的優越性，從古至今長盛不衰。2）在基礎架構的基礎上，加強其本身的扁平化，形成扁平式結構。所謂扁平化，即對組織管理層級加以簡化，讓管理層級盡量壓縮，適當增加每一層級的控制幅度。扁平式結構的目的在於提高溝通和執行效率，避免大企業病與官僚主義，以期快速、靈活地應對市場變化。扁平式結構的關鍵在於提高管理者的團隊領導力和管控能力，有效減少管理層級，同時平衡好管理與專業之間的關系。隨著社會的發展，企業管理水平越來越高，管理理念也越來越先進。扁平化是管理交流中最常提及的一個詞彙，是目前企業增效的有效手段。目前中國政府進行的大部制改革，就是治國版的扁平化舉措。3）在基礎架構基礎上，標准化矩陣式結構。所謂矩陣式，除了直線管理式外，加入了職能管理式，形成矩陣結構。矩陣結構，既保持了直線式的簡化，又加入了職能式的專業，實現了有效的融合。矩陣式結構的目的在於既保持了管理的高效率，又增強了職能的專業度，矩陣式結構的關鍵在於矩陣的縱橫架構平衡與交叉考核的權重設計，當然還有先進的IT系統。當前許多企業，如海爾，既成立了各事業部，同時又成立管理本部，這就是典型的矩陣式結構。4）在基礎架構的基礎上，常態化項目式結構。所謂項目式，就是在日常工作中，針對一些項目工作或專案，從各部門抽調相應的專業人員，成立專門的項目小組或專案小組，以完成相應的任務。項目式結構的目的在於高質量的完成專業的、集中的、臨時的工作任務，一般運用於短期的、非常規的、專業性較強的工作中，其通常還能融洽化跨部門工作，使之常態化，常能有效打破企業部門間壁壘，形成無邊界溝通與管理。項目式結構的關鍵在於將企業管理中的工作加以分解，使之能經常性提供項目機會，同時注重挑選有領導能力的項目負責人或為其配備有協調能力的好幫手。現實中，華為企業的鐵三角攻堅小組，就是典型的項目式管理，其有效整合了銷售、技術與後勤，實現了項目攻堅的完善組合，同時促進了三者間的團隊意識與和諧關系。5）在基礎架構的基礎上，有效平衡部門權能，使之形成制衡式結構。現實管理中，許多企業里的各個部門權能不一，有部門權重的，可以呼風喚雨；部門權輕的，被視如草芥。其中很關鍵的一個原因就是組織架構時沒有實現很好的制衡。部門間不能實行很好的制衡，通常會造成部門間的壁壘和資源配置的極大浪費與制約。因此，如何制衡部門權能，使之相互制約，有所約束，同時又能得到應有的資源配置，就是其中的關鍵。西方國家架構中的三權分立為企業管理中的組織架構設置提供了有益的借鑒與參考。在企業組織架構時，讓職能部門制約銷售部門的資源提供，讓銷售部門制約職能部門的服務效率，讓財務部門制約其他部門的預算支出，讓人事部門制約其他部門的人力編制，讓采購部門制約其他部門的物料需求，讓監察部門制約其他部門的合規性……通過各部門、各職能間的相互制約與審計，使得各部門的工作效率和成本意識提到極點，企業整體效率和效益才能完全顯現。總之，在人力資源管理中，在把握行業特徵、洞察人才特點和領悟企業戰略的基礎上，首要做的就是人力資源規劃，而組織架構的設計則是人力資源規劃的重中之重。沒有一個好的組織架構，後續的工作便會事倍功半。好的組織架構就是一個可以放縮員工能量和效率的機制平台。也只有做好組織架構的設計和部門職能的明確劃分，才能夠讓部門間工作溝通與協調無縫對接，部門間壁壘才可以有效打破，部門間才可以產生真正的協同作戰、並力向前。2、在組織架構搭建和部門職能劃分明確後，進行崗位和人員分析，建立完善的職崗體系和人崗匹配就是人力資源規劃的重點。只有進行完善、細致詳盡的崗位和人員分析，才可以建立起完善的職崗體系和人崗匹配，才可以通過崗位和人員價值的評估，為後續的績效和薪酬體系的設計打下堅實的基礎。1）進行完整、全面的崗位分析。在組織架構的基礎上，按價值鏈和業務流程的分工，建立崗位分類，形成清晰、有序的職崗族類和編碼，對各崗位進行相應的分析，形成詳盡的崗位說明書，其中包含崗位基礎信息（含崗位定位、評定職級、隸屬關系、定編定員、工作特徵、所處環境等）、崗位工作職責、崗位績效標准、崗位任職資格、崗位勝任素質特徵等方面。2）進行完整、全面的人員分析。所謂人員分析，主要包括兩方面：一是量的方面，即企業內的人力結構與人力特長分析，二是質的方面，即個人能力素質分析。3）將崗位分析與人員分析的結果進行整合，形成有效的人崗匹配。在明晰職崗體系和人員狀況後，以人員為中心，以職崗為單位，讓人員管理與職崗管理形成矩陣架構，便可以進行相應的比對，得出人崗匹配度，從而為後續的人員配置打下基礎。（二）如何有效分析人力資源方面的內外部影響，預測和平衡當前及未來的人力資源供需關系？1、如何有效分析企業人力資源方面的內外部影響？外部環境是指對一定時期內企業內需求人員的供給與需求狀況進行分析，內部影響是指對企業內部文化和用人策略進行分析。1）分析外部影響主要有三個渠道：一是分析公共信息，主要包括勞動人事部門對外發布的信息，二是分析專業招聘網站和調研公司的相關調查研究數據，三是分析人才中介發布的招聘信息和求職者信息，也包括分析參加招聘會的相關公司需求及應聘人員狀況。2）分析內部影響主要包括對文化和用人策略的分析，這需要對企業文化和用人策略進行深入的調研和把握，企業文化和用人策略很大程度上影響著企業員工的工作匹配度、人才的選拔路徑和流失率，因此對人力資源供需的影響很大。2、如何有效預測和平衡當前及未來的人力資源供需關系？平衡人力資源供需關系，首先要盤點當前的人力資源現狀，掌握人力資源庫存。其次要預測未來的人力資源需求，再次要預測未來的人力資源供給，包括內外部，最後對比供需，作出提前部署與規劃，使之達成平衡。1）盤點當前的人力資源現狀。通過前述的崗位分析和人員分析，人力資源現狀很容易分析、判斷出來，大的硬性的方面指人力編制與實際編制的差距，如超編、滿編或缺編，小的細致的方面指人力結構（如性別結構、年齡結構、學歷結構、經驗結構、地域結構、年資結構等）及其合理性、人崗匹配度、人均效益/產出等。2）預測未來的人力資源需求。主要通過三個方法：一是分析過往的員工流失率，預測人員流失情況，二是分析過往的人員需求規律，預測人員需求情況，三是分析戰略擴張或緊縮可能導致的組織結構或崗位結構的變化，因之可能產生人力需求的新增或減少。三者的結合，就形成為未來的人力資源需求。3）預測未來的人力資源供給。主要通過二個方法：一是分析外部人才庫，包括外部人才市場、中介、獵頭及學校等招聘渠道可能引進的人力資源，也包括在以往外聘中保留的次優但暫未錄用的人才（其在外聘過程中歸納的外部儲備人才庫）。二是分析內部人才庫，主要指通過職業生涯規劃和培訓形成的內部儲備人才庫。通過對當前及未來人力資源供給與需求分析與判斷，就可前瞻性作出人力資源規劃，以有效保持人力資源供需之間的平衡。當然，由於互聯網所屬行業的快速變化特性，人力資源規劃往往並不能十分准確。為此，人力資源規劃上應該具備良好的彈性空間，以適應可能出現的各種突發情況。四、互聯網企業在員工招聘上，應做到全局化、看能力、重潛力、依測評、嚴執行五個要項。唯此，才能有效使得人員招聘能有效落實，完成預期的人力資源供給。人力資源規劃完成，僅僅是完成了人力資源管理中最基礎的部分。招聘與配置，就是讓招聘到崗的員工能夠基本勝任崗位當前和未來的能力與素質要求。（一）全局化。只有通過前期有效的人力資源規劃，做到系統一盤棋，才能有效滿足人力資源需求，避免招聘工作形如救火隊員，前後難以顧及，同時也避免產生不必要的資源浪費。所謂全局化，是指在招聘和配置工作中，要根本規劃方案全盤考慮招聘計劃，譬如哪些需求外聘解決、哪些需求進行輪崗、哪些需求直接配置、哪些需求內部競聘等。1、依據人力資源規劃方案，制定年度招聘和配置方案，有效整合內外部人才資源，達到合理配置以使人盡其才、才盡其用的目的。2、實施過程中，應完善化各種人才甄選手段，如校園巡講、基礎及專業筆試、素質測評、綜合評審等，以真正識別適崗人才，提高員工入職後的有效性和穩定性。3、人員到崗試用，招聘配置工作並未結束，而應至少跟進到員工轉正為止。真正有效的招聘與配置工作，是為企業招聘到產生效益的人力資源，而非人員到崗就甩手不管。新員工轉正率應該是檢驗招聘甄選工作有效性的一個不可或缺的指標。（二）看能力。所謂看能力，其實質是重視勝任素質，而不唯學歷或經驗或理論是論，這些都是被歷史和實踐證明是謬誤的不當觀念。1、唯學歷論，容易誤入本本主義。所謂本本主義，即是指想當然地認為高學歷即是高有力，覺得學歷高，自然而然比別人工作更出色。2、唯經驗論，容易誤入主觀主義。這里有兩個方面，一是認為有經驗就一定可以做好以前做過的工作，以前做過不代表以前做得很好，也不代表以後一定能做好，二是經驗是一種主觀意識，偏重經驗即是主觀主義，追求主觀而不注客觀，容易先入為主、武斷行事。3、唯理論論，容易誤入教條主義。這里有兩個方面：一是一是說得出做不出，典型的有知識無能力，二是生搬硬套理論，不注重結合實際做靈活應用。（三）重潛力。所謂重潛力，就是要看應聘者的未來發展潛力，不僅關注目前的勝任素質，更關注其學習能力是否出色，能否通過培養有效提升個人能力及勝任更高階的崗位求，以取得出色績效或符合企業不斷成長的人才需求。能力著眼於現在，潛力著眼於未來，能力與潛力不可偏廢。（四）依測評。這里指的是在招聘配置人力資源時，一律以測評結果為准，最大程度上減少人為主觀判斷的失誤。所謂測評，含測與評兩部分，測包括基礎常識測試、專業理論測試、工作能力測試、心理素質測試、面試、背景調查等，評包括面試小組綜合評價、評價中心技術分析等。只有運用多樣化、豐富化的測評手段，才能保持人員招聘與配置的准確性，保證員工的高適崗率。1、企業應先建立起完善的招聘配置制度，建立全面、完善的試題庫，以基礎常識和專業理論為重點，再輔以完善的面試組織與指導方案。2、企業應同外部專業、權威的測評機構建立合作關系，充分借用其人才測評方面的卓越成果。專業、權威的測評機構，一般都擁有頂級的研究人員和顧問團隊，這都是企業內部所難以比擬的。3、企業應建立起面試官資格認證制度，保證每一名參與面試的面試官均具備足夠的面試應備能力與技巧，保證面試的准確性。（五）嚴執行。所謂嚴執行，就是在招聘配置過程中，嚴格按制度和流程規定執行招聘配置工作，不允許出現人為地簡化或破壞，譬如應測評而不測評，應綜合面試而單獨面試，應組織背景調查而不進行，諸如此類。只有嚴格執行，才能保證招聘配置的效率。四、互聯網企業在員工培訓上，要做到系統化、層次化和效益化三個要項。唯此，才能讓培訓工作卓有成效，使之配套好人力資源戰略的實現。培訓同招聘不同的意義在於，培訓是讓招聘到崗的員工能夠完全符合崗位當前和未來的能力、意識要求。（一）系統化。所謂系統化，就是在員工培訓時，注意培訓體系的全面建設，使其成為一個完善的整體，充分發揮出作用。一般來說，一個系統完善的培訓體系應該包括如下八個子體系：1、培訓組織體系：這主要指的是培訓體系的組織架構。只有先建立起合適的組織架構，培訓體系的建立與實施才能有組織的基礎，才能有系統的規劃與安排。2、培訓需求體系：這是培訓體系的首要環節。只有需求明確，培訓才有針對性，才能真正產生實效。因此，培訓需求體系，如同營銷之中的市場調研一樣，意義重大。3、培訓課程體系：有了培訓需求，就需要建立針對性的課程。如何讓課程更有系統性，讓課程內容、形式更有效果，就需要對課程進行綜合考量。4、培訓講師體系：有了培訓課程，自然需要講師進行授課。講師有內部講師和外部講師之分，如何尋找合適的講師、如何合理安排講師授課，都是決定培訓質量的重要因素。5、培訓評估體系：培訓實施以後，如何評估培訓效果，就需要一個完善的評估系統。而評估的有效性，決定著培訓的效果改善。6、培訓激勵體系：無論是培訓對象，還是培訓講師，都需要激勵。只有他們積極參與，培訓氣氛才會更佳，互動性才會更好，培訓到位率才會提高，培訓質量才能得到保證。7、職業生涯體系：員工職業生涯的設計，必須建立在公司人力資源戰略規劃的基礎之上。它是公司的人力資源戰略
I. 中國經濟新形勢下企業為什麼需要區分人力資源與人力資本
人力資源」和「人力資本」的管理觀念都是產生於美國的經濟、管理學成果。與許多經專濟、管屬理學上的方法和概念一樣，「人力資源」和「人力資本」還沒到最終區分出孰優孰劣的時候，甚至這可能根本就不成為一個問題。它們各有適用的環境，同時也在某些方面表現出顯著的差別。
J. 新的《勞動法》中.人力資源受到 經濟的直接影響,產業集中不高的特點外,還受到哪些政策的新影響
企業的人力資源政策是和企業經營戰略相適應的人力資源戰略的具體化，因此，企業的人力資源政策是與外部的經濟狀況、市場環境、行業狀況緊密相聯系的。如果企業面臨緊縮的市場環境、需求減少的行業市場，企業的經營狀況無疑會受到相應的影響和打擊，因此，實施收縮性的人力資源政策就可能成為這些企業的選擇。對於長期習慣了人力資源擴張的企業而言，實施收縮性的人力資源政策還真有難度與苦惱。那麼，如何有效實施收縮性的人力資源政策呢?
其實，在經濟高漲時期保持發展成長的企業不一定是優秀企業，而在經濟低潮、行業萎縮、需求不足的狀況下依然運作井然保持成長的企業一定會是優秀的企業。實施收縮性人力資源政策並不能理解為企業是在衰落，而只能理解企業為增強企業競爭力而進行的人力資源調整與政策調整。日本企業在歷經10年的經濟衰退，許多企業近十年都沒有增加工資，而企業依然充滿競爭力，員工沒有任何躁動、不滿與怨氣，依然平和、樂觀和敬業，這才是世界級優秀企業的表現。
實施收縮性的人力資源政策常常包括：
增強崗位的靈活性。通過崗位培訓提高員工的崗位工作技能，實現員工的「一專多能」，既更專精於本職工作，也能勝任更多的崗位，從而提高員工從事崗位工作的靈活性。俗話說：淡季不淡，忙季不忙。淡季的時候，多將時間放在員工的培訓與開發上，忙季的時候，員工的技能提高了，而且還可以根據工作需要補充到其他崗位上去。提高員工崗位的靈活性還可以通過崗位輪換來實現。
凍結人員外部招募或裁減人員招募計劃。當通過有效的培訓開發，員工具有了更強的崗位靈活性之後，就能勝任多種不同的工作崗位，也能夠補充到需要的工作崗位上，這樣就可以凍結人員外部招募或裁減人員招募計劃，工作需要的崗位可以藉助內部勞動力市場從內部員工中招募，或者裁減人員招募計劃，僅從外部市場招募公司內無法補充的關鍵崗位人才。
凍結工資增長或減薪。在一個工資鋼性(能漲不能降)的企業中，凍結工資增長就難受到員工的接受，更不用說減薪了。因此，企業在實施凍結工資增長或減薪政策的同時一定要先與員工溝通，讓員工理解企業的決定，同時也鼓勵他們理解企業的困難，同舟共濟，團結一心，與企業結成「命運共同體」戰勝困難，並激發更大的精神動力。如果真有員工不能認同企業的政策，那不願與企業同患難、共命運的員工也不能算是企業所需要的員工了。
最後的選擇是裁員。任何事物都具有兩面性，即所謂的「雙刃劍」。裁員應該是縮小人力資源成本最明顯最有效的行動了，短期而言馬上就能發揮看得見得效益，但它又是一個對員工心理打擊最大的行動了，它可能會喪失員工對企業的凝聚力，長期而言對企業的傷害很大。所以裁員永遠不能算是最好的方法，最多隻能算是權宜之計。而且當企業面臨經濟狀況回暖的時候，又要支付更高的招募成本，裁員減少的成本又可能會被抵消。
尤其重要的是，任何一種緊縮性的人力資源政策，都需要通過對企業價值觀的調整來獲得員工對企業政策與理解，並樹立起員工戰勝困難的動力，讓公司經營上的困難成為全體員工萬眾一心、團結奮進的精神動力。
總之，上述不同的方式，不能絕對地來評那一種方式好與壞，都有其好的一面和不好的一面，因此，企業在選擇有效人力資源政策的時候一定根據自己企業的實際情況、經營特點、人力資源狀況與企業發展戰略而採用靈活的方式。