聯想產業鏈

㈠ 聯想兼並IBM的PC業務屬於什麼類型的兼並，其可能的動機是什麼

2004年12月8日，聯想集團（0992.HK）在北京宣布並購IBM的全球PC業務，這標志著聯想向國際化邁出了實質性的一步。完成並購交易後，聯想PC業務的規模將躍升為全球第三。聯想並購是中國IT企業海外收購金額最大的案例，國內外媒體都表示了極大的關注。英國《衛報》發表文章認為聯想收購IBM的PC業務將開啟中國的新經濟時代，標志著中國公司真正開始了全球化並購。Stein Roe投資咨詢公司的投資商查克·瓊斯（Chuck Jones）表示，如果聯想希望在世界舞台上扮演重要角色，收購IBM的PC部門就是實現這種目的的有效方式，否則聯想至少還得為此付出十年的努力。而持懷疑態度的聲音也不絕入耳，認為聯想並購針對有美國精神象徵的IBM，不得不面對政治、文化、管理及資金等現實問題。毫無疑問，這起並購凝聚了大量的商業智慧，並購者背後究竟蘊涵著什麼樣的利益訴求？並購對相關利益方會產生怎樣的經濟後果？又能給中國企業帶來何種啟示呢？

不同動因促成並購

衡量並購的得失必須了解並購的緣起，我們從聯想和IBM的戰略背景出發，剖析其是否具有邏輯清晰、判斷合理的交易動因。

並購成為聯想國際化路徑的首選

從2001年到2004年，國際化已成為聯想越來越亟需解決的課題。從聯想的主要財務指標可以看出（圖1），聯想在經歷了1997年到2001年的高增長階段後，2001年是明顯的拐點，此後各項財務指標的增長勢頭都明顯平緩。對於急欲國際化的聯想而言，漸進地通過自有資金擴大規模的方式盡管穩健，但略顯緩慢，無法縮短超越競爭對手的時間。不僅如此，2004年3月，聯想正式成為奧運會第11個加入的全球合作夥伴（TOP），在支付6500萬美元現金及等價物的條件下，能夠以奧運頂級贊助商的身份在全球200多個國家和地區開展市場營銷，為此，聯想必須具備足夠廣泛的營銷網路，才能充分享受自己的權利。但是，如果聯想為了充分利用奧運營銷資源而組建自身的營銷網路和人才儲備庫，將耗費大量的資源和資金，也未必能贏得時間。因此，並購已成為聯想國際化路徑的首選。

聯想控股的總裁柳傳志(柳傳志新聞,柳傳志說吧)曾表示，聯想集團收購IMB PC的主要目的是看重其強大的研發能力和先進的管理技術。但我們認為，聯想海外並購的根源在於戰略利益的驅動，無論從地緣的角度，還是從產品同質化的角度看，聯想與IBM PC之間都存在著很強的互補性（表1、表2）；除了業績虧損外，IMB的PC業務能夠彌補聯想所匱乏的競爭力要素，包括獲得品牌、通道、銷售人員、管理團隊、售後服務等，並購後聯想可以便利地在IBM搭建的平台上拓展國際業務。對聯想而言，「與大象一起跳舞」雖然並不輕松，但除此之外，似乎並無更好的選擇。

財務結構暗示聯想管理層存在並購沖動

美國學者麥克·詹森和威廉·麥克林（Jensen & Meckling）的研究發現，在負債較大的資本結構下，公司管理層具有強烈的動機去從事那些盡管成功機會甚微，但一旦成功則獲利頗豐的投資，因為一旦成功，管理層將獲得大部分的收益，而如果投資失敗，則由債權人承擔大部分費用。他們提出的企業代理成本理論認為，與股東相比，管理層更關心企業的規模問題，因為一般來說，規模高速擴張的企業，管理層升遷的機會更多，大企業管理層的聲譽、社會地位及所獲得的各種貨幣、非貨幣收入也較中小企業高。

由於股東不能完全監督和控制管理層的並購行為，管理層有可能犧牲股東利益去追求並購。盡管管理層持股、薪酬計劃或其他激勵機制能起到一定約束作用，但這些努力一般不足以使股東與管理層的目標達到完全一致。

從聯想的情況看，1999-2003財年間其資產負債率大體保持穩定，但2004財年資產負債率達到46%，較2003財年的38%明顯上升；而截至2005年3月31日，聯想高管持股比例僅為0.58%。在負債率較大的資本結構下，聯想的高管可能有強烈的動機去並購IBM的PC業務。雖然歷史上PC行業的並購結果表明成功機會甚微，但一旦成功，聯想的高管將獲得大部分的利益。

麥克·詹森還發現，企業擁有閑置資金時，管理層傾向於將多餘的資金投資於能夠擴大企業規模的非盈利項目，而不喜歡將這些資金用於支付股利或回購債券，這實質上是以犧牲股東利益為代價來增加自己的利益。從聯想的情況看，聯想集團的現金流量充裕，2005年達到了30.19億港元，較2004年增長13.9%，但聯想攤薄後的每股盈利僅增加了7%，派發的每股股息僅增加了4%。從這一角度看，聯想並購可能同樣與高管的傾向性存在很強的相關關系。

聯想的並購行為確實進一步提升了管理層在業界的影響力。2005年12月《中國企業家》雜志公布「2005年度中國企業領袖」25人名單，聯想控股總裁柳傳志因幫助聯想集團並購IBM的PC業務而排名第一位，成為年度「最具影響力企業領袖」；同月美國《財富》雜志評出的「2005年最具影響力的25位商業領袖」中，楊元慶排名21位，入選的原因同樣是其全球擴張計劃。聯想並購行為帶來的部分經濟結果與麥克·詹森的解釋有驚人的相似之處。

PC業務拖累業績使IBM無法容忍

任何並購交易的達成都是雙方博弈的結果。IBM出售全球PC業務的動因，與其近年向服務軟體業務轉型的戰略密切相關。IBM現任CEO薩姆·帕米薩諾（Sam Palmisano）在解釋IBM出售全球PC業務的動機時稱，最主要的原因是IBM的市場戰略已經與PC業務之間的距離越來越遠，而聯想集團卻在PC市場占據優勢。我們認為，這只是問題的一個方面，而根本原因在於PC業務對IBM的整體貢獻率已經降到無法容忍的地步。

財務數據表明，IBM近些年來業績穩定，但增速緩慢，關鍵業務的邊際利潤出現下降趨勢；盡管2003年其軟體業務獲得了高達86.5%的邊際利潤，但仍然無法阻止總體邊際利潤下降1.1%；隨著Microsoft、Intel、惠普等跨國巨頭的競爭，IBM面臨著市場份額被蠶食的危險，尤其是IBM引為自豪的全球服務領域也出現了邊際利潤下降的趨勢，從2002年的26.3%下降到2003年的25.1%。這說明IBM已經缺乏「成長即是美」的活力，需要優化利潤結構。

進一步對比IBM 1994年和2004年的分類業務可以發現，2004年服務業務收入的金額和佔比都有明顯的上升；盡管軟體業務收入占總收入比例維持在15%-18%之間，但其對公司毛利貢獻卻始終高達33%以上；而PC業務收入雖然占總收入的12%，但包括PC在內的硬體業務利潤僅占總利潤的0.7%。2001年-2004年上半年期間，IBM的PC業務營收達341億美元，但累計虧損9.65億美元。著名市場研究咨詢公司Gartner在幾年前就預測IBM會在2007年前退出PC市場，理由是IBM的PC業務在表現最好的年度占其全部利潤也不到1%，而該業務的盈利及增長趨勢難以超越居於領先地位的戴爾。由於投資者對IBM的經營業績不滿意，2004年IBM股價跌幅達6.3%，而同期美國標准普爾指數上漲9.1%。

協議內容IBM略占上風

籌備安排

從2003年12月起，聯想開始著手對該項收購進行盡職調查，聘請麥肯錫為顧問全面評估並購的可行性。2004年春節過後，聯想又聘請了高盛公司作為財務顧問，開始了與IBM長達一年的艱苦談判。聯想集團和IBM的銷售收入和品牌認知度相差懸殊，因而這起收購也被媒體稱為「蛇吞象」。但楊元慶認為聯想的並購是有備而來，聯想進行戰略轉型的時候，先實施了兩次戰術准備，即全球改換標識和加入奧運TOP計劃，因此，此次收購IBM PC業務是聯想實施國際化的重要標志，而不是起點。

雙方為本次交易能夠順利通過美國政府審查做了充分准備。IBM曾邀請了包括前國家安全顧問斯考克羅夫特（Brent Scowcroft）在內的政要出面游說政府部門，還說服美國政府放棄了阻止北卡羅納州羅利三角科技園的研發人才轉入聯想的要求，這保證了並購中最寶貴人力資源資產順利移交給聯想；而聯想方面也積極配合美國政府部門調查，並做出了讓步：不尋求獲得IBM美國政府客戶的名單，聯想員工不能進入除IBM PC部門外的任何IBM辦公樓等。雖然美國外國投資委員會（CFIUS）延長了對該項並購的審查時間，但審查最終於2005年3月9日通過。

交易結構

2004年12月8日，楊元慶正式宣布雙方已於12月7日簽署最終協議，協議主要內容是（圖2）：

一、代價支付。聯想集團以17.5億美元收購IBM全球PC業務，成為新聯想。收購代價包括6.5億美元現金、6億美元聯想集團股票及承擔IBM PC的5億美元債務。首次交割將於2005年4月30日實施，此前聯想須於2004年12月8日向IBM支付25,000,000美元現金作為商譽保證金。商譽保證金和應計利息252,493美元由IBM保管，交割時用於抵扣聯想應付IBM的現金代價。根據協議，首次交割時聯想須向IBM支付現金624,747,507美元（經扣除商譽保證金和應計利息），並按每股2.675港元的發行價向IBM配發821,234,569股股份及21,636,459股無投票權股份。這樣，首次交割完成後，IBM占聯想已發行股份總額（包括股份及無投票權股份）約18.9%，占聯想投票權總額約9.9%。

二、品牌管理。品牌管理為期5年，分成三個階段。第一階段（2004年12月-2006年5月），聯想在合作中只能使用IBM原品牌及旗下的Think系列，IBM將繼續銷售貼有其品牌的電腦，目的是避免原有客戶流失到戴爾或惠普；第二階段（2006年5月-2008年3月），IBM與聯想合作開發新的品牌；第三階段（2008年4月-2009年12月），聯想的品牌Lenovo將成為雙方合作中的主要品牌，IBM將以標簽形式註明其在該品牌中的貢獻。

三、業務整合。這是整個交易中最為復雜、最核心、最棘手的內容。IBM的全球PC業務全部交給聯想管理，包括IBM所有筆記本、台式電腦及相關業務，包括客戶、分銷、經銷和直銷渠道，Think品牌及相關專利、IBM深圳合資公司即長城國際（不含其X系列生產線）以及位於日本大和和美國羅利的研發中心。此外，IBM與聯想簽定了若干附屬協議。IBM向聯想提供范圍廣泛的三年期過渡服務，包括財務與會計支持服務、市場推廣和銷售支持服務、采購服務、開發服務、人力資源服務、房地產設施服務和IT服務，預計總費用不超過7.05億美元；IBM向聯想提供策略性融資和資產處置的五年期服務，預計總費用不超過4.36億美元；聯想委託IBM進行五年期維修和質保服務，預計總費用不超過11.65億美元；IBM向聯想提供五年期市場支持服務，預計總費用不超過8.66億美元；聯想向IBM出售作為內部使用的PC，為期五年，預計總費用26.03億美元。

四、人事安排。楊元慶擔任並購後的新聯想的董事局主席，IBM原負責PC業務的沃德（Stephen M. Ward）出任新聯想的CEO；同時，IBM原PC業務下的約1萬名員工成為新聯想的員工（其中1/4在美國，中國區約佔40%）。

資金安排

由於收購總代價高達17.5億美元（約136.5億港元），而聯想2004財年末的凈資產還不到45億港元，考慮到自身的財務和融資風險問題，聯想希望避免完全以現金支付並購費用。IBM則希望維持PC業務的影響力並分享可能帶來的利潤，也有意持有聯想股票。最終IBM持股聯想18.9%，接近收購項目股權的交易上限（超過20%實質上是合資形式，需要股東大會表決）。

根據柳傳志當時的說法，聯想集團的現金儲備僅約4億美元，而需要支付的現金就有6.5億美元，資金缺口巨大。為避免出現資金風險問題，聯想主要通過銀行借款解決資金的問題，與銀行達成了過渡性貸款協議。2005年4月26日，聯想與若干銀行簽定6億美元的定期的抵押貸款協議，該定期貸款由聯想集團及若干附屬公司無條件做出擔保，貸款利率較3個月倫敦銀行同業往來貸款利率高出0.825%，於5年內分期償還。貸款銀團牽頭行主要包括工銀亞洲、法國巴黎銀行、荷蘭銀行及渣打銀行，其他參與銀行則包括中國內地、中國香港、亞洲和歐美等地的16家銀行。這樣，如果將聯想自有資金、此次融資和聯想此前貨款匯總，聯想可動用資金共約為13.5億美元。由於並購後新聯想的運營收入將急劇擴大，而過渡服務費等費用不需一次性支付，聯想即使在支付IBM收購款6.5億美元現金後，仍將手握7億美元現金。

IBM的PC年營業收入達到95.66億美元，加上聯想並購前的年營業收入，合計將達125.37億美元，這樣大的規模對聯想的營運資金提出了很大的挑戰。但是，並購後IBM持有18.9%的股份而成為聯想戰略投資者，這會在一定程度上緩解聯想維持業務面臨的壓力，因為與IBM戰略結盟可提高聯想的融資信用等級。

出價合理性有待觀察

聯想的出價是否合理呢？我們有必要先分析一下標的資產的詳細情況。根據並購協議，IBM體系內的PC業務未經審核的賬面凈資產為-9.76億美元，包括總資產15.34億美元，總負債25.09億美元。而IBM本次出售的PC資產按美國公認會計准則編制的未經審核賬面凈資產為-6.8億美元，這是因為出售資產扣除了伺服器交叉業務、與LG的合作項目及長城國際的股權等項目。財報顯示，IBM PC業務2003年虧損高達2.58億美元，而且在收購前兩三年間業績乏善可陳。對此，聯想的財務顧問高盛公司認為主要原因是質保費用的支出影響了PC業務的盈利能力，具體來說，由於IBM此前生產和出售的一部分PC產品安裝了有問題的元器件，直接影響了IBM PC業務2003年和2004年上半年的業績。因此，聯想和IBM的交易協議規定，如果今後在若干PC產品中再發現此類元器件問題，IBM將承擔一切質保開支。但是否此舉就可以防止並購後該業務繼續大幅虧損，目前還難以判斷。

需要指出的是，此次並購給聯想賬面帶來巨額商譽。因為收購總代價為99.25億港元（包括已付現金50.68億港元，直接交易費用5.21億港元和發行股票公允市值43.35億港元），而所購入凈資產的公允市值僅2943萬美元（包括可識別無形資產48.68億港元，股權報酬計劃13.73萬港元，有形資產1623萬港元，和已承擔負債49.92億港元），二者之間巨大的差額構成了98.95億港元商譽。根據新的香港會計准則規定，聯想所購入的無確定使用期限的無形資產將不必進行攤銷，但部分購入的無形資產及股權報酬計劃將按其估計使用年限進行攤銷。因為聯想購入的無形資產初步估計使用年限在3-5年之間，因此短期內將對聯想利潤指標構成較大負擔。

IBM將PC業務賣給聯想後，可以更好地集中精力從事高端信息服務市場。因為大量研究表明，計算機建築群的核心並非PC，而是網路及其需要的關鍵要件。PC業務對規模龐大的IBM來說，基本等同於「瘦狗」業務。另一方面，僅僅通過並購協議，我們無法推測IBM是否確實進行了戰略調整而徹底退出PC業務領域。在合作之初，IBM還將繼續銷售其PC，同時X系列並未包括在並購標的之內；在未來PC市場景氣的情況下，IBM完全可以在5年期滿之後終止與聯想的合作並收回IBM的品牌使用權，重操舊業，與此同時IBM仍持有19%的聯想股份，仍可以享受聯想和PC的成長利益，可謂狡兔三窟。此外，在首次交割後數年內，IBM將持續與聯想進行過渡服務、策略性融資和資產處置服務等關聯交易，獲取巨額收入，而聯想向IBM出售作為內部使用的PC，邊際利潤是雙方協定的，非常有限。

並購為聯想帶來的直接效益有限

提高了管理成本

並購後，聯想首先對高管的組織分工重新進行了調整，以符合國際化的要求。首席技術官賀志強主要負責北京、日本大和和美國羅利的研發中心，高級副總裁、首席運營官弗蘭·奧沙立文（Fran.O'Sullivan）負責全球產品，高級副總裁、首席運營官劉軍（原聯想中國區首席運營官）領導全球供應鏈系統，包括采購、物流、銷售支持、供應鏈戰略規劃及生產製造等。

由外部人擔任並購後公司的要職，能夠為聯想國際化發展帶來新知識和新技能，降低內部人合謀和逆道德風險的概率，但他們的薪酬不菲。並購後，聯想吸收了原IBM團隊的許多成員進入高管層，如首席營銷官德普克·阿德瓦尼（Deepak.Advani）、負責全球銷售業務的拉維·馬爾瓦哈（Ravi.Marwaha）、與劉軍任聯席首席運營官的弗蘭·奧沙立文、負責業務開發的副總裁史蒂夫·佩特拉卡(Steve.V.Petracca)和負責人力資源的高級副總裁威廉·馬特森(William.Matson)等。2005年，聯想又從外部引入了四名高層：曾在收購過程中扮演重要角色的麥肯錫咨詢公司合夥人吳亦兵任首席戰略官；從戰略投資者德州太平洋集團處引入首席集成整合官凱文·伯恩斯（Kevin.Burns）；首席信息官史蒂夫·班德羅扎克（Steven.J.Bandrowczak）來自於敦豪國際速遞；仁科前首席法律顧問詹姆斯·肖內西（James.P.Shaughnessy）空降成為高級副總裁兼首席法律顧問。

根據聯想2005-2006財報，多位董事在該財年都獲得大幅加薪，其中楊元慶的薪酬由上一財年的424萬港元增至該財年的2175萬港元，增幅逾4倍；聯想首席財務官馬雪征的薪酬由上一財年的301萬港元增至該財年的961萬港元。聯想前5名最高薪人士的酬金也由上一財年的580萬港元增至該財年的2853萬港元；而整體董事及最高薪人士的酬金，更由上一財年的1270萬港元增至該財年的1.75億港元，激增12.8倍。此外，聯想的非執行董事及獨立非執行董事的人數由上一財年的4名增至10名，而薪酬則由每名平均約200萬港元增至約400萬港元。

大量並購案例表明，在大規模的企業兼並交易中，CEO是最大的獲益者。聯想並購後的CEO沃德亦不例外，其酬金為聯想之冠。2005年12月20日，聯想宣布更換CEO，公告顯示，沃德在任8個月的酬金達到1.12億港元，而沃德辭職後，聯想從戴爾高薪挖過來的新任CEO阿梅里奧工作約3個月，薪酬已達到1883萬港元。

被迫引進新股東，控制戰略方向

並購對聯想股權結構產生了很大影響。並購IBM之前，國有股東聯想控股持有聯想集團57%的股份，公眾持股43%。2005年4月30日，聯想與IBM首次交割完成後，聯想控股持有46%，公眾持有35%，IBM持有19%。

2005年3月30日，聯想又引入三家私人股權投資公司德州太平洋集團（TPG）、泛大西洋集團（GA）和新橋集團（NCL）共計3.5億美元的戰略投資。2005年5月18日，聯想按每股發行價1000港元向三家公司發行了2,730,000股非上市A類累計可換股優先股；並發行了可用作認購237,417,474股聯想股份的認股權證。可換股優先股共可轉換為1,001,834,862股股份，占聯想已發行股本總額的13.4%及擴大後已發行股本約10.24%；認股權證共占聯想已發行股本總額的3.18%及擴大後已發行股本約2.63%。如果三家戰略投資者持有的優先股全部轉化成普通股，聯想控股的股權將降低至42.2%，公眾將降低至33.2%，IBM將降低至13.4%（圖3）。

通過本次發行，聯想獲得資金凈額為3.47億美元，其中約1.5億美元用以從IBM購回無投票權股份，餘下2億美元將用作新聯想的日常運營。2005年5月1日，聯想與IBM簽定協議，按每股2.725港元回購IBM持有的435,717,757股無投票權股份，代價為152,331,909美元。2005年5月17日，IBM將110,635,946股無投票權股份轉換為同等數目普通股股份。

三家投資者擁有的優先股在轉股前每年將獲得4.5%固定累計現金股息，按季支付，而不是按股份享受分紅。楊元慶曾解釋說，這表明聯想對自己太有信心了，因為聯想股價現在處於低位，聯想不希望在這時出售股份，協議轉換股價較當前股價溢價16.7%就是最好的證明。公開資料顯示，三家投資公司實力雄厚，在高科技領域有很多成功的並購案例，盡管它們很難對聯想整合IBM PC業務提供技術上的幫助，其總計3.5億美元投資所對應的投票權也不足以影響聯想的重大決策，但對聯想而言，首先，它們將多方面為新聯想提供資源，推動聯想實施整合。三家投資機構進入後，聯想董事會再次作出調整，三家投資者各派一名董事進駐聯想。據內部人士透露，三家公司派駐的董事與聯想的中國高管在壓縮成本等重要的問題上意見一致，不支持原IBM PC高管所堅持的高投入高產出政策。也就是說，聯想通過引進戰略投資者強化了對公司戰略方向的控制。其次，從股權比例看，如果三家投資者不準備長期投資聯想，也不會對聯想的股權結構產生太大影響。最後，引進戰略投資者的資金可能還有另外一層考慮，即聯想管理層已經做好了最充分、最壞的打算：即使IBM的PC業務營業額急速下降，聯想也有足夠的資金，不會出現現金流斷裂。

競爭對手大多受惠

毫無疑問，聯想並購IBM的PC業務及IBM退出PC業務會對戴爾、惠普等競爭對手產生重大影響。戴爾是全球最大PC製造廠商，也是聯想最主要的競爭對手，2004年電腦銷量達到3100萬台，佔全球市場份額17.9%，佔美國市場份額33.1%，由於不提供大型、專業伺服器和整體服務，戴爾喪失了許多贏得PC大客戶的機會，IBM退出PC業務則強化了戴爾在亞洲及其他市場的地位。據媒體報道，戴爾亞太主管認為戴爾在中國的市場份額已恢復增長勢頭，預計2006年中國市場占戴爾全球銷量可超過10%，2006年亞洲業務增幅將大大高於全球整體水平。惠普是全球第二大PC製造和銷售商，也是IBM最大的競爭對手，業務范圍包括PC機及咨詢服務等廣泛領域，近年盈利狀況一般。IBM出售PC業務後整體優勢將有所弱化，同樣可能會改善惠普在市場上的生存狀態。

從中國市場來看，2005年第三季度，戴爾的市場份額居第三位，前兩位的聯想集團和方正集團分別佔34.5%和12.7%，惠普第四，佔7.5%。聯想並購後，中國國內市場出現了電腦價格大戰，惠普連續推出十幾款家用電腦，最低價格首次跌破4000元；此前，方正、華碩等筆記本電腦價格已經有了大幅下調。聯想如果整合成功，勢必沖擊現有的市場和價格體系，而各大廠商降價正是為了從立足未穩的聯想手中搶奪客戶。但Gartner的分析師Leslie Fiering認為，除了戴爾，沒有其他廠商能持續保持盈利。

由於PC製造商力量分散，佔有80%市場份額的晶元製造商英特爾和軟體製造商微軟具備對PC產業極強的談判能力，而IBM的退出會弱化英特爾和微軟這一能力。聯想並購IBM PC後，由於規模的擴大更加具備采購優勢，會進一步改善與英特爾及AMD的商業合作關系，同時也會加快PC產業鏈利益格局的重新分配和調整，有利於進一步優化PC產業結構。

對IBM而言，出售PC的虧損包袱有利於輕裝上陣。IBM大中華區董事長及首席執行總裁周偉（Henry chow）曾表示，雖然2005財報顯示IBM的利潤在下滑，但在賣掉PC業務後，IBM核心業務利潤呈上升趨勢。公告並購的復牌日2004年12月9日，IBM股票在紐交所報收於96.65美元，較開盤價上漲0.55美元，漲幅為0.57%，成交量5,310,700股，而IBM的關聯企業長城電腦股價迅速跌停。聯想並購IBM PC後，IBM持有80%股份的長城國際的生產、銷售系統將轉入聯想旗下，由於前景不明，國內投資者深感擔憂。

我們以並購交易公布日2004年12月8日為基準日，以基準日前後20天為考察時間窗口，則IBM股票相對於標准普爾指數的累計超額收益率為11.18%。而如果以基準日至基準日後4日為考察窗口，聯想股票相對於恆生指數的累計超額收益率為-11.70%。並購交易雙方的累計超額收益率表明，在這起重大並購交易的資本市場較量中，聯想暫時處於下風。

聯想未能逃離「贏家詛咒」 資本市場不看好並購

歷史上大量並購案例的結果表明，能夠最終贏得交易的通常是出價最高者，但贏家卻往往笑不到最後，這似乎成了並購企業的「贏家詛咒」。聯想和IBM之間的並購交易能否逃出整合失敗的宿命，目前給以定論似乎為時過早，但資本市場顯然對此並不看好。

從聯想股價走勢圖可以直觀地發現，自2004年1月開始，聯想的股票收益率就明顯落後於恆生指數的收益率，而在2004年12月8日宣布並購IBM PC業務後，聯想的股價出現了大幅下跌。2004年12月9日，聯想股票報收於2.575港元，較上一交易日下跌3.74%，這主要是因為投資者看淡聯想的並購交易前景，也擔心聯想迫於資金的壓力，會採取尋求發行新股募集資金等冒進的融資手段。2004年12月8日到2005年1月31日期間，聯想的股票跌幅達21.5%，而同行業可比公司方正電子（0418.HK）的同期跌幅為12.11%，恆生指數的同期跌幅為2.14%。從超額收益率指標看，聯想在2004年12月8日-2004年12月14日期間的超額收益率均值為-0.39%，累計超額收益率為-11.7%。因此，我們基本可以判斷，投資者對聯想「蛇吞象」的前景並不樂觀，投下了反對票（圖4）。

盈利能力下降，財務風險加大

從聯想首次交割到現在，時間仍較短，財務指標未必能完全反映出並購產生的效應。但從各種財務指標目前顯示的變化趨勢看，並購對聯想產生了負面影響。

杜邦分析指標顯示，並購後，聯想凈資產收益率出現了明顯的下降趨勢（圖5），下降的最主要原因是銷售凈利潤率降幅很大，2005-2006財年第三季度較2004-2005財年第一季度降幅達77.55%。影響銷售凈利潤的主要指標包括銷售費用、管理費用和財務費用，這些費用都出現了不同程度的大幅增長。

聯想董事會曾在股東通函中對新聯想的業務前景進行過描述，認為此次並購可以進一步打造聯想品牌、更好地致力於創新、加強銷售力度和進一步降低成本。我們根據董事會描述的前景，用四個維度對聯想財務狀況進行考察，即盈利能力、現金產生能力、償債能力（穩健性）及營運能力（表3）。分析結果表明，目前為止，聯想並沒有表現出並購後的正協同效應，盈利能力和償債能力的明顯弱化給聯想進一步發展帶來了資金壓力，進而形成了財務風險隱患。

首先，從盈利能力來看，目前為止並購並沒有產生出預期的協同效應。總資產收益率和主營業務利潤率環比持續下降，尤其是主營業務利潤率，2005-2006財年第三季度較2004-2005財年第一季度

㈡ IBM和聯想的商業模式是什麼

你指的是什麼？
你是說以前IBM的筆記本電腦業務現在賣給聯想以後怎版么處理么？
IBM將所有thinkpad筆記本產權業鏈賣給聯想，包括生產線，銷售權，客戶群，售後等等
但是不包括IBM商標。IBM並沒有把自己賣給聯想，只是把筆記本這一塊賣了，也就是thinkpad這個牌子給聯想了。
IBM已經轉型成為技術支持型公司，為一些大的企業進行ERP系統的維護，提供技術支持服務。
事實上現在已經沒有IBM筆記本了。聯想收購以後只能使用thinkpad這個名字，
正確的叫法是聯想thinkpad系列。這種筆記本已經與IBM公司沒有任何關系。
只不過T系列，R系列以及X系列的生產沿用的IBM所出售的生產線而已。
但早已經是物是人非了。
很多商家為了吸引顧客，都打著IBM的旗號實際上是一種欺詐和侵權行為。
聯想也默認這種行為以提高自己的產品銷售量，本人對此很鄙視

㈢ 聯想算什麼行業

屬於電子行業吧！

㈣ 聯想電腦在世界上影響力越來越大，這背後的原因究竟是什麼

LENOVO在創立之初並不起眼。它的創立者在1984年憑借2萬5千美元建立了中國科技公司，起初的會議都是在保衛室開的。它在中國國內的個人電腦生意很紅火，但在國外卻栽了跟頭。據一位內部人士透露，聯想在2005年對IBM的PC業務並購「幾乎造成了完全的器官排異反應」。

聯想的復興很大程度上歸功於公司現任領導實施的一項冒險的策略，被稱作「防守和進攻」。在2009年接管之後，楊元慶快速出擊。他裁掉了十分之一的員工，以解決並購IBM導致的膨脹。之後他著手保護公司獲得巨額利潤的兩個要點：商務電腦和中國市場。同時他也在利用新產品開拓新市場。

另一個更大的利益核心是聯想的中國市場，它創造了公司全部收益的45%。聯想印度主管Amar Babu認為公司在中國的策略給其它新興市場提供了範例。聯想在中國擁有一個巨大的配送網路，能夠保證每個顧客身邊50公里（30英里）以內就有一個銷售網點。聯想建立了與經銷商間緊密的聯系，每個經銷商都獲得了區域內獨家代理權。

㈤ 聯想控股與聯想集團有什麼區別

區別如下：

1、規模不來同：聯想自集團是聯想控股的子公司，聯想控股旗下還有神州租車、中國領先的互聯網金融服務公司拉卡拉、中國最大民營口腔服務連鎖品牌拜博口腔、中國最大水果全產業鏈公司佳沃鑫榮懋等。

2、經營范圍不同：聯想集團主營台式電腦、伺服器、筆記本電腦、智能電視、列印機、掌上電腦、主板、手機、一體機電腦等商品。聯想控股經營范圍還包括：項目投資、投資管理、資產管理、經濟貿易咨詢、企業管理咨詢等業務。

3、上市時間不同：聯想集團在1994的香港證券交易所上市，聯想控股在2015年6月底上市。

總結：聯想集團是聯想控股旗下公司，聯想控股是在聯想集團基礎上多元化發展的股份公司。

㈥ 聯想集團是什麼性質的企業

是一家大型的股份制有限公司。

聯想集團是1984年中國科學院計算技術研專究所投資20萬元人民屬幣，由11名科技人員創辦，是中國的一家在信息產業內多元化發展的大型企業集團，和富有創新性的國際化的科技公司。

(6)聯想產業鏈擴展閱讀：

組織架構

聯想集團全球分為2大總部，第1個是位於中國北京市聯想集團全球行政總部的所在地聯想中國大廈，第2個是2004年中國聯想集團收購美國IBM全球PC業務時在紐約剛設立的臨時總部，稱為聯想國際。而中國北京市聯想集團聯想中國大廈是聯想集團真正的全球行政總部所在地。

2004年中國聯想集團收購美國IBM全球PC業務後，同時在中國北京和美國北卡羅萊納州的羅利設立兩個主要運營中心，通過聯想自己的銷售機構、聯想業務合作夥伴以及與IBM的聯盟，新聯想的銷售網路遍及全世界。

聯想在全球有27000多名員工。研發中心分布在中國的北京、深圳、廈門、成都和上海，日本的東京及美國北卡羅萊納州的羅利。

㈦ 聯想集團有限公司屬於什麼行業

電子

㈧ 聯想的供應鏈的研究分析（畢業論文)

聯想供應鏈整合:
最復雜的問答題
中國優勢
「世紀的竟爭是供應鏈與供應鏈的竟
爭.』對以PC硬體為主營業務的聯想集團來
說，這句話的重要性毋庸置疑。1月巧日，聯
想集團負責全球供應鏈的兩位副總裁郭明磊
和宋紅由於個人原因離開聯想，她們的工作
暫時由聯想高級副總裁傑瑞·史密斯代管。之
前郭明磊在聯想主要負責供應鏈組織和管理
體系整合、網路優化以及流程和IT建設.而
宋紅則負責全球物流管理尤其是服務能力、
成本控制及質量管理的工作。
1997年以來，聯想一直穩居中國電腦市
場銷量第一，業績的持續增長背後，自2000
年開始的供應鏈整合與優化工作居功至偉。
2000年，聯想在國內企業中率先成功實
施了ERP，隨後在當時的供應鏈管理部的領
導下，又歷時兩年完成了SCM系統項目。與
此同時，聯想開始著手建立供應鏈組織管理
體系。由物流部門領導的VMI(供應商管理
庫存)項目開創了聯想與供應商和海關協同
的先河，而且重新規劃了采購物流的網路布
局，通過與供應商的可視化庫存協同管理，實
時監測庫存水平，令聯想在按單生產產品時
庫存從原來的14天縮減到5天.CTO(客戶
定製)流程優化項目提升了客戶定製產品的
交付能力，是聯想後來迅速崛起的直銷業務
的技術保障.電子招標等采購新模式的探索，
更大幅降低了聯想的采購成本。
根據業務需求的變化，聯想供應鏈還實
施了端到端的「雙模式」提速項目，逐步設計
和建立起以北京、上海、深圳惠陽3個工廠為中心，分布在全國39個分撥
配送中心的物流網路。此後聯想的訂單交付率、現金周期、供應鏈成本等
指標得到大幅度優化，其中交付水平提升巧個百分點，現金周期優化10
天，供應鏈成本降低加%以上，均達到行業最優水平。
作為以上成就的見證，連續幾年，供應鏈CTO、VMI、雙業務模
式一供應鏈提速等項目均獲得聯想最佳團隊獎.郭明磊也因對聯想供應
鏈的巨大貢獻，獲得2004年聯想個人榮譽最高獎—聯想獎。宋紅則
因全球物流組織整合後業績突出和多年來對干聯想供應鏈的重要貢獻，
榮獲2005年度聯想獎。
經過2002一2004年的一系列優化，聯想在中國市場打造的黃金供應
鏈.其響應速度和成本控制方面已經超越了戴爾，聯想在中國的成本只是
戴爾的l/4左右，其響應速度只需要4天(戴爾為1周)。這一供應鏈為之
後聯想中國區業務的厚積薄發莫定了基礎。合並之後，來自原IBM和戴爾
的供應鏈高管對聯想中國的供應鏈均表示嘆服。
完成對IBMPC的收購後，聯想面臨的一個新難題是，如何將中國區
供應鏈與全球供應鏈對接。然而，兩大IT系統的無法融合和企業內部價值
鏈的協同困難，使這一工作的復雜度超乎想像。
成本壓力
原IBMPC業務2001年虧損3.97億美元，2002年虧損1.71億美元，
2003年虧損2.58億美元，截至2以)4年中累計虧損9.73億美元.2的5年5月
完成收購IBMPC後，新聯想的國際業務業績扭虧壓力極大。「要業績就要
先改供應鏈」，老聯想和聯想國際的供應鏈整合成為首要的工作。
合並之後巨大的成本壓力加大了供應鏈整合的急迫性。加05年，業界
曾爆出聯想與IBM就IGS服務、市場支持、內部使用購買、策略性融資及
資產處置服務、過渡服務等達成收購協議規定。有煤體稱，收購之後聯想
為這筆費用每年支付額約為l億美元。
2003年IBMPC產品保修支出額為5.86億美元，如此算來，一年1億
美元似乎不為多。但20(抖年聯想的純利才11.2億港元，供應鏈所承受的節
約成本的壓力可想而知.據說聯想內部曾提出，哪怕只節省1%的采購成
本，即大約1億美元，「就多出了一個(老)聯
想的利潤」。
准時交付、成本控制和保障質量，是當
時聯想確定的供應鏈整合的目標體系。聯想
發現，在一個遍及全球的供應鏈下，准時交付
和物流成本壓力兩者之間的矛盾被「放大」
(blow一uP)。准時交付會增大成本，低成本物
流又很可能增加庫存積壓。
舉例來說，南美某市場的組裝廠向聯
想總部下一個訂單，需要3000套「開天」主
板和7000套「揚天」主板。從中國工廠到
南美洲需要4個星期的海運時間，聯想台式
電腦的機箱一般是走海運，主板走不走海運
成為一個問題:如果空運，運費高但能即時
交貨;如果把主板置於機箱中海運，可以節
省昂貴的空運費。但問題在於4周之後，當
3000套「開天」和7000套「揚天」主板海
運到南美某國，當地市場需求卻已經發生變
化，需要3000套「揚天」和7000套「開天」
主板，則多出的4000套「揚天」只能折成
庫存成本，缺少的4000套「開天」需要工
廠加急製造，可能還需要空運。
因為計劃不準或供應鏈運行不暢造成的
庫存積壓，將會吃掉企業本就不高的毛利。在
產品的生命周期很短、關鍵零部件月平均貶
值2%、行業毛利率降至5%以下的PC行業，
以上情形是相當可怕的。
在效率與成本之間，聯想嘗試了很多解
決之道，比如簽下價格更有競爭力的物流商，
拒絕海外工廠的空運要求，降低銷售成本等，
但其實問題的根本在於，國際業務現有IT系
統的預測能力有限。長遠來看，治本之策只能
是提高銷售端(前端)與供應鏈(後端)之間
的「協同」能力，提高銷售端對幾個星期之後
市場需求的預狽d能力。
早年自己開發的系統，原IBMPC的IT系統
無法單獨從整個IBM的系統中分離出來。由
於IBM的產品線非常長，除了PC，還有大
型機、伺服器等產品，其供應鏈並不是專門為
PC設計的，成本高且效率低，無法適應PC產
品的激烈市場競爭對於效率和成本的需要。
系統的分而治之給聯想造成的額外成本
是巨大的。兩個系統之間的差距有幾組數據
可以反映:比如市場上有新的CPU產品推
出，聯想要發布一個新型號或新配置，在聯
想國際的系統里要花4至5星期才能完成，而
在聯想中國的系統里，僅僅需要兩小時;對
供應鏈中核心的資源需求計劃，國際的系統
只能一周調整一次，而聯想中國則是一天兩
次;在原IBMPC的系統，客戶退貨的信息
通過IT系統反饋到後端，往往是在一兩周之
後。而且分布在歐美高成本地區的供應鏈資
源(人員、工廠等)的成本比聯想高很多。
由於中國工廠和國際工廠的系統獨立運
行無法對接，集團總部拿不到最准確的匯總
數據。聯想就某一物料(比如硬碟)向一家供
應商下單時，需要下5張訂單，分別指向聯想
原來在中國的三個工廠、在中國的OEM廠
商、在歐洲的OEM廠商、在美國的OEM廠
每一個環節精準性的要求都很高，一定要得
到企業方方面面環環相扣的支持與配合才能
實現良好的運轉狀態，哪一個環節做不好，都
「聯想發現，在一個遍及全球的供應鏈下，准時交付和物流成本壓力
付會增大成本，低成本物流又很可能增加庫存積壓
商、位於深圳的合資公司原長城國際(HPC)。
不能把5張訂單合為l張，是因為同一個物料
的系統編號，聯想的是8位，IBM是7位。這
就如同兩個小區的門牌號一個是3位，一個是
4位，現在雖然兩個小區合並，但門牌號未變，
郵遞員仍然需要往返於兩個小區各送各的信，
因為他無法判斷地址分布規律。
系統分立
誰都知道，改造一個舊世界往往比建立
一個新世界更加復雜和痛苦。聯想對此的感
觸恐怕格外的深。
因此，聯想的海外業務目前仍使用IBM
內部協同
聯想CEO阿梅里奧曾對新聯想的全球供
應鏈系統提出兩項要求，一是達到供需平衡，
二是達到成本最低。供應鏈的優化存在「木桶
理論」效應，不能有短板，其效率提升對企業
會影響整個系統的效率。
原IBMPC是一個單純的「產品驅動」型
部門，聯想的業務模式則是以「產品+銷售模
式」為驅動。這兩種模式下，供應鏈在公司里
的角色定位是一個服務型部門，在協同前後
端的許可權上有限，供應鏈部門沒有能力去要
求銷售端怎麼做，只有一些建議權。
經過多年的業務沉澱，聯想國際業務
的流程過於復雜和繁瑣，在前後端不協同
的情況下，可能的後果便是由於銷售預測
不準導致的產能不均衡。2005年10月，在
完成對IBMPC業務收購交易半年後，聯
想宣布提前半年完成第一階段「以穩定為
要」的整合，獨立運行半年的聯想中國和聯
想國際進行了全面、深度的組織和業務整
合。當時身為聯想中國COO的劉軍受命領
兩者之間的矛盾被『』放大」。准時交
導全球供應鏈組織。一支由原聯想、IBM
PCD以及外部引進人員組成的全球供應鏈
管理團隊開始了艱難的供應鏈改造歷程。
其中原聯想高級副總裁喬松繼續領導已經
於2005年第一批整合的全球采購組織.原
聯想供應鏈副總裁郭明磊負責分管供應鏈
戰略、流程和運營管理.原聯想物流運作部
總經理宋紅負責全球物流。計劃部門、全球
製造和前端客戶交付服務和商務則由原
IBMPCD負責人掌管。
原聯想中國和IBMPCD的供應鏈組織
設計區別不大，新聯想供應鏈需要解決的是
流程和業務模式方面的挑戰:公司內部各環
COE成立之後的主要工作有三件，一是
管理存貨.二是管理前端到後端的預測.三
是降低產品線的復雜度，新聯想的系統中一
共有5000多個整機型號，實際上訂單集中在
其中的巧00個，但每次下單都要在系統中全
部「跑一遍「，加大了額外成本.聯想正在對
產品機型和設計工序進行調整，逐漸減少對
某些供貨商的依賴。
新聯想的業務覆蓋100多個國家和地區，
全球物流網路效率的提升頗為重要。全球物
流團隊為聯想全球原材料及產成品的運輸、
進出口貿易、分撥及配送提供支持。整合一年
後，全球物流部門通過組織和流程重組，以及
與物流合作夥伴戰略合作關系的建立，極大
地縮短和穩定了物流發貨到交付的周期，使
得物流成本下降超過巧%，通過運輸質t控
制使貨物丟失/貨損降低了50%。
供應鏈網路優化是新聯想供應鏈實現效
率提升和成本控制的必要條件，在供應鏈戰
略部門的領導下，新聯想充分考慮貿易環境、
適者生存
很多人將戴爾和聯想的供應鏈作比較，
但應該說，客觀上很難評價哪一家公司的供
應鏈是最好的，只有更適合的。供應鏈作為企
業價值鏈中非常重要的一個環節，必須與公
司戰略、業務發展及業務模式相匹配。
以聯想的T(交易型)模式和R(關系型)
模式劃分標准來看，戴爾只有R模式，並很少
發布新產品。戴爾的生產線都是ceU生產線，
每一台機台上面有一張機器的要求規格，生產
線上一個操作員裝一台機器。在這種生產模式
下，戴爾真正強大的地方在於有一套系統可以
推測將來的銷售狀況和成本，淮確預測整條產
業鏈上的邊際空間，並通過管控上游的供貨和
價格水準來保證利潤的最大化。比如戴爾如果
對3個月後PC的價格降幅可以進行准確預測，
便能在一些大的訂單上做出正確判斷。
在以供應鏈為驅動的戴爾模式下，供應鏈
是企業價值鏈的最核心環節，銷售端能賣什麼
貨由供應鏈決定。業界流行一種說法，戴爾銷
售人員下單時，系統有綠燈、黃燈、紅燈三種
燈，下單之前，銷售人員要看該產品是哪種燈
綠燈下單7天就能交貨.黃燈14天能交貨，紅
燈則需要有一定許可權的銷售人員才能下單，即
使下了還不一定能按時交貨，可能需要28天.
但聯想在供應鏈上的復雜度更高。聯想
是一家定位於不斷創新的公司，有著很長的
產品線並不斷發布新品，創新文化帶來的產
品多樣化，必然給其供應鏈帶來壓力.聯想必
須基於多種業務模式和多種客戶覆蓋的前提
下去設計和提升供應鏈，要在一個供應鏈平
台上運行雙模式;聯想既有一字排開的拉動
型的流水線，又有呈環形分布的推動型的ceU
線。聯想等於是在兩條供應鏈上作戰，平衡得
好，兩種模式可以互補，進一步降低管理成本
—當然，挑戰也更大。》

㈨ 聯想(LENOVO)是屬於什麼類型的企業

現在是民營的股份制企業,不過中科院在裡面站的有股份