❶ 產業鏈的整合 怎麼理解呢怎麼整合呢謝謝!
產業鏈其實是從管理學延伸過來的概念,產業鏈就是從產品設計 到生產 流通 再到消版費的 一系列過程權 ，各種相關產業的組織構成。任何一種產品 或者一類產品 都有上下游環節，比如 鋼材 上游環節是鐵礦場 采礦 中間就是煉鐵 下游 就是加工成各種生產 生活所用的剛才材料、工具等等 而材料工具作廢後還可以回收 ，循環。這樣就構成了鋼鐵產業鏈 。上游設計采礦設備製造公司 設計公司 地質勘察 等等 中介運輸 磨具 電力 化學 等等 下游 銷售 汽車工廠 造船廠 農場 建築工地 等等 產業鏈的整合 就是以產業鏈最核心的部分企業 和上游 下游 企業公司建立 問題 協調的合作關系 或者產銷關系！ 這樣促使生產的集中 或者說節約 ，推東聯合研發 等等 再舉個例子 農產品 產業鏈
農場 和化肥廠合作 農葯廠合作 ，取得穩定的支持，生產出的糧食 再和 麵包廠合作 養豬廠合作 或者 餅干廠合作 ，等等 總之把產銷順暢 市場品加工深化！
❷ 如何整合全產業鏈，挺高營收
全產業化已經成為兒童業態的主要趨勢之一，將不同業態整合，通過回娛樂業態疊加零售或答餐飲，隨著兒童的成長，滿足不同的階段的需求，如果品牌可以提供全產業鏈的產品或者服務，必定會提升顧客與品牌粘稠度,南瑋星。
❸ 產業鏈的整合和歸核化是否矛盾
產業鏈的整合並不是讓你一個企業去做這么多的環節！而是讓你去整合其它企業的優勢環節，去分出精神和資源做自己的強項！就是歸核化！
如果只關注自己的強項，不去整合其它的資源和環節，你做的不過是其它企業的一個環節。
首先自己要是一個整個產業鏈的調度人，找效益良好的企業整合自己的劣勢環節。然後做精自己的強項，最後整個產業鏈就會在你的手裡了。
像耐克，他有自己的工廠么？而他的鞋子定價權不是在自己手裡么！
同樣質量的鞋子，有他耐克的商標價格一樣么？
說了這么多，希望對你有所幫助！
我也喜歡這方面，希望加你為好友！
❹ 產業鏈垂直整合，如果實現了，有什麼好處啊
1.產業鏈分為：產品設計、原材料采購、訂單處理、生產製造、倉儲物流、批發經營、終端零售7個環節。
2.所謂產業鏈垂直整合，就是把這7個環節垂直整合起來，使得整條產業鏈高效運轉
3.一旦實現了產業鏈垂直整合，就可以最大限度的獲得商業利潤，一般可以獲得45%以上的利潤空間！
❺ 產業鏈高效整合的作用
產業鏈高效整合是現代成本控制的新思維，它打破了傳統意義上在 運費和勞動力上節約成本的思想，而是從高效出發，加快資金和商品的 周轉率以適應不斷變化的市場做市場的快速反應者。
產業鏈高效整合就是以更高的效率走完整條產業鏈的產品設計、倉儲運輸、原料采購、訂單處理、批發經營、和終端零售，從而在市場適應和消費者互動上取得主動和領先地位，達到高效整合的目的。產業鏈高效整合是現代
1．有利於企業成本的降低。
隨著社會經濟的發展，產業分工越來越細，專業化生產越來越強，產業鏈條被越拉越長。產業鏈條延伸是一種資源，它體現 產業集聚的 規模效應。「未來只存在兩種企業，一種是規模超大的企業，另一種就是專業化非常強的中小企業」。任何一個企業在當前條件下都不可能在產業鏈條的任何一個鏈條環節上都是最優的，只能是在某一個或者幾個環節上具有優勢。產業關聯性越強，產業鏈條越緊密，資源的 配置效率也越高。通過產業價值鏈的整合不但可以將不同優勢環節的企業相聯系，實現產業價值鏈上的各個環節都達到最優，進而實現企業產業價值鏈整體最優，而且基於產業價值鏈的資源整合通過諸如實施標准化生產、對內部管理費用進行嚴格控制等，可以有效降低產品在產業 價值增值環節上的包裝、 流通、庫存、銷售與內部部門間協調等成本，獲得成本領先優勢。
2．有利於新企業的出現。
集群是新企業誕生的催生婆。新企業易於在既有的集群內部而不是在孤立的地區成長起來。集群內的企業由於相互交流機會的增加，不僅能夠及時發現產品和服務的需求，而且還會獲得更多有關發展機會的信息。最早進入的廠商積極尋求創造 專業化生產要素的方法，並通過吸引新人才進入來加強所屬行業的知識和技術深度開發。且由於當地的金融機構和投資者熟悉集群內的產業特性，使集群容易獲得所必須的資產、技能和開發團隊以及高素質的勞動力，因而降低了新企業進入的門檻並降低了風險。集群內企業的重組障礙較低，更有利於催生新企業的誕生。比如說，一個計算機配件新供應商能夠在計算機 產業集群內擴大規模是因為在客戶集中的基地可以減少風險，同時由於一個發展完善的產業集群包括一些 相關產業，這些相關產業通常能夠吸引相同或相近的要素投入，使供應商得以獲得進一步擴張的機會。除此之外，集群內的 進入壁壘很低，在集群內更容易得到所需要的資本、技術、原材料投入和高素質的人力資源，從而加快新企業的衍生過程。
3．有利於企業創新氛圍的形成。
產業鏈延伸也是一種環境。有產業鏈的地方，企業不僅可以降低投資成本和 交易成本，同時還有利於信息資源的交流、匯集，促進技術、產品的聯動創新。集群式產業鏈是培育企業學習與創新能方的溫床。企業彼此接近，會感受到 競爭的隱形壓力，迫使企業不斷進行 技術創新和組織管理創新。 技術創新是由市場的需要引起，企業通過組合各種創新資源，運用科學的方法與手段創造出新產品、新工藝，並進行生產，最終進行商業化，當它商業化成功、企業取得利益時，這項技術創新才算成功。由於存在著競爭壓力和挑戰，集群內企業需要在產品設計、開發、包裝、技術和管理等方面，不斷進行創新和改進，以適應迅速變化的市場需要，爭取新的客戶。一家企業的知識創新很容易外溢到區內的其他企業，因為通過實地參觀訪問和經常性的面對面交流，這些企業能夠彼此相互較快地學習到新的知識和技術。在產業價值鏈中，比鄰而居的企業之間由於頻繁的交往和經常性的合作，產生了面對面的觀察與學習的便利性，一項 技術創新很容易為其他企業所發現，其他企業通過對此項技術創新的消化、吸收與模仿，在此基礎之上進行技術改良，進而又導致漸進性的技術創新不斷發生，從而形成強大的擠壓效應。集群為企業創新提供了很好的「棲息地」，有力地促進了產業的技術創新能力的提高。集群在 技術創新方面具有創新所需的組織架構、產業文化基礎、知識積累和擴散的內在機制，集群為創新型區域的構建提供了現實的基礎。
4．有利於打造「 區位品牌」。
產業關聯企業及其支撐企業、相應輔助機構，如 地方政府、行業協會、 金融部門與教育培訓機構都會在空間上相應集聚，形成一種柔性生產綜合體，進而構成區域的核心競爭力。此外，集群的形成使政府更願意投資於相關的教育、培訓、檢測和鑒定等公用設施；另外，這些設施的設立又明顯地促進了集群內企業的發展。公共物品共享使資源在 產業集群內具有更高的運用效率。一個學習—創新型的區域，能夠使區內的各個企業形成相互協作的網路，彼此之間能夠共享市場信息、 基礎設施、區內資源(尤其是流動的人力資源)、生產能力和 供應鏈網路乃至形成 區位品牌。「 區位品牌」即產業區位是品牌的象徵，如法國的香水、 義大利的時裝、 瑞士的手錶等。單個企業要建立自己的品牌，需要龐大的資金投入，然而企業通過集群的整體力量，利用群體效應，形成「 區位品牌」，會使每個企業都受益。 區位品牌與單個企業品牌相比，更形象、直接，是眾多企業品牌精華的濃縮和提煉，更具有廣泛的、持續的 品牌效應，它是一種珍貴的無形資產。這種區域品牌是由企業共同的生產區位產生的，一旦形成，就可以為區內的所有企業所享受。因此，區域品牌同樣具有 外部效應。這種區域 品牌效應，不僅有利於企業對外交往，開拓國內外市場，確定合適的銷售價格，也有利於提升整個區域的形象，為 招商引資和未來發展創造有利條件。而區域品牌共享又大大增強了集群內企業的比較競爭優勢。
5．有利於 區域經濟的發展。
在產業一體化、產業全球化的趨勢勢不可擋的形勢下，產業的發展及其 競爭力的提升已成為一個地區能否在競爭中獲得優勢的關鍵。而產業價值鏈是產業發展的重要紐帶，是 區域經濟發展中可充分挖掘的有利因素。 產業集群是以產業價值鏈為紐帶的地方 生產系統，是 區域經濟發展的重要基礎。從現代 區域產業形成發展來看，產業是由龍頭企業起主導作用，通過產業鏈的延伸帶動一批配套企業發展，產業鏈中的配套企業發展壯大，既可裂變出新的龍頭企業，又促進其他龍頭企業發展和聚集，形成產業群體，使產業整體競爭力得以增強，從而壯大了 產業經濟，給 地區經濟帶來新的增長點。因此，以產業鏈為紐帶，延伸產業加工生產的深度，以企業綜合配套，加強產業內部、產業之問聯動並做強做大，逐步興起專業、特色的企業群體，構築 產業集群支撐框架；以產業價值鏈為中心，以重點產品、 主導產業的聯動促進中小企業群的配套發展，並努力進入國際分工協作體系和供應鏈，是 區域經濟發展的有效途徑。一個區域的產業能否形成競爭優勢，不僅是依靠一個或幾個企業大集團，而且還要視其產業價值鏈體系如何。在全球(以及區域)經濟一體化進程中，無論是對於一個國家，還是一個企業，能否利用全球(或者區域)經濟一體化的歷史機遇，建造自己的產業(或企業)價值鏈，或者成功地成為全球產業價值鏈的重要一環，直接關系著未來的前途，否則就面臨著被邊緣化的危險。
❻ 製造業如何做好產業鏈整合國外有沒有成功的例子，是怎麼做的
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「郎旋風」襲莞，他提出東莞突圍之路在於對現有產業鏈加速整合
經濟形勢真的好轉了嗎？郎咸平告訴你，這只是表象。昨日，被譽為「世界級經濟大師」的郎咸平做東莞，為東莞企業主奉上兩場精彩的演講。他認為，突圍之路在於對現有產業鏈加速整合，而不是把勞動密集型產業改造為高科技產業。
在互動環節，郎咸平還收到一份特殊的禮物：一位女「鹹菜」親手製作的黑芝麻糊，希望他吃了後頭發能變黑。接過黑芝麻糊，郎咸平高高舉起，笑容可掬地與「芝麻大嫂」合影。這溫馨的一幕，引得全場掌聲雷動。
莞企面臨的處境或更惡化
自今年3月以來，東莞多項數據呈現回暖的跡象。危機真的過去了嗎？中小企業該如何行動？昨日，「郎旋風」登陸東莞，做客東莞，與廣大企業主近距離交流。
滿頭白發和他的「郎式幽默」，昨日盡顯風采。而他幽默的演講方式、豐富的表情和動作則引發全場觀眾陣陣掌聲，盡管郎咸平的診斷讓他們感到不那麼樂觀。
昨日，郎咸平作了兩場專題演講，並參與互動環節，回答企業家和聽眾們的提問。他反復指出，經濟回暖只是表象，而困擾東莞企業主的兩大問題並沒有解決，相反6月5日國際油價上漲，暴露出那些掌握了定價權的國際炒家又在蠢蠢欲動，東莞企業面臨的處境可能會更加惡化。
廣東最能接受新思維
昨日演講中，盡管只有部分聽眾來自東莞，郎咸平還是最關注東莞的情況，演講基本圍繞東莞的困境和突圍之路展開。在接受記者專訪時，郎咸平也著重對東莞做了分析，他認為有些提法是不對的，比如拋棄傳統勞動密集型產業而去做高科技「未來東莞企業的方向，應該是在現有的傳統勞動密集型產業基礎上，加速整合產業鏈。」
郎咸平對東莞寄予厚望。他表示，廣東是最能接受新思維的。
專訪
困局錯不在勞動密集型產業
關於東莞
「如果東莞能在現有產業鏈基礎上整合的話，我相信又能造出一個輝煌來。」
「東莞生產力低跟勞動密集型沒有關系，不能離開現有的產業基礎去搞什麼高科技。」
關於白發
「下回大家見到我的時候，我會先吃了黑芝麻糊再來，到時頭發會比較黑了。」
昨日上午，郎咸平接受了記者的專訪。他認為，東莞生產力低跟勞動密集型沒有關系，不能離開現有的產業基礎去搞什麼高科技。「如果東莞能在現有產業鏈基礎上整合的話，我相信又能造出一個輝煌來。」
他們不聽我的，吃了虧才知道
記者（以下簡稱「記」）：現在大家都提「金融危機」，而很少採用「經濟危機」一詞。
郎咸平（以下簡稱「郎」）：這次對歐洲、日本是金融危機，是沖擊他們的金融體系之外，間接沖擊到他們的實體經濟。而對我們，是繞過我們的金融體系，直接沖擊到我們的實體經濟。東莞這么被動，原因就在這里。對我們來講，講「金融海嘯」是不正確的，我們應該是面臨一個前所未有的「製造業危機」。問題是我們要怎麼脫困。
記：大家也希望從你這里得到一些指點。
郎：最近政府的政策，一是鼓勵大家創建品牌，二是鼓勵大家從傳統勞動密集型產業轉為高科技的技術密集型產業。這不是對與錯的問題，而是個方向的問題。廣東做傢具、玩具，毛利潤確實很低，做晶元的毛利率非常高。是不是應該轉做晶元呢？根本不是這么回事，你應該把它從純製造轉為整個產業鏈的高效整合，而不是拋棄傢具、玩具業，搞什麼高科技。未來東莞企業的方向應該是在現有的傳統勞動密集型基礎上，加速整合產業鏈。而且以國外成功的例子看，必須是以信息系統來整合。
❼ 到底什麼是郎咸平所說的：做每一個產品的「6+1」產業鏈的高效整合
早些年，中國流傳一句話，叫做一條龍服務。如果放在今天的產業鏈上，就是，圍繞你所在的行業，統統都自己來做，而不是只做一個領域，或者一塊。那樣的話，你就大大節約時間、成本。從而會節約和產出出大量的利潤。但是，這是高效的管理所至的，不像國內企業那麼樣的管理水平的。
❽ 如何實現產業鏈資源整合
無論是信息產業鏈還是技術產業鏈，只要能夠實現打通整個電子產業鏈的上中下游，讓企業更好的降低成本、拓展業務渠道，更加便捷快速地在一個網站就能實現全方位的服務，輻射到各個業內細分領域
❾ 6+1高效整合是什麼怎樣做6+1高效整合有沒有這方面的書可以買的到
6+1高效整合 高效整合：就是以更高的效率走完整條產業鏈的產品設計、倉儲運輸、原料采購、訂單處理、批發經營、和終端零售，從而在市場適應和消費者互動上取得主動和領先地位，達到高效整合的目的。產業鏈高效整合是現代成本控制的新思維，它打破了傳統意義上在運費和勞動力上節約成本的思想，而是從高效出發，加快資金和商品的周轉率以適應不斷變化的市場做市場的快速反應者。 高效整合 陶企持續發展是根本 「6+1」產業鏈即產品設計、原料采購、倉儲運輸、訂單處理、批發經營、終端零售+製造。 著名經濟學家郎咸平近日指出，目前市場競爭已經發展到了產業鏈戰爭的時代，勞動成本不再重要。任何企業企圖繼續利用中國的 廉價勞動力走向成功，基本上都難以成功。郎以芭比娃娃為例,芭比娃娃的出廠價是1美元,但在美國沃爾瑪的零售價格是9.99美元,接近10美元。10美元的交易價格減掉1美元的出廠價,中間的9美元是如何創造出來的呢?「6+1」中的「6」就是創造9美元的軟環節。芭比娃娃在製造過程中,勞動力成本只有0.25美元,所以勞動力成本只佔整個產業鏈總體成本的2.5%,廉價的勞動力在產業鏈中根本不重要,已經沒有優勢可言。 以郎的觀點來看，陶瓷企業要想突破目前困境，不要再在「6+1」的「1」上繼續做文章，不要再在「1」上搞產業升級、進口新的設備和再在「1」上打品牌戰略，要從「1」進入「6」，做產業鏈的整合。只有做好產業鏈的高效整合,做市場快速反應者,才是製造業沖出重圍的關鍵。 「6+1」高效整合 節省閑置資源 根據郎咸平的提論目前陶瓷企業的危機是企業仍舊在「1」上面下工夫，而沒有想到「6+1」產業鏈的高效整合。我國目前的企業在高效整合方面做的較好的有深圳的富士康。富士康是做OEM電腦代工的。為什麼它做的好，而陶瓷行業的OEM如此艱難？郎咸平教授舉例來說，第一，他做手機外殼樣本只是幾個小時，而別的工廠要兩三天。其次，富士康和芝加哥之間的公司同時開工，和芝加哥之間形成聯動，富士康休息芝加哥工作，富士康工作的時候芝加哥休息，這樣富士康是24小時的工作。第三，該公司進貨採用EMI系統，別的工廠只能做兩三天的預測，而富士康卻可以做12小時的精確預測，因此它的存貨幾乎為零。此外，因為它的工廠就設在大客戶的旁邊，出貨的庫存也幾乎為零。 「陶瓷行業閑置的生產線那麼多，我們為什麼還要去建廠，這樣一來，員工多，更加難管；再則，我們的營銷團隊還不壯大，素質還有待提高，我們從大公司中受到一些啟迪，那就是我們干嗎要天天去擴建，已經有很多生產線擺在那裡，明明處於一種供大於求的局面，那麼我們的陶瓷企業能不能合作，把各自的資源進行整合？比如說我們的拋光線停在那裡五條，別人的釉面線停在那裡八條，我們能不能以貨換貨。把戰略統一，然後把戰術搞好，這才能最終提高應變能力充分利用閑置資源。」行業資深人士告訴記者。 「6+1」才是最好的創新 郎咸平說道：「ZARA為了加快速度，他們運用最強的創造力，首先發明一個新觀念，那就是放棄創新。你要知道放棄創新本身就是一個最好的創造力，我們現在還痴迷於自主創新，但是不知道放棄創新就是最好的創新。他們放棄創新，而做市場的快速反應。這一點需要做一個分享。你只要思考一下，人家為什麼這樣做？你只要問每一位婦女同胞，你的衣服夠嗎？她們總是會說她的衣櫥會少一件衣服，因為她們不知道最後需要怎樣的一件衣服。如果一個消費者自己都不知道自己需要什麼衣服，你作為製造業搞自主創新，你不覺得很可笑嗎？所以婦女同胞不知道自己需要什麼的情況下，搞自主創新就是錯的。」 ZARA對自己的設計師說：「你千萬不要創新」，所以ZARA的設計師沒有名牌，基本上都是年輕人，他們不需要創新。ZARA就是讓設計師根據這三天賣出的衣服做相關設計款式，然後再根據趨勢變化稍做修改。這樣他們以最快的反應速度提供給市場最受歡迎的產品。占據市場優勢。 陶瓷行業資深人士張永農說：「模仿萬歲，人類從開始到現在離開模仿就沒法生存，沒法進步。」張指出在模仿別人暢銷產品的同時，添加新的創意在裡面，使產品更暢銷，贏得更多的利潤空間。這個觀點無疑跟ZARA的企業理論不謀而合。 佛山歐盟尼陶瓷有限公司湯浩稱：站在全球的高度，我們經常會發現，德國人技術是最厲害的，義大利人設計是最厲害的，法國人是最浪漫的，東方人包括日本、中國、韓國是做製造業最厲害的，但是我們發現做營銷最厲害的是美國人。這個例子不勝枚舉，麥當勞、百事、可口等等。對人性的關愛，對經銷商是不是長期的關愛，這個是百年品牌的基礎。做營銷，就一定是買賣，就存在著買方和賣方。做為賣方，一定會研究買方，這是市場永遠不變的規律。在這個規律下是走在買方前面還是後面這個是很重要的問題。 湯總說：「在銷售過程中我們發現，原來小規模的仿古磚，更能滿足消費者那種對於家庭裝飾的需求，更能打動消費者。所以現在大量的生產這樣的仿古磚佔領這塊銷售份額。」這與郎咸平教授的理論是相一致的，即做市場最快的反應者。 賽德斯邦的總經理邱文勝則稱：「把戰術搞好，提高快速的反應能力。賣市場永遠暢銷的產品，贏得最大的利潤，這個才是我們當前最應該做的」。 「6+1」高效整合品牌建設水到渠成 「你聽過富士康這個品牌嗎？你知道ZARA是什麼品牌嗎？你不是買衣服的，你不是這個行業的，你根本不知道。因為品牌根本就是你的一種錯誤思維。」朗咸平教授指出品牌使企業成功的結果。「像ZARA、富士康的成功是寄託於『6+1』產業鏈的高效整合，當你整合以後自然有品牌。所以ZARA開始沒有品牌，現在有品牌，原因不是ZARA名字取得好，是因為它『6+1』的高效整合。因此我們一些地方政府推行的品牌戰略本身，就是倒果為因，真正要搞的靈魂是產業鏈的高效整合。」 賽德斯邦總經理邱文勝在某大型公開場合表示：「中國已經是一個世界工廠，已經是一個非常非常大的製造基地，製造大國。我覺得如果要想出很好的行業品牌，應該是更多的去進行渠道建設，終端建設，你只有掌控了終端，掌控了渠道，你才有可能去做一個行業品牌。我經常在想，很多人在跟我談市場經濟的戰略，陶瓷行業發展的規劃。說句心裡話，我最討厭聽戰略這兩個字。我認為像我們，特別是我們做仿古磚的企業，沒有幾個企業銷售超過5億元，一個企業在沒有達到5億元的銷售的時候去談戰略有一點奢侈。你把戰術搞好，因為你的市場佔有率太小，提高應變能力、提高快速的反映能力，以最快的速度把產品賣出去這個才是我們當前最應該做的。」正如邱總所說只有以最快的速度把產品賣出去，把固定的產品資源換成靈活的現金資本。企業才可以逐漸壯大，當企業做大做強了，品牌自然水到渠成。 「6+1」高效整合真正的成本節約 郎咸平教授以上海南京西路一家西班牙公司ZARA為例，指出在產業鏈競爭時代勞動力成本已經不重要了。該公司最近在服裝界橫掃中國，同時席捲全球。產品不但新穎時尚而且價格便宜。而其公司80%的生產卻都在西班牙本土。對有人提出的在西班牙本土勞動力成本很貴，為什麼ZARA公司不來中國建廠生產以降低成本這一問題。郎教授的回答是：「產業鏈競爭時代勞動力成本已經不重要了。」 ZARA帶來了一個全新的理念，那就是管理思維的大突破。該公司在如何降低成本上已經不再從過去的勞動成本上下工夫了，而是通過「6+1「整條產業鏈的高效整合。什麼是「6+1」高效整合，郎咸平拿浙江時裝業舉例。浙江的時裝行業，走完整個「6+1」的流程，需要90到180天的時間，而西班牙一家服裝公司ZARA走完這個流程是12天，也就是說國外品牌的速度是國內品牌的15倍。國外品牌可以在倉庫儲存上大量的節省成本。根本不需要靠大量壓榨勞動成本來壓縮成本，完全可以通過「6+1」的高效整合來壓縮成本，這個成本壓縮更快、更大。這種高效整合，是ZARA、HN成功的本質靈魂。 「關於『6+1』產業鏈高效整合的相關報道，我在報紙上已經看到了。我個人覺得這將是陶瓷行業發展的必然之勢。我們公司也正在努力向『6+1』產業鏈高效整合轉移。但是似乎很多陶瓷企業的老闆還沒有意識到這一點，都還一窩蜂地跑到內地去建廠。想利用內地廉價的勞動力，廉價的原材料來降低成本。但是這樣的戰略布局已經跟不上時代了。以為就算你把工廠建到了西部或者建到越南，可是等到幾年以後還是會遇到佛山今天的困局上來。所以只有從今天開始就走『6+1』產業鏈整合道路，才是長久之計。」佛山南庄某企業老總對記者說。 「 6+1」高效整合是陶企的必走之路 建陶行業的產業調整與結構優化已成必然之舉，無可迴避。只有與時俱進、主動應對，才是企業的生存之道，發展之道。各企業應認清經濟發展的必然規律，尊重行業發展的本質特徵，放眼未來，科學規劃，積極調整、主動應對，才能在這一輪的產業調整中求得生機，實現脫胎換骨的蛻變與升級。 對陶瓷業的未來朗咸平教授也提出了自己的觀點：這個時候的陶企一定不能增加投資，什麼條件之下，都不能增加投資，相反，陶瓷業一定要積累資金，准備過冬。這是短期目標。中長期的目標，如果企業還要繼續做的話，應該要努力的做戰略聯盟，做「6+1」的高效整合，這個高效整合一定要本土化，要個性化。這是原則。中長期目標不是在一個方面的產業升級，而是在「6+1」的「6」。 「陶瓷企業應該無論是通過政府的力量也好，企業自己的力量也好，收購兼並也好，或者搞戰略聯盟也好，都要把每個產品做成高效整合，『6+1』的高效整合，這才是現代化的企業戰略。而不是像我們過去那樣，把這個大工廠合並在一起，做大做強，那是錯誤。我以前也做過這樣的錯事。但現在應該升級自己的理念，要從『1』走入『6』，這才是我們企業該做的事。」佛山南庄一位不願透漏姓名的企業老總對記者說。