產業發展模式和發展戰略

A. 要答案(1)政治題：分析大力培育和發展戰略性新興產業的經濟意義 (2)我們大力培育和發展戰略性新興產業有何

大力培育和發展戰略性新興產業的經濟意義
（一）加快培育和發展戰略性新興產業是全面建設小康社會、實現可持續發展的必然選擇。我國人口眾多、人均資源少、生態環境脆弱，又處在工業化、城鎮化快速發展時期，面臨改善民生的艱巨任務和資源環境的巨大壓力。要全面建設小康社會、實現可持續發展，必須大力發展戰略性新興產業，加快形成新的經濟增長點，創造更多的就業崗位，更好地滿足人民群眾日益增長的物質文化需求，促進資源節約型和環境友好型社會建設。
（二）加快培育和發展戰略性新興產業是推進產業結構升級、加快經濟發展方式轉變的重大舉措。戰略性新興產業以創新為主要驅動力，輻射帶動力強，加快培育和發展戰略性新興產業，有利於加快經濟發展方式轉變，有利於提升產業層次、推動傳統產業升級、高起點建設現代產業體系，體現了調整優化產業結構的根本要求。
（三）加快培育和發展戰略性新興產業是構建國際競爭新優勢、掌握發展主動權的迫切需要。當前，全球經濟競爭格局正在發生深刻變革，科技發展正孕育著新的革命性突破，世界主要國家紛紛加快部署，推動節能環保、新能源、信息、生物等新興產業快速發展。我國要在未來國際競爭中占據有利地位，必須加快培育和發展戰略性新興產業，掌握關鍵核心技術及相關知識產權，增強自主發展能力。

我們大力培育和發展戰略性新興產業有何
1、堅持創新發展，將戰略性新興產業加快培育成為先導產業和支柱產業
2、立足國情，努力實現重點領域快速健康發展
3、強化科技創新，提升產業核心競爭力
4、積極培育市場，營造良好市場環境
5、深化國際合作，提高國際化發展水平
6、加大財稅金融政策扶持力度，引導和鼓勵社會投入
7、推進體制機制創新，加強組織領導

B. 產業發展戰略的發展戰略的選擇

中國產業發展戰略的選擇 我國目前產業面臨現狀
1．首先是面臨著地區、部門等之間非常大的差距或差異，發展非常不均衡；
2．其次，我們的環境、資源條件制約因素非常大；
3．而國際方面，沒有寬松外部環境，尤其是國外對中國的技術壁壘和技術封鎖比較嚴重。 我國當前產業發展戰略選擇
1．繼續強化現有的比較優勢, 鞏固加工組裝基地地位, 提升產品的高科技含量和附加值, 逐步實現由比較優勢向競爭優勢轉變；
2．發揮後發優勢，加快技術引進, 尤其積極進口發達國家的先進技術和設備, 提高引進國外直接投資的規模和質量, 快速實現由後發優勢向競爭優勢轉變；
3．努力培養自主知識產權優勢, 加快自主知識和技術創新步伐, 扶植戰略產業發展, 徹底實現由後發、比較優勢向競爭優勢轉變。

C. 發展第三產業的戰略和規劃是什麼

中美嘉倫為您總結了發展第三產業的戰略選擇和總體思路

在我國的第三產業發展中，應該選擇何種發展戰略、發展方法和發展路徑是各方爭論的焦點。結合我國國情和第三產業發展的內在規律確定戰略發展方向尤為重要。

• 是漸進發展還是跨躍式發展？

從新中國經濟發展史中，我們可以清晰地發現這樣一個基本規律，即第二產業發展優先。這客觀上也是當時國民經濟發展和應對國際經濟政治環境的需要。反觀第三產業，建國以來雖然也得到迅速發展，但其佔比很長時間沒有明顯變化，1952年佔比為28.6%，到上個世紀90年代中後期，一直徘徊在30%左右，2000年才達到40.7%。這種比例變化顯示出第三產業的發展在某種程度上是受到了政策抑制的。那麼，在這種情況下，就不能再按常規路徑，而應該採取傾斜政策，釋放第三產業的發展潛能，實現第三產業在現有基礎上的跨躍式發展。

• 是全面提升還是局部突破？

由於政策資源的有限和現實經濟條件的制約，實行產業傾斜政策，推動第三產業發展應避免全面出擊，最好是整合現有資源，找准切入點和突破口，實現局部突破。首先，應鼓勵經濟發展水平較高的地區率先實現第三產業的提升，實現區域突破。目前，各大城市都比較重視第三產業的發展，提出了提升第三產業的具體要求。應順應這些要求，鼓勵工業化程度較高的地區積極改善產業結構，實現第三產業的優先發展。其次，應加快推進第三產業的支柱行業尤其是金融業的發展，實現行業突破。金融是現代經濟的核心，但近些年來金融業在第三產業中的佔比不斷下降，這種狀況如果持續下去，會影響到整個國家經濟發展的可持續性。因此，應及時調整有關政策，鼓勵金融業加快發展，從而帶動第三產業乃至國民經濟的發展。

• 是依靠行政還是依靠市場？

目前，我國正在全面完善社會主義市場經濟體制，因此市場化應是第三產業發展的主流。但考慮到第三產業中某些行業的公共服務屬性和目前行業主管的現實格局，筆者認為，當前推進第三產業發展，應以市場手段為主，行政手段為輔，關鍵在於降低第三產業的准入門檻和稅收負擔，為其發展創造良好的環境。要兼顧這兩方面，目前最迫切也是最有效的手段，就是深化稅收體制改革。通過適當降低稅賦解決第三產業整體稅負過高和中外資企業稅負不一致問題，利用稅收調節的手段，加快第三產業發展。

綜上所述，中美嘉倫認為，我國發展第三產業要選擇「跨躍發展、局部突破、市場為主」的戰略，並以此為基礎確立我國第三產業發展的總體思路，即：落實科學發展觀，以可持續發展為前提，強化市場機制，改善第三產業發展環境，加大金融服務業的發展力度，全面促進第三產業發展。

D. 如何發展戰略性新興產業為政府提幾點建議

政策建議

按照產業生態系統發展的規律和特點組織規劃實施

國務院通過了戰略性新興產業發展的「十二五」規劃，標志著我國戰略性新興產業的發展從重規劃階段進入了全面實施的階段。該規劃在制定的時候考慮了產業體系 建設的需要，並做了產業發展的路線圖。但是由於選擇的產業范圍廣，又受規劃編制的時間和資源投入的約束，規劃並沒能就重點產業生態系統建設給出更具操作性 的方案。

建議在規劃的實施過程中，需要選擇七大戰略性新興產業的若乾重要領域，對產 業鏈、價值鏈和創新鏈進行系統分析，按照全球產業分工和價值分享框架，編制這些行業產業生態系統建設的實施方案，對技術創新，有競爭力的製造，專有基礎設 施和服務體系建設，消費市場啟動，投資與風險分擔機制等進行統籌安排和合理部署，並將工作任務分解到各個部門。同時，要在這樣的一個框架下對規劃實施情 況、創新績效、產業發展績效、政策激勵績效等進行年度的跟蹤評估，並根據跟蹤評估的結果，結合國內外產業發展的新趨勢和特點，及時調整規劃實施方案。

在實施中突出信息、可再生能源和生物三大重點領域

戰略性新興產業發展的「十二五」規劃的部署全面而系統，但這種全面性，也帶來了產業發展邊界過寬、難以優化資源配置和相關支持措施。課題組建議在規劃的實 施過程中，科學判斷全球戰略性新興產業的發展趨勢，根據我國現有的產業基礎和比較優勢，進一步突出重點。從目前全球新興產業發展的趨勢來看，新一代的電子 信息和可再生能源產業的融合發展，帶來社會能源生產方式和消費方式的改變，並導致其他產業組織方式的變革，最終將可能引發第三次工業革命；轉基因育種、干 細胞治療等生物技術已經取得突破性進展，生物工程和新醫葯產業將會成為未來的支柱和主導產業。從歐、美和日本等發達國家，韓國等新興工業化國家，以及印 度、巴西等發展中大國的發展戰略和投資重點來看，其重點也集中在新一代信息技術、新能源和生物產業。因此，課題組建議規劃的實施過程中，聚焦上述三大重點 產業領域，集中優勢資源，著力突破。

建立多元化、多層次投資與風險分擔機制

戰略性新興產業大多處在發展的初期，其技術路線和主流產品都還沒有形成，不同技術路線的全球競爭，給投資者帶來巨大贏利空間的同時，也給他們帶來了巨大的 風險。正是由於對風險規避的考慮，我國大多數投資人和企業會選擇在產業發展的快速增長期和成熟期再進入，如太陽能和風能發電，新能源汽車。這樣做的好處在 於有利於規避風險，並贏得較為穩定的收益；壞處在於一定會形成技術和產業發展的路徑依賴。

要想鼓勵投資人和企業在產業發展初期更早進入技術和產業發展的競爭，需要建立政府、風險投資公司、保險公司、生產銷售企業等多元化的投資與風險分擔機制。 這種投資與風險分擔機制重點包括政府對高風險的前沿技術開發與應用的持續投入機制，政府對多種技術路線的創新活動的持續投入，保險公司對新產品和新裝備試 用的風險擔保機制等。通過這種多元化、多層次投資與風險分擔機制，引導社會資源向產業技術創新前沿積聚，結合重大創新發展工程和應用示範工程，盡快在自主 創新的基礎上構建具有全球競爭力的技術體系和產業體系。

通過產業鏈創新管理實現核心技術突破和技術體系構建

戰略性新興產業是新型技術和新興產業深度融合的產物。要想在自主創新的基礎上構建適合我國經濟社會發展的需求，具有國際競爭力的技術和產業體系，不但需要 突破關鍵核心技術，還需要按照產業鏈發展的需要，突破一批輔助性技術，包括相關專有基礎設施建設技術、檢驗檢測服務技術等，形成自己的技術體系。

課題組建議首先在信息、可再生能源和生物三大領域開展產業鏈創新的管理。重點是系統分析這些重點產業的產業鏈、價值鏈，以及全球分工，在此基礎上依託戰略 性新興產業發展「十二五」規劃安排的重大創新發展工程，以及國家科技發展「十二五」規劃安排的科技創新工程，採用工程化的組織方式，以打造具有國際競爭力 的產業鏈為目標導向，開展跨學科、跨領域的聯合技術攻關。引導創新要素向企業積聚，強化企業技術創新能力建設，盡早使我國戰略性新興產業能成功突破一批重 大群體性關鍵核心技術，構建較為完整的技術體系。

通過實施重大應用示範工程啟動市場需求完善產業體系

消費市場的啟動和產業體系的完善是相輔相成的。在全國范圍內建設新興產業消費市場所需的基礎設施和服務體系，啟動市場需求和完善產業體系，在技術上和資源 配置上都不可行。理性的選擇是在有基礎的省市開展重大應用示範，逐步探索消費啟動市場的政策措施，探索能夠市場化的、能夠大范圍推廣的產業發展模式，不斷 完善產業體系。課題組建議以戰略性新興產業發展「十二五」規劃中安排的一批重大應用示範工程為抓手，選擇有基礎的省市，以大規模的示範應用為牽引，促進產 業基礎設施的建設和完善，探索出能大規模推廣的新型商業模式，建立健全產業技術標准體系，完善市場准入制度等。

E. 如何用戰略與規劃明確各產業發展的方向目標

給你一篇範文一、背景資料某建設公司（以下簡稱「本公司」）的主營業務為建築，其建築業務的發展已歷時十數年。企業成立以來，經過多年的艱苦創業，已具備土建施工，給排水、採暖、電氣安裝、公路橋涵、市政設施、管道施工及水暖、水電工程等專業配套施工的綜合生產能力，並取得了房屋建築工程施工總承包貳級，市政公用工程施工總承包貳級，水利水電工程施工總承包貳級，建築裝修裝飾工程專業承包貳級、金屬門窗工程專業承包貳級、混凝土預制構件專業承包叄級、起重設備安裝工程專業承包叄級等建築業資質，但資質等級仍然偏低，無條件問鼎國內大、中型建設項目；雖然企業規模、經營效益也在不斷擴大、提高，但市場覆蓋率、市場佔有率相對較低，主營業務主要為樓堂館所建築業務，市場區域局限於省內部分地區，收益點相對集中，隨著對當地目標市場的深層次發掘，市場競爭程度在不斷加劇，而在其他地區出現了大面積市場開發空白點。核心競爭力的形成對建築行業而言主要指其在工業與民用建築施工領域擁有領先的、專有的、高效的施工技術（含標准、規范、工法）體系（包括先進技術裝備水平與操作水平）與高素質的專業人才隊伍（包括各種管理與技術人才）相匹配所形成的市場競爭實力與控制能力的總和。回顧過去幾年的發展，我們認為公司取得的良好業績主要得益於中國經濟尤其是建築行業的快速發展，在本公司較早進駐當地市場的情況下，公司董事長憑其對市場的敏感和開拓精神在市場上佔有了一席之地。雖然目前營業額還在增長，但一些問題已經凸顯，其中一個重要的問題是缺乏一個整體的戰略規劃指導公司的發展，公司內部對未來如何發展一直沒有形成共識，現有的幾個業務單元在資源分配、業務協同上沖突加劇，尤其是人力資源的匱乏對公司發展產生了非常大的制約。目前公司收入主要來源於樓堂館所建築業務，公路橋涵、市政設施、水電工程等業務還在探索發展階段。如果樓堂館所業務量下滑將直接影響本公司的整體業績，本公司需要制定一套明晰的戰略規劃來指導未來五年的發展。二、調查分析根據本公司的背景資料，經過初步分析，形成了以下初步判斷：1、本公司過去的發展主要得益於良好的外部環境，其本身的戰略規劃並不清晰，企業內部缺乏有效的戰略管理能力，在成長路徑和業務組合方面都缺乏深入分析和系統的思考，形成這個判斷的主要依據是：本公司的核心業務的增長率高於本區域行業總量的增長率，但市場范圍狹窄，增長的主要原因是公司對本區域樓堂館所建築業務的深度開發，本公司樓堂館所建築業務長期一枝獨秀，沒有形成一個良好的業務結構，對企業未來五年業務的增長點及重點培育的業務缺乏系統的思考和規劃，在企業成長問題上沒有進行深入的分析和討論，對於新業務的發展沒有能夠從資源的支持和配置方面形成良好的發展思路，公司基本沒有形成戰略管理的能力。2、本公司目前面臨是否多元化的的抉擇，其關鍵的決定因素在於建築行業未來是否具有足夠的發展空間以及公司內部是否具有進入其他領域所必須的資源和能力。如果經過判斷國內市場未來發展空間有限，本公司未來幾年的增長點可能有三種選擇：（1）固守本領域，進行戰略防禦，在行業不景氣的時候進行價值鏈整合，並通過並購等方式獲取增長，為下一輪景氣周期贏取競爭優勢。（2）積極進行國內市場拓展，通過國內市場的開拓來實現營業額的增長。（3）對可能進入的行業進行掃描，在建築行業之外尋找新的業務。根據形成的判斷，將主要工作分為兩個階段，第一階段主要進行外部行業分析和內部環境分析，第二階段主要設計戰略方案和建立戰略實施體系（一）外部行業分析1、宏觀環境分析建築業是國民經濟的重要物質生產部門，它與整個國家經濟的發展、人民生活的改善有著密切的關系。中國正處於從低收入國家向中等收入國家發展的過渡階段，建築業的增長速度很快，對國民經濟增長的貢獻也很大。1978年以來，建築市場規模不斷擴大，國內建築業產值增長了20多倍，建築業增加值占國內生產總值的比重從3.8%增加到了7.0%，成為拉動國民經濟快速增長的重要力量。2006年，全國建築業企業（指具有資質等級的總承包和專業承包建築業企業，不含勞務分包企業，下同）完成建築業總產值40975億元，比上年增加6423億元，增長18.6%；完成竣工產值26051億元，比上年增加2185億元，增長9.2%；建築業增加值8182.4億元，比上年增長18.6%。2006年，全國具有資質等級的總承包和專業承包建築業企業實現利潤1071億元，比上年增長18.1%；上繳稅金1404億元，增長21.0%。2006年，全國建築業企業按建築業總產值計算的勞動生產率為130015元/人，比上年增長10.8%。2007年上半年中國GDP增長為11.9%，全年增幅預計不低於10%。而且從國家整體經濟發展狀況看，拉動中國經濟增長的「三架馬車」總體保持良好，這意味著中國經濟未來幾年繼續快速增長的潛力很大。根據中國未來固定資產投資的狀況，對未來建築行業需求總量做出的預測是：到2010年，建築業總產值（營業額）預計將超過90000億元，年均增長7%，建築業增加值將達到15000億元以上，年均增長8%，占國內生產總值的7%左右。在我國經濟穩定發展和國家產業政策支持的前提下，政府用於交通、能源、市政、電力、水利、通訊等基礎設施的建設投入將持續增加。特別是在爆發性增長的鐵路建設等細分領域，更使建築行業迎來最好發展時機。由此，業內分析師達成共識：旺盛的行業需求為建築業提供了廣闊的發展空間，也為建築業的業績高速成長注入了源源不斷的動能。2、產業價值鏈分析上游產業的材料價格一直處於上漲通道，對本公司的運營管理水平提出了更高的要求，對成本的節約從某種意義上講就是創造利潤；處於產業鏈下游的建設單位價格談判能力越來越強，對建築品牌的要求越來越高。3、產業競爭格局分析整個建築市場年規模已達80000億元，本公司所擁有的市場份額相對較低。根據以上分析，得出了以下幾個重要結論：●建築市場發展趨勢看好。●建築企業的戰略管控能力越來越重要，優秀的戰略管控能力是企業立於不敗之地的基石。●運營管理水平的提高是構建核心競爭力的關鍵。（二）、內部環境分析通過對本公司的訪談和內部調研，在獲取內部真實信息的前提下，對本公司的業務結構、戰略管控能力、內部價值鏈運作狀況等方面進行了分析診斷，並對本企業內部資源能力進行了分析評價：1、從調查分析的結果看，本公司在業務結構方面，主要利潤來源於樓堂館所建築業務，主業突出，其他建築領域的拓展剛剛起步。2、從企業運營上看，本公司從容應對多業務復雜性的戰略管控能力未能與業務規模的發展保持同步，國內外大量成功企業的經驗表明，「戰略管控能力」是領先企業的成功基石，在業績發展的不同階段，運營管理模式要與企業的業績發展軌跡相一致：（1）起步階段，以單一業務為主，運營管理上以生產主導的項目管理能力為主。（2）增長期，以單一業務為主，運營管理上以運營主導的業務管控能力為主。（3）成熟期，相關多元化，運營管理上以戰略主導的業務管控能力為主。（4）衰退期，多元化（投資），運營管理上以投資主導的經營企業能力為主。3、從領先企業的研究結果看，在運營上有五個基本要素和兩個杠桿，五個基本要素是：使命願景、戰略目標、組織結構、KPI體系和業績獎懲體系；兩個杠桿是：控制杠桿和激勵杠桿，控制杠桿是通過人力資源管理流程、財務管理流程、價值鏈控制和運營來實現的，激勵杠桿是通過薪酬體系激勵、提供職業發展機會和通過企業的價值體系來實現。經調查發現，本公司在五個基本要素和兩個杠桿上與卓越標准有明顯差距，卓越的戰略管控能力具備的五個基本要素如下：（1）使命願景，應具備的特點是：非常明確、高水平且能激勵人心、能長期貫徹一致。影響結果是：隨著具吸引力的目標而調整，挑戰性目標有其理論依據。（2）戰略目標，應具備的特點是：十分具挑戰性、長短期並重、具可衡量性、不斷向上修正。影響結果是：不會產生誤會、永遠向更上一層樓挑戰。（3）組織結構，應具備的特點是：扁平化結構、需自負盈虧的單位多（水平分解）、明確的責任歸屬（自主權）。影響結果是：責任制意識深植於組織中，企業最高決策者可直接與50～100個單位互動。（4）KPI體系，應具備的特點是：富有戰略邏輯、綜合平衡長短期、過程和結果。影響結果是：形成記分卡、快速反映戰略執行狀態、促進同事間的良性競爭和相互配合。（5）業績獎懲管理，應具備的特點是：明確、透明、快速，實施內（外）部評比，嚴格程度因公司而異。影響結果是：減少驕傲自滿、強化同事間的良性競爭、達到適才適所。本公司與領先企業比較，五個基本要素的主要問題如下：（1）在使命願景上缺乏明晰的願景、規劃和使命描述。（2）無戰略目標或者目標不具挑戰性、未考慮長期目標的辯證統一。（3）在組織結構上，總部部分職能較為薄弱，對下屬公司的管理方式沒有明確區別，業務、地域等管理主線不清，管理主線不明確，控制乏力。（4）在業績反饋上，雖然建立了初步的業績考核制度，但並沒有基於戰略建立考核體系，而且權責利不匹配，投資與經營的成功與否無人真正負責。（5）在業績獎懲管理上，雖然建立了初步的激勵體系，但離合理還有很大差距，無法真正調動積極性，在業績管理流程上，缺乏業績觀念，經營結果難以衡量，沒有有效的激勵和獎懲機制。從兩個杠桿的比較上看，本公司在控制和激勵兩方面都沒有突出的杠桿，主要表現在以下方面：（1）在人力資源管理流程上，目前的人力資源狀況不足以支持本公司的未來發展，工法、新材料、技術研究人才匱乏，懂經營又懂管理的人才缺乏，人員的利用效率和管理效率較低。（2）在財務流程管理上，只能進行會計核算，無條件進行全面的預算管理和控制。（3）公司各部門配合力度不夠，生產、營銷、財務部門不能形成很好的信息共享機制，沒有設立工法、工藝、技術研發部門，沒有形成營銷意識。（4）在激勵體繫上，雖然建立了初步的薪酬制度，但薪酬等級和收入差距未必合理，激勵力度不夠。（5）在職業發展上，公司各層管理者基本上是上級委派，公司中高層比較穩定，升遷機會不多。（6）從價值觀上看，公司一直沒有比較明晰的價值觀，企業文化比較欠缺，講不清楚，大家的思想不統一，缺乏創新精神和承受風險的意識。通過對企業價值鏈各環節目前運行狀況。運行效率進行全面分析，同時與領先企業進行對比，發現主要問題如下：（1）研發環節，無研發環節。（2）采購環節，采購人員知識老化，缺乏精通現代供應管理體系的人才，采購手段落後，未形成支持未來發展的供應鏈管理體系，成本控制空間很大；新產品、新材料采購能力偏弱。（3）生產環節，質量控制能力較強，管理者素質有待進一步提高，缺乏新的管理思想和技術，管理效率低，主要材料成本控制不力，生產工藝、工法缺乏有效突破，對未來生產能力的提高缺乏投入。（4）營銷，缺乏對未來發展的戰略支持，沒有建立完整的營銷體系，營銷及客戶管理粗放，缺乏具有開放視野的營銷管理人才，品牌推廣力度不夠，市場信息不通暢。從調研分析結論看，公司內部價值鏈中研發是劣勢環節，主要問題不僅僅是投入，更重要的是要明確定位和如何進行管理，隨著材料價格的持續上漲，采購環節在價值鏈上的作用越來越明顯，供應鏈的競爭和管理能力對質量的提升和利潤的提高將起到重要作用，質量控制能力較強是生產能力的競爭優勢，生產水平提高是難點；沒有形成營銷體系，引入整合營銷是未來發展重點，未建立分銷網路，分銷商的建立、優化、成長是未來發展的關鍵，總體來看本公司在分銷商管理、存貨管理、服務的提供上需要重點加強。三、戰略方案設計根據本公司的特點應採取以「戰略方向+戰略地圖」的方式來構建戰略規劃的主體框架，戰略方向主要是明確本公司的願景、使命並進一步確定發展方向和戰略目標，戰略地圖是採取可視化的方式將戰略規劃進行分解和描述，將企業所採取的戰略發展路徑、業務組合、業績評價指標及關鍵的戰略舉措和戰略保障體系用圖示方式描述出來，在公司戰略地圖的基礎上制訂執行具體戰略規劃的各業務單元的戰略地圖。從收集的信息看，本公司目前還沒有形成清晰明確的的願景和使命，各級員工普遍缺乏對願景、使命的認識。經過充分的研究分析，我們認為本公司最終應該成為建築領域的領導企業，為客戶、股東、員工創造更大的價值，成為一個受社會和同行業尊重的企業。對願景和使命的詮釋界定了本公司未來從事的主要業務在建築領域，公司的最新定位是成為提供建築項目綜合解決方案的服務企業，這種定位的差異在於從以生產為核心變成以客戶為核心，滿足客戶的需求將成為本公司未來發展的核心驅動力，從而為本公司未來五年的發展打開了上升通道。使命、願景、戰略、戰略地圖、平衡記分卡、戰略保障的含義如下：●使命：我們為什麼存在？●願景：我們對未來的期望是什麼？●戰略：我們如何驅動未來變成現實？●戰略地圖：我們如何描述戰略？●平衡記分卡：我們如何衡量並管理戰略？●戰略保障：我們需要做什麼才能使戰略執行下去？包括運營管理流程、客戶管理流程、創新管理流程、組織資本准備度、人力資本准備度、文化資本准備度。為了實現本公司成為建築業業界領導企業的願景，本公司首先需要在國內獲取領先的競爭地位，我們認為應將未來五年本公司發展的戰略命題確定為：保障核心業務的絕對領先並實現戰略性業務的崛起，在國內市場上形成重點突破格局。從財務指標上看，未來五年的營業額應達到20億元，其中核心業務—樓堂館所建築業務比重從目前的90％下降到60％，戰略性業務—公路、橋涵、市政設施、水電等戰略性業務達到35％，建築設計、投資等種子業務達到5％，從業務組合上改變樓堂館所建築業務一枝獨秀的局面，從地域上逐步改變過分依賴縣域市場的局面，向省內、國內市場進發。本公司未來業務組合戰略路徑：選擇並同時管理三個不同層面的業務組合，推動本公司持續發展……本公司戰略規劃主要內容如下：未來，本公司將形成以客戶為導向，提供建築業綜合解決方案的戰略定位，並選擇同時管理三個不同層面的業務組合，通過三個層面業務組合的發展推動本企業持續發展。為實現戰略目標，未來五年應採取的主要戰略舉措是：（1）全面導入精益運營，積極鞏固樓堂館所業務的領先地位。（2）加大戰略性業務的營銷力度，積極拓展戰略性業務。（3）改善客戶服務和客戶端流程，促進資源投資性業務發展。（4）在戰略性業務領域，並購整合其他資源。本公司戰略實施的前提：（1）組織上，應進行分公司制改革，並健全強化總部職能，向戰略導向型轉變。（2）流程上，建立和優化戰略計劃、業績管理和高層人員管理等管理流程，提高效率和管控能力。（3）人員上，實施英才計劃，加快人才引進和人才培養。（4）文化上，確立核心價值觀，導入優秀文化元素。將戰略清晰的規劃之後。需要通過戰略地圖將本公司戰略清晰的描述出來，落實到主要的可行動的組織。……戰略地圖構建的戰略體系以提升公司價值為目標，關注如何提升客戶價值，在流程管理上如何保障客戶價值的實現，在組織機構、人力資本、文化資本上對戰略的實現如何進行支持。提升公司價值來源於兩個方面，一是從存量上改善成本結構，提高資源利用率；二是從增量上關注獲取增量收入的機會，注重如何充分挖掘客戶價值。提升公司財務業績最核心的一個方面是關注客戶需求，提升客戶價值，需要本公司從客戶角度出發關注價格、質量、可用性、選擇、功能、服務特徵對客戶理性價值以及夥伴關系、品牌等感性價值的影響，可在經濟發達地區設立建築設計院，就地招募優秀設計師，進行高水準設計，設計院在獨立運營的同時，由本公司主動促成其與公司目標市場客戶的夥伴型關系，以其優秀的設計滿足建設單位的設計需求，優秀的設計與科學高效的施工作業的結合才能真正實現客戶價值。本公司要為客戶提供有價值的服務，需要在運營管理、客戶管理、創新管理上進行流程的重新梳理和優化。如何進行梳理和優化，這里以運營管理流程為例進行講解：運營管理流程實際上包含了企業運營的各個價值鏈增值過程，其中包括采購和供應商管理、生產管理、營銷管理流程，其發展的目標。需要解決的主要問題和需要各方面的支持如下圖所示（略）：……從支持本公司發展的組織資本上：要健全執行戰略的高效組織平台，需要達成的主要目標是驅動多業務發展，促成戰略性業務的崛起，實行跨地域管理，部門和崗位責任邊界清晰。根據分析研究，主要戰略舉措是將總部定位為戰略控制者，強化戰略、財務、人力資源等功能，建立激活性總部，建立分公司制，以戰略業務單元為管理主線，建立健全管控流程。從支持本公司發展的人力資本准備度上，要建立驅動戰略執行的關鍵人才機制，其目標是形成驅動戰略的關鍵工作群組，結合前面主要的戰略舉措，主要是建立分公司制、品牌營銷、兼並/聯盟、精益生產四個工作群組，主要實現途徑是進行一些人力資本開發項目，如考慮設置營銷副總裁、品牌總監、項目總監、文化專員、技術研究機構、培訓總監等新崗位，開展外部招聘、內部競聘，選拔與戰略群組匹配的勝任人才，考慮設立培訓中心，加大培訓力度，促進學習型組織形成。從企業文化資本的形成上，主要是內化願景，保證理念結構和語言結構與戰略的統一，需要達成的主要目標是形成戰略驅動的文化狀態、戰略遠見、客戶驅動、創新氛圍、富有責任、業績導向、隊員角色、無邊界管理，要形成以上的戰略驅動文化狀態，需要導入文化資本開發項目，考慮設置文化專員崗位，建立企業文化職能，對公司進行文化梳理和文化診斷，提出自有的文化大綱，諸如培訓、儀式等多種形式，進行文化落地，驅動戰略執行。四、方案實施對本公司而言，戰略規劃中的主要戰略舉措，如深度分銷、戰略采購，建立以分公司為主體的的組織運行模式，依據目前本公司所具備的人力資本很難有效實施，在這種情況下大力引進優秀人才，加強員工培訓才能保障戰略舉措落地，尤其是分公司體制的採用將為資源強力整合帶來機會，分公司一般設在各地區的經濟文化中心，各種資源萃集，通過分公司體制的運行不僅可以拓展當地市場，而且可為人力資源管理水平的提高創造條件。

F. 市場營銷中企業的三大發展戰略

文化價值觀

《科技智囊》雜志在編者前言里有這樣一段話：「一幫咨詢師在一起聊天，其中一個問『你最近搞垮了幾個企業？』」我看後大感驚異，也讓我想起在90年代和一些網路公司或風險投資商交流時，他們經常以「你蒙了多少錢」這樣的話來調侃自己的工作。

我曾經非常苦惱。我在想，是不是我與年輕的職業經理、年輕的員工之間在價值觀上產生了分岐？我不能容忍對自己工作或職業採取一種輕率的、甚至是玩世不恭的態度，這是一種褻瀆！很多人說我沒有必要這么認真和憤慨。但我為什麼要這么認真和憤慨？我想主要原因在於我對職業操守和價值觀在職業中的作用看得非常重要。這可能與我原來的學術訓練和背景有關。

80年代在中國科學院研究科技政策和中國科技發展的歷史。促使我下海的主要原因是：當時中關村有很多科學家下海，但在科學院幾乎是一片罵聲，而且科學院在政策上明確提出要批評這種下海的方向。我們政策研究所要幫助宣傳這項反對下海的政策。當時的感覺是我不但不能幫助宣傳，反而覺得應該選擇離開中科院，必須到市場中去，找到自己的激情和能發揮的餘地。

下海以後，文化價值觀依然是引導我創業10年整個走向的關鍵。我給自己提出的目標就是要讓民營經濟佔中國的1/3天下，要讓高技術產業成為中國的主導產業。在長城所十年所慶的時候，我覺得最自豪的是：回顧十年，我們參與了民生銀行、希望集團、方正、聯想、用友的發展策略。這個過程實際上參與了中國民營經濟的發展。也正是在這個過程中找到自己咨詢職業的定位。十年之後，我國的現狀是：民營經濟佔有了1/3天下，高技術產業佔了20%的比例，基本上在各個城市、各個開發區都是主導產業。

文化價值觀本身是什麼？中國知識分子傳統上有一種使命感。五四以來，中國知識分子的這種使命感具有了現代意義，並且和中國人的生存尊嚴日益相關。所以，我覺得如果你有使命感，就會把自己的熱情，把自己的更大的精神投入到事業中來。我認為，不光是咨詢業需要使命感來支撐，中國的很多產業，包括成功的民營企業家，他們都是在改變中國的體制、機制、產業地位，在向這個方面不懈努力。如果與韓國、日本比較，韓國到現在為止對民族的尊嚴追求仍然是支撐著它的經濟發展的重要動力，日本已經弱化了。

我認為，中國作為一個後發展的國家，我們的企業家、我們的咨詢師、我們的管理學家都有責任讓中國有尊嚴地在這個世界上存在。當你的事業和人生價值高濃度地融合在一起的時候，文化價值觀就構成了取得成功的一個先決條件。

戰略選擇

簡單而言，我在這十年做了三件事：企業戰略、產業戰略、區域戰略。我覺得這三個事情有高度的耦合性和相關性。實際上做任何一項企業戰略都需要對那個企業所處的產業，尤其是對產業價值觀、產業價值鏈有個比較透徹地了解，對產業的演變規律有深切地把握。

我總結產業基本規律有三個：

G. 戰略性新興產業是以重大技術突破和重大發展需求為基礎，對經濟社會全局和長遠發展具有重大引領帶動作用，

（1）①圖14反映的是生產和貿易的全球化，同時反映出我國通訊產品製造業在全球產業鏈價值鏈中處於低端位置，有的產品在國際貿易和競爭中處於不利地位。②圖15反映出我國經濟發展方式粗放，經濟增長主要依靠增加物質消耗帶動。
（2）發展戰略性新產業，有助於：①提高自主創新能力，建設創新型國家。②加快轉變經濟發展方式，推動產業結構優化升級。③加強能源資源節約和生態環境保護，增強可持續發展能力。④創造新的就業崗位，帶動相關產業的生產和消費。
（3）①立足於社會實踐是文化創新的根本途徑，發展戰略性新興產業要勇於實踐。②人民群眾是文化創新的主體，發展戰略性新興產業要尊重創新型人才，尊重人民群眾的主動性和創造性。③文化創新要繼承傳統、推陳出新，發展戰略性新興產業要把繼承和改造提升傳統產業有機結合。④文化創新需要面向世界、博採眾長，發展戰略性新興產業要深化國際交流與合作，充分利用全球創新資源。
（4）在發展戰略性新興產業教程中政府要：①堅持對人民負責原則和為人民服務的宗旨。②履行保障人民民主和維護國家長治久安的職能，保護戰略性新興產業的相關知識產權和安全；履行組織社會主義經濟建設的職能，為發展戰略性新興產業提供物質保障和資金支持；履行組織社會主義文化建設的職能，培養高端技術人才，提高勞動者素質。③依法審慎行使權力，堅持科學、民主決策，自覺接受監督。

H. 如何大力實施創新驅動戰略，加快經濟轉型發展

省委十屆三次全會認真貫徹落實黨的十八大精神，對實施創新驅動發展戰略作出部署。努力實施創新驅動發展戰略，是著眼我省經濟社會發展全局作出的戰略決策，對於進一步激發全社會創新創造活力，推動四川實現轉型發展、跨越提升具有重大意義。當今世界科技創新和產業革命孕育新的突破，我國投資驅動、出口導向、規模擴張的發展模式正在發生重大轉變，四川已進入由要素驅動向創新驅動過渡的發展階段。當前，產業層次偏低，科技創新能力不強，仍是制約我省發展的關鍵性問題之一，必須加以解決。要切實轉變經濟發展方式，提升發展質量和效益，實施創新驅動發展戰略是必然之選。創新驅動發展，基本前提是發展觀念創新。四川地處西部內陸，解放思想尤為重要。要進一步破除封閉保守、安於現狀、因循守舊等觀念，推進發展理念、思路、方法與工作方式的變革和創新。要樹立「轉型才能更好發展」的觀念，適應調結構、轉方式的發展趨勢，不以犧牲資源環境、損害社會和諧為代價求得快速發展，以加快轉變促進加快發展，努力贏得競爭優勢。要樹立「後發也要高點起步」的觀念，抓住科技進步和產業變革帶來的新機遇，高端切入謀跨越，努力實現後發趕超。要樹立「危機也是發展契機」的觀念，順應大勢抓發展，利用資源、環境、市場約束加劇形成的倒逼機制，主動在經濟轉型和科技創新上尋找新出路，努力搶占未來發展先機。創新驅動發展，核心動力是科技支撐引領。實現創新驅動，最根本的是要依靠科技的力量，最關鍵的是要促進科技與經濟緊密結合。要實施企業創新主體培育工程，推動企業真正成為創新決策、研發投入、科研組織、成果應用的主體；實施產業創新牽引升級工程，加強關鍵技術攻關，推進傳統產業轉型升級，加快高新技術產業發展；實施區域創新發展示範工程，建設天府新區創新驅動改革試驗區、綿陽科技城軍民融合創新驅動示範區，支持國家級、省級高新區加快發展；實施產學研用協同創新工程，集中優勢力量聯合攻關，推動科技成果迅速轉化為現實生產力。要整合科教人才資源，更好地發揮中央在川科研院所、高等學校、企業的作用，形成有利於創新的體制機制，把我省科教資源優勢轉化為創新優勢、發展優勢。創新驅動發展，主攻方向是結構調整升級。四川發展面臨的結構性矛盾要靠創新加以突破，通過轉型發展從根本上進行化解。要堅持注重做大規模與提升質量效益並舉，依靠科技進步和結構優化，好中求快、進中求優，實現由大到強的轉變。要堅持改造提升傳統產業和培育發展新興產業並舉，提高先進製造業、戰略性新興產業和現代服務業的比重。要堅持產業鏈技術創新和價值鏈高端融入並舉，針對七大優勢產業加強技術創新，通過高端引進提升產業層次，增強全省產業核心競爭力。總之，要通過實施創新驅動發展戰略，大力推進發展理念創新、體制機制創新、科技創新和管理創新，以改革創新破解發展中的深層次矛盾和問題，以改革創新增強轉型發展、跨越提升新動力，加快推動我省發展進入創新驅動、內生增長的軌道。

I. （4分）發展戰略性新興產業已成為世界主要國家搶佔新一輪經濟和科技發展制高點的重大戰略。戰略性新興產