產業鏈競爭

① 如何才能使我國企業在全球產業鏈中擺脫競爭中的被動地位

我國的民營企業很不夠成熟,國外有很多成功的經驗。因此,引進國外先進的管理理念,能使我們的企業發展少走彎路。幾種重要的先進的管理理念如下:
(1)人的管理放在第一位,積極開發人力資源。彼得.德魯克曾說「企業只有一項真正的資源—人」[4],可見企業管理是以人為中心的管理,它的核心是人,它把人置於組織中最重要資源的地位。而對企業資源實施管理,進而達成企業目標的過程,均離不開人的參與,人的知識與技能起到了決定性的作用。例如蓋普公司通過調查發現了一個驚人的數據:因員工不敬業給美國帶來3000億美元(佔GDP的3.75%)的損失、給日本帶來2000億美元(20萬億日元)的損失、給新加坡帶來54億新元的損失[5]。因此,我國民營企業要積極開發人力資源,就是以發掘、培養、發展和利用人力資源為主要內容的一系列有計劃的活動和過程[6]。
(2)集權與分權相統一,注重員工的權力,採用職工參與。企業不是孤立的,它在實現自身價值的同時更要體現利益相關者的權力,根據不同利益相關者的特點採用不同的策略。有效管理的關鍵是職工參與,企業人性化管理是一種全員參與的管理,它的主體是全體員工。在工作上鼓勵全體員工都對工作進行策略思考,視工作質量為己任,形成自下而上的自主工作秩序。
(3)培育和發揮團隊精神。能否培育團隊精神,把企業建成一個戰鬥力很強的集體,受許多因素的影響,需要有系統配套的措施。主要包括必須有明確合理的經營目標,領導者要廉潔自律,起到楷模的作用,同時強化溝通,充分發揮激勵的作用,形成科學的管理制度,調動全員參與的積極性。
(4)建立的監事會,重視員工福利。監事會是有管理決策、監控、執行的職能,是協助企業保障利益相關者權利的機構。同時,董事由股東大會聘用,保障公平合理,較少個人集權的可能性。利益相關者理論要求民營企業建立二元董事會制度,以保障職工參與公司治理。同時要有勞工代表參與公司經營者的評價和報酬確定,重視員工的福利和權力。
(5)組織結構要建立動態的基於團隊的矩陣組織結構。這樣的結構比較靈活,能充分發揮各種資源去滿足整體企業和具體項目的具體要求,在最短時間內以最小的資源最大限度地滿足顧客的需要。
(6)利用激勵手段發揮員工的積極性。未來的管理模式就是要充分考慮利益相關者的權利,注重對人性特質的再培育、激發和利用,充分發揮人性的積極作用,剔除人性的消極作用,建立充分體現利益相關者利益的各種企業制度。
2.2.2 企業文化
企業文化是一個企業的靈魂,是企業的精髓,包含塑造企業形象、培育企業精神、企業經營管理、企業發展戰略等內容,它既無形,卻又實實在在地反映在企業日常的生產和生活中。企業文化不是隨企業誕生而來的,它是企業在生產經營活動的實踐中,不斷摸索總結,根據企業自身特點逐漸培育和塑造起來的。因此,企業必須注重培養和塑造自身獨特的企業文化以適應其發展需要:培養員工的積極人性,建立和諧的人際關系,重視企業文化的培養,鼓勵創新的企業文化,注重誠信。
2.2.3 企業戰略
在市場經濟條件下,戰略選擇是企業成敗的關鍵因素。企業能否實現高效經營的目標,關鍵就在於對經營戰略的選擇,如果經營戰略選擇失誤,那麼企業的整個經營活動就必然會滿盤皆輸。所以,一個企業如果不能從戰略的高度來思考,將不僅難以取得成功,而且容易陷入困境。
2.2.4 嚴格的制度規范
企業在最初進行企業管理的階段,不妨從業務模式、管理架構、經營團隊的業務流程等方面嚴格按照國際上慣用的標准和要求做一個持續的改進,先從制度上將其固化給自己的企業,讓企業能夠有一個模版,先建立一個良好的根基,然後再從中尋求發展和更進一層的突破;在這個過程中由點及面地拓展開來。
2.3 建立民營企業管理模式支持系統
管理模式的適合與否直接影響企業的發展,所以,企業要根據自己的實際情況不斷地調整管理模式,以適應不同時期企業的發展需要,但同時,管理模式是企業的軟因素,它的作用發揮需要有催化劑,即企業的硬體——核心競爭力,如產品、技術、服務等因素的參與才能發揮作用。
2.3.1 外部支持系統
實踐證明中國能夠做大或做大以後的民營企業,與政府的關系一般都比較緊密。企業外部支持系統,包括企業外部的法律環境、市場競爭。政治法律環境:政治環境對企業的影響具有直接性、難預測性和不可控制等特點,這些因素常常制約、影響企業的經營行為,尤其是影響企業較長期的投資行為。我們應該出台一些有利於企業發展的法律法規,來保障民營企業的發展。例如可以提出對合理的產權保護制度;企業相關人員的保護政策,如加強對員工和其他利益相關者權利的保護;同時可以強制要求企業所應該承擔的社會責任。
2.3.2 內部支持系統
企業的核心優勢:技術、產品或服務是使企業在殘酷的競爭市場中獲得一席之地的前提;完善的產權制度建立開放合理的產權制度,是民營企業走向成功的第一步,而良好的激勵和約束機制可以進一步保證企業委託-代理關系的和諧發展,同時要建立適合企業的先進的決策系統和共享系統,形成適合企業發展的動態漸變式組織結構,具有人性化績效考評系統,與此同時,對民營企業家的素質也提出了較高的要求。
給分吧哈

② 企業價值鏈在產業鏈中的地位如何（急）

哈佛大學商學院教授邁克爾·波特於1985年提出的概念，波特認為，「每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。」企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內部後勤、生產作業、外部後勤、市場和銷售、服務等；而輔助活動則包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。
價值鏈在經濟活動中是無處不在的，上下游關聯的企業與企業之間存在行業價值鏈，企業內部各業務單元的聯系構成了企業的價值鏈，企業內部各業務單元之間也存在著價值鏈聯結。價值鏈上的每一項價值活動都會對企業最終能夠實現多大的價值造成影響。
波特的「價值鏈」理論揭示，企業與企業的競爭，不只是某個環節的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業的競爭力。用波特的話來說：「消費者心目中的價值由一連串企業內部物質與技術上的具體活動與利潤所構成，當你和其他企業競爭時，其實是內部多項活動在進行競爭，而不是某一項活動的競爭。」
一，價值鏈的概念和構成
1企業要生存和發展，必須為企業的股東和其他利益集團包括員工、顧客、供貨商以及所在地區和相關行業等創造價值。如果把「企業」這個「黑匣子」打開，我們可以把企業創造價值的過程分解為一系列互不相同但又相互關聯的經濟活動，或者稱之為「增值活動」，其總和即構成企業的「價值鏈」。任何一個企業都是其產品在設計、生產、銷售、交貨和售後服務方面所進行的各項活動的聚合體。每一項經營管理活動就是這一價值鏈條上的一個環節。企業的價值鏈及其進行單個活動的方式，反映了該企業的歷史、戰略、實施戰略的方式以及活動自身的主要經濟狀況。
二、價值鏈與企業的競爭優勢 、
1 「價值鏈」理論的基本觀點是，在一個企業眾多的「價值活動」中，並不是每一個環節都創造價值。企業所創造的價值，實際上來自企業價值鏈上的某些特定的價值活動；這些真正創造價值的經營活動，就是企業價值鏈的「戰略環節」。企業在競爭中的優勢，尤其是能夠長期保持的優勢，說到底，是企業在價值鏈某些特定的戰略價值環節上的優勢。而行業的壟斷優勢來自於該行業的某些特定環節的壟斷優勢，抓住了這些關鍵環節，也就抓住了整個價值鏈。
2 這些決定企業經營成敗和效益的戰略環節可以是產品開發、工藝設計，也可以是市場營銷、信息技術，或者認識管理等等，視不同的行業而異。在高檔時裝業，這種戰略環節一般是設計能力；在卷煙業，這種戰略環節主要是廣告宣傳和公共關系策略（也就是如何對付各種政府和消費者組織的戒煙努力）；在餐飲業，這種戰略環節主要是餐館地點的選擇。 雖然如前所述不同行業有不同的價值鏈，同一環節在各行業的作用也不相同，但是，對於具有較大規模的企業，例如跨國公司則可以通過價值鏈上的關鍵環節也就是核心能力在相關行業中進行擴散和移植，從而提高企業尤其是跨國公司的競爭優勢。跨國公司在國際營銷活動中擁有全球跨行業營銷的范圍經濟效應。這種范圍經濟效應是跨國公司通過最佳廣度（范圍）地使用通用型要素和資源而獲得的。這種通用型要素可以是通用的生產設備、管理經驗、營銷技能和研究開發能力。由於在價值鏈的每一個環節幾乎都能發現通用型要素的存在，那麼，當兩個行業的價值鏈上的關鍵環節也就是核心能力需要相同的通用型要素時，跨國公司就將自己在一個行業中的核心能力擴散到另一個相關行業，使得范圍經濟效應轉化為范圍經濟優勢。因此，跨國公司在一個行業的營銷溝通活動中獲得的先進知識、經驗和技能，可以不需要很大的追加投資就能轉移到其他相關行業。

③ 產業鏈中上下游企業有沒有競爭關系

各個行業有區別：任何一個行業的興衰，都離不開上下遊行業的效應影響。通常，當產業鏈還不夠成熟，各環節、各鏈條之間的界線還不夠清晰時，由一個公司主導進行鏈條整合，效率是最高的。也就是說，行業的龍頭企業在本產業還不成熟時，最好的運營策略就是自己覆蓋全部產業鏈。比如，目前，汽車生產商所需的配件絕大部分都有其固定的供應商，汽車配件最大的買家是汽配經銷商，所佔比例超過了八成緝耿光際叱宦癸為含力，也是汽車配件銷售主渠道所在。而我國汽配經銷商又多集中於汽配城中，據統計，汽車維修所用的配件60%來自於汽配城。我國有大大小小的汽配城數百家家，競爭日趨激烈，且魚龍混雜，產品質量及售後服務均無法得到保障，容易使人陷入無從選擇的盲區。

④ 產業鏈競爭"對中國企業有何啟發

我國的民營企業很不夠成熟,國外有很多成功的經驗。因此,引進國外先進的管理理念,能使我們的企業發展少走彎路。幾種重要的先進的管理理念如下:
(1)人的管理放在第一位,積極開發人力資源。彼得.德魯克曾說「企業只有一項真正的資源—人」[4],可見企業管理是以人為中心的管理,它的核心是人,它把人置於組織中最重要資源的地位。而對企業資源實施管理,進而達成企業目標的過程,均離不開人的參與,人的知識與技能起到了決定性的作用。例如蓋普公司通過調查發現了一個驚人的數據:因員工不敬業給美國帶來3000億美元(佔GDP的3.75%)的損失、給日本帶來2000億美元(20萬億日元)的損失、給新加坡帶來54億新元的損失[5]。因此,我國民營企業要積極開發人力資源,就是以發掘、培養、發展和利用人力資源為主要內容的一系列有計劃的活動和過程[6]。
(2)集權與分權相統一,注重員工的權力,採用職工參與。企業不是孤立的,它在實現自身價值的同時更要體現利益相關者的權力,根據不同利益相關者的特點採用不同的策略。有效管理的關鍵是職工參與,企業人性化管理是一種全員參與的管理,它的主體是全體員工。在工作上鼓勵全體員工都對工作進行策略思考,視工作質量為己任,形成自下而上的自主工作秩序。
(3)培育和發揮團隊精神。能否培育團隊精神,把企業建成一個戰鬥力很強的集體,受許多因素的影響,需要有系統配套的措施。主要包括必須有明確合理的經營目標,領導者要廉潔自律,起到楷模的作用,同時強化溝通,充分發揮激勵的作用,形成科學的管理制度,調動全員參與的積極性。
(4)建立的監事會,重視員工福利。監事會是有管理決策、監控、執行的職能,是協助企業保障利益相關者權利的機構。同時,董事由股東大會聘用,保障公平合理,較少個人集權的可能性。利益相關者理論要求民營企業建立二元董事會制度,以保障職工參與公司治理。同時要有勞工代表參與公司經營者的評價和報酬確定,重視員工的福利和權力。
(5)組織結構要建立動態的基於團隊的矩陣組織結構。這樣的結構比較靈活,能充分發揮各種資源去滿足整體企業和具體項目的具體要求,在最短時間內以最小的資源最大限度地滿足顧客的需要。
(6)利用激勵手段發揮員工的積極性。未來的管理模式就是要充分考慮利益相關者的權利,注重對人性特質的再培育、激發和利用,充分發揮人性的積極作用,剔除人性的消極作用,建立充分體現利益相關者利益的各種企業制度。
2.2.2 企業文化
企業文化是一個企業的靈魂,是企業的精髓,包含塑造企業形象、培育企業精神、企業經營管理、企業發展戰略等內容,它既無形,卻又實實在在地反映在企業日常的生產和生活中。企業文化不是隨企業誕生而來的,它是企業在生產經營活動的實踐中,不斷摸索總結,根據企業自身特點逐漸培育和塑造起來的。因此,企業必須注重培養和塑造自身獨特的企業文化以適應其發展需要:培養員工的積極人性,建立和諧的人際關系,重視企業文化的培養,鼓勵創新的企業文化,注重誠信。
2.2.3 企業戰略
在市場經濟條件下,戰略選擇是企業成敗的關鍵因素。企業能否實現高效經營的目標,關鍵就在於對經營戰略的選擇,如果經營戰略選擇失誤,那麼企業的整個經營活動就必然會滿盤皆輸。所以,一個企業如果不能從戰略的高度來思考,將不僅難以取得成功,而且容易陷入困境。
2.2.4 嚴格的制度規范
企業在最初進行企業管理的階段,不妨從業務模式、管理架構、經營團隊的業務流程等方面嚴格按照國際上慣用的標准和要求做一個持續的改進,先從制度上將其固化給自己的企業,讓企業能夠有一個模版,先建立一個良好的根基,然後再從中尋求發展和更進一層的突破;在這個過程中由點及面地拓展開來。
2.3 建立民營企業管理模式支持系統
管理模式的適合與否直接影響企業的發展,所以,企業要根據自己的實際情況不斷地調整管理模式,以適應不同時期企業的發展需要,但同時,管理模式是企業的軟因素,它的作用發揮需要有催化劑,即企業的硬體——核心競爭力,如產品、技術、服務等因素的參與才能發揮作用。
2.3.1 外部支持系統
實踐證明中國能夠做大或做大以後的民營企業,與政府的關系一般都比較緊密。企業外部支持系統,包括企業外部的法律環境、市場競爭。政治法律環境:政治環境對企業的影響具有直接性、難預測性和不可控制等特點,這些因素常常制約、影響企業的經營行為,尤其是影響企業較長期的投資行為。我們應該出台一些有利於企業發展的法律法規,來保障民營企業的發展。例如可以提出對合理的產權保護制度;企業相關人員的保護政策,如加強對員工和其他利益相關者權利的保護;同時可以強制要求企業所應該承擔的社會責任。
2.3.2 內部支持系統
企業的核心優勢:技術、產品或服務是使企業在殘酷的競爭市場中獲得一席之地的前提;完善的產權制度建立開放合理的產權制度,是民營企業走向成功的第一步,而良好的激勵和約束機制可以進一步保證企業委託-代理關系的和諧發展,同時要建立適合企業的先進的決策系統和共享系統,形成適合企業發展的動態漸變式組織結構,具有人性化績效考評系統,與此同時,對民營企業家的素質也提出了較高的要求。

⑤ 全產業鏈的競爭優勢

(一)創新性、差異化：全產業鏈模式是一種創新的商業模式，具有顯著差異化特點，可以形成競爭優勢，對手難以模仿；
(二)盈利和抗風險能力：平滑盈利的波動性，帶來較高的、持續的、穩定的、成長性好的盈利；
(三)戰略協同效應：整個公司形成一個有機的整體，價值鏈各環節之間、不同產品之間實現戰略性有機協同；
(四)規模、效應和成本優勢：有上游供應鏈的優勢；
(五)信息傳遞順暢：快速反映消費者的信息，促進上游環節的創新與改善，使整個企業對市場的反應更敏感、更及時；
(六)食品安全：可控度高、可追溯性強，食品安全更有保障；
(七)行業領導力和產業優勢：以終端消費引領產業鏈，可以形成產業領導力與產業優勢；
(八)產業升級：以客戶需求為導向，推進技術進步，有利於產業整體提升；
(九)社會信譽、影響力、知名度：有利於打造品牌，提升影響力。

⑥ 產業鏈和產業價值鏈有什麼關系，是相同的概念嗎

價值鏈的概念是由美國哈佛商學院的邁克爾·波特Michael E. Porter於1985年在其所著的 《競爭優勢》一書中首先提出的。他認為：「每一個企業都是用來進行設計、生產、營銷、交貨等過程及對產品 起輔助作用的各種相互分離的活動的集合。」〔1〕任何企業的價值鏈都 是由一系列相互聯系的創造價值的活動構成，這些活動分布於從供應商的原材料獲取到最終 產品消費時的服務之間的每一個環節，這些環節相互關聯並相互影響。在此基礎上，波 特提出了價值鏈分析方法，即對企業活動進行分解，通過考察這些活動本身及活動相互之間 的關系來確定企業競爭優勢。同時，波特指出企業價值鏈並不是孤立存在的，而存在於由供 應商價值鏈、企業價值鏈、渠道價值鏈和買方價值鏈共同構成的價值鏈系統中。企業的價值鏈也是動態變化的，它反映了企業的歷史，戰略、以及實施戰略的方式。
自波特提出價值鏈概念以後，國內外學者沙恩克（John Shank)和哥芬達拉加(V.Govindaraj an)、海尼斯(Peter. Hines)、雷波特(Jefferey F. Rayport)和斯威爾克拉(John J. Sviok la)、遲曉英和宣國良等，對此理論進行了進一步 的研究，重點放在技術發展對價值鏈的影響，尤其是信息技術、網際網路以及電子商務的影響 ，從而提出了虛擬價值鏈、價值網的概念。但是，無論價值鏈的 形式如何發展變化，其本質不變，即價值鏈是由一系列能夠滿足顧客需求的價值創造活動組 成的，這些價值創造活動通過信息流、物流或資金流聯系在一起。此外，價值鏈的分析方法 很快在企業界得到了廣泛的應用，並形成了專門的價值鏈管理思想，國內外也出現了不少的 相關文獻。

隨著產業內分工不斷地向縱深發展，傳統的產業內部不同類型的價值創造活動逐步由一個企 業為主導分離為多個企業的活動，這些企業相互構成上下游關系，共同創造價值。圍繞服務 於某種特定需求或進行特定產品生產（及提供服務）所涉及到的一系列互為基礎、相互依存 的上下游鏈條關系就構成了產業鏈。

⑦ 如何判斷某公司在產業鏈上的競爭力

判斷某公司在產業鏈上的競爭力，就應該依據該公司的總資產和生產的產品品牌和質量是否有競爭力。供參考。

⑧ 動漫未來三年行業競爭將主要集中在產業鏈哪些環節

中國動漫市場正處於萌芽空白期，競爭小、需求大、發展快，中國動漫產業作為中國政府重點扶持的文化產業之一，正在成為新的經濟增長點，我國有超過3—5億的年輕消費人群，動漫消費場所極度缺乏，這為動漫行業創業者提供了無限商機，並鑄就了幾乎無人競爭的動漫行業市場。動漫消費者們注重情感和心理的滿足，並不在乎金錢，而且他們新潮有活力，偏愛社交樂於分享，動漫行業投資小、易操作、回報快，幾萬元就能開家aa的動漫店，是特別適合大學生、上班族等年輕一族的創業項目。

⑨ 為什麼說真正的競爭不是企業與企業的競爭,而是供應鏈與供應鏈的競爭

隨著市場經濟的發展，企業之間的競爭已開始向跨行業的產業鏈競爭過度。企業僅內僅作為產容業上的一個環節而存在，它的發展完全依賴於源頭、上、中、下游整體經營活動的狀態。只有當產業鏈上的所有企業達到管理最佳、技能最優、效率最高的境界，或達到產業鏈整體最優的程度，才能居於市場領先的地位。換句話說，跟不上產業鏈步伐的企業將會被淘汰出局，不適應市場競爭的產業鏈將會被「全軍覆沒」。由此可見，過去企業之間的激烈競爭已被相互關聯的合作夥伴關系所取代。因此，在產業鏈上的所有企業之間進行相互學習、攜手共進、做到整體最優，已成為新形勢下企業發展刻不容緩的研究課題。