① 十二五汽車規劃的介紹
十二五汽車規劃規劃產能325萬輛。建設北京現代第三工廠,實現100萬到120萬輛的產能等
② 十二五發展戰略規劃
華彩咨詢十二五發展戰略規劃十步法
一、五年規劃體系溯源
眾所周知,五年規劃這個體制,是從蘇聯傳過來的,蘇聯當時為徹頭徹尾地實施計劃經濟,為了實現理論對實體的高屋建瓴的把握和指導,有意識地消除在供需過程裡面的浪費,信息不對稱,通過對系統完全地人為干預和設計,來實現系統的高效和完整,通過各級環節相互咬合的運作,使供與需之間處在均衡的狀態。可是這種努力,因世界的多變性,因系統中充滿了的不確定性,往往會最終遭到失敗。但盡管如此,當社會主義國家徹頭徹尾地用計劃經濟體制進行社會生產的大統籌的時候,確實在一定程度上克服了外在的不確定性、波動性,取得了經濟建設和民生發展的巨大成就。但事實上,這種人為設計的社會系統從來不可能像機械繫統那麼完整,那麼貼合,所以計劃經濟無論它有如何強大的力量,系統本身的不確定性是沒法克服的。而且當一國作為一個小系統,雖然你進行的是計劃經濟,而你周邊的很多大系統,搞的是市場經濟,並且小系統和大系統之間,又要發生物質交換,又要發生經濟交流,在這個情況下,就會輸入很多不確定性,輸入很多風險,進一步會對你的計劃體制產生破壞,使你內部的可控性變得脆弱,這也是最終計劃經濟體制無法在蘇聯運行下去的一個內在原因。
中國就是從蘇聯把五年計劃這種治國方法學過來了,並且在中國生根發芽。剛開始有周恩來、陳雲等老一輩領導人推動它的落實,後來成為整個國家每一屆新政府形成以後,換屆選舉以後,或者連任以後,一個總體的施政綱領。五年計劃既是給各級官員、部委交一個底,這五年統籌的打法是什麼,本屆政府要實現怎麼樣的目的,也是給全國人大代表,各級政府一個總體的概念,給企事業單位一個總體的概念,給國民一個總體的概念。圍繞著這么一個五年規劃的成立去排除與這五年規劃不相吻合的一些波動性。在一段時間裡面,建立起來相對的穩定性。
1.企業的五年規劃就是對國家層面大五年規劃的一個有效的承接
2.五年規劃體制有利有弊
第2節戰略規劃中必須關注的幾個要點
在具體做規劃時,有幾個實用技術請務必注意,這方面很多公司因為不注意不重視犯過沒必要,但代價很沉重的錯誤:
使用搖籃法;做五年規劃,就得先做十年乃至二十年戰略規劃,象中航工業這樣需要獨自打造一個飛機製造工業體系的,或中國汽車產業主力軍,恐怕還得打造三十年乃至更長的戰略規劃。一個很長的戰略規劃未必能夠按你所想逐一實現,但它提供了一些基本判斷和方向,換言之,它是一個搖籃。如果大趨勢,方向和你的十年二十年戰略吻合,那麼,你的五年規劃短期只要做些滾動修正,再規劃時公司也有一個大的搖籃,指出相對清晰的一個方向;但如果環境和趨勢巨變,構成長期戰略規劃不再可靠,那麼這個搖籃就被放棄,立即需要打造一個新搖籃,作為搖籃里的孩子的五年規劃也就不言而喻的要推翻重來。所以有很多企業五年規劃就做五年,這是不可取的。另外,你得非常清楚,搖籃戰略主要是賭方向,賭趨勢。五年規劃裡面既有核心能力培養,也有符合搖籃戰略的期權能力培育。
戰略規劃至少要實現四個層次的目標:明確短中長期發展目標和發展模式;明確10-20年的方向;確定十二五戰略總體規劃(包含集團整體,總部,子集團,業務單元);確定具體的經營計劃和預算,尤其要戰略短期內能解決某些熱點問題(大紅棗效益)激起變革熱情。簡單的說就是:長遠規劃導方向,短期規劃促變化,促成變化跳台階,蛙跳發展謀新篇。
在戰略規劃的同時,大力調整大家對戰略的認識,對戰略管理的理解,對規劃和實施中差異的感知和把握,對戰略規律的把握應用上下功夫,在相關的心智模式的調整上下功夫。一句話,不僅要改變企業在戰略規劃的物理結構,還要力圖改變企業在戰略規劃上的心理結構。
採用常態戰略規劃課題+本集團個性化戰略課題的方法。戰略既有大家都一樣的內涵,比如遠景,目標,發展路徑,資源配置。也有每個公司各自的問題,是家務事,但不能不說重要,因為戰略就是事關全局的東西,沒有標準的戰略,只有結合各個企業的戰略。比如有些企業總經理和董事長不合的問題就是個戰略性大問題,國資委一刀切的政策恰和對某個企業傷害很大,需要戰略營銷,這就是個大問題。
集團戰略規劃遵循以下十個步驟,當然步驟之間還會有一定的交叉和來回震盪,這都是經常做規劃的人,需要注意的。
集團戰略規劃十步法;
第1步:戰略診斷
操作指南:對戰略本身的評價;對戰略方法論的評價;對戰略敏感度分析;領導人因素;企業組織智商分析;戰略認識論的評價;戰略偏好即文化分析。
第2步:分析與預測
要對戰略經營環境,即各種環境因素的狀態及變化趨勢進行分析,對公司當前內部資源及能力進行剖析,明確公司可以把握的機會和環境因素變化可能產生的威脅,相對於現實競爭者的優勢和劣勢。在構建公司核心能力目標的前提下,使公司制定的戰略適應環境的變化。而且這種機制有對月、季、半年和全年計劃執行及環境變化的評估,每年對公司戰略規劃(如三年或五年)進行滾動式修訂,使公司戰略和年度計劃具有對環境的內在的自適應機制,並在年度計劃運行控制過程中及時跟蹤環境的變化。
第3步:戰略任務
操作指南:歷史回顧;現狀及展望;八個層次的戰略任務;戰略任務的關聯性分析;戰略任務底限描述;戰略任務對戰略方法論的要求
第4步:重大戰略課題研究
比如說整個集團的發展方向可以採用怎樣的模式,我們的資本運作該怎麼來做,我們現在在產業組合上,碰到哪些問題等等。既有公共的課題,也很可能有該集團特有的一些問題,比如說該集團認為總是收購的企業歸屬感沒法保證,怎麼辦?還有經常出現低成本收購高成本整合的問題,這種問題怎麼保證等等,像這一類的課題既有共性的也有個性的。一連串課題的研究打開了整個集團戰略規劃的大門
再次是對所有已涉及的產業板塊以及可能潛在要進入的一些產業板塊進行研究,尤其是對它的關鍵成功要素進行把握。
這時候母公司就再也不能裝聾作啞,認為子公司它這個產業是很個性化的,我可以不去懂它的行業特點,我們只要做好行政就可以了。這樣一些迷思必須把它去掉,母公司必須要知道,如果過去你裝聾作啞的,沒有去理解子公司的特點造成了你集團戰略與子公司戰略之間的兩張皮現象的話,那麼今天你必須深入去理解子公司的行業特點,關鍵成功要素。我未必知道你的細節,但是你的大的規律、趨勢,我必須知道。
操作指南:
常見課題:治理,決策,分配,領導力,組織,文化,執行力
體制性課題:政體,國體,向上營銷,軟實力,治理,激勵,供應鏈控制,其他
發展性課題:多元化,金融,產融結合,並購,聯盟,國際化,
管理性課題:組織,流程,團隊,運營,文化
約束性課題:弱點,盲區,非優勢領域,不適應,能力衰退,壁壘消失,特殊關系,特殊任務,特殊政策,特殊事件
其他影響戰略成功的重大因素課題
創新,遠見,戰略賭注與安全網,優勢剖析,理解與認識
第5步:戰略思考
確定企業的使命和目標。它們是企業戰略制定和評估的依據。一個良好的宗旨陳述應包括五方面的內容:應該明確企業是什麼和希望成為什麼;在戰略上允許企業創造性地發展,而在戰術上限制企業進行一些冒險行為;使本企業或機構有別於其他同類型的企業或機構;應指出作為評價企業現在和未來活動的框架;陳述應該准確明白,易於被整個企業或機構所理解。
操作指南
經營哲學刷新
盲區,假設,隱形前提,邊界,局限,
新模式,新戰略構建,新趨勢,
戰略認識論調整
戰略焦點,敏感度,偏好,任務
戰略實施
戰略強度,復雜程度,轉型程度,實施難度,長度的認識
規律與本質
一般,特殊,本企業,近年
戰略敏感度管理
戰略偏好管理
第6步:集團整體體戰略方案設計
從實際操作角度分析,集團整體戰略方案設計應注重以下八個方面:
1.公司戰略規劃的滾動實施和公司動態成長的結合
2.領導層對未來的設想與企業核心價值的結合
3.戰略規劃和戰略管理體系之間的有機結合
4.形成產業整合優勢與子公司高質量運營的結合
5.公司戰略規劃與國家產業改革政策的結合
6.發展思路與市場競爭環境的結合
7.遠景、發展戰略與核心能力的結合
8.員工發展與公司戰略方向的結合
整個集團將往哪裡去,最終應該成為怎樣一個角色,各個子公司在其中大略扮演怎樣的角色要有一個說法。
在形成多個可選擇的整體戰略方案時,我們注重用構建的方式,用規律的指導,把握核心趨勢,同時用可參考標桿。
在這一步操作時,我們特別建議進行多個層次的戰略研討會。
第7步:集團,總部,子集團,業務單元戰略規劃
總部和子孫公司共同負責研討和選擇集團整體戰略,主要涉及集團公司或者多元化經營公司的根本和長期的決策,注意一般這里需要應用情景規劃,
第8步:集團,總部,子集團,業務單元經營計劃體系
整體包括:
遠景,發展哲學及長期目標體系
發展模式
資本運作戰略
產業組合戰略,公司應該進入多少行業,公司應該進入什麼行業或者說將自己的資源投入什麼行業,重點支持什麼行業;
橫向戰略--打造強勢集團;
集團能力體系,集團整體能力,總部能力,子集團能力,孫公司能力
集團層面戰略戰略
集團層面組織,流程及其他支撐體系
這個選擇做完了以後我們進而來形成根據以上形成總部的戰略,當然這個戰略仍然不是那麼事無巨細的戰略,大約是個戰略的梗概、一個骨幹。
(2)總部戰略規劃所包含內容:
總部在集團中職能定位
總部組織建設
總部能力拓展
總部戰略管理焦點
總部資源與平台搭建
職能戰略
組織,流程與其他支撐體系
要保證經營戰略的順利實施,離不開各種職能戰略的配合實施,從資源配置和管理控制的角度充分保證經營戰略的實施。其基本作用表現為從各自的角度對經營戰略起全面支持作用。
(3)子集團層次戰略規劃所包含內容:
基於集團戰略的板塊戰略
板塊戰略指引下的產業整合
公司整合
產品與服務整合
板塊發展戰略
業務單元組合
各個業務單元經營重點
各個業務單元經營戰略
職能戰略
組織,流程與其他支撐體系
(4)孫公司層次戰略規劃所包含內容:
業務單元戰略是在企業總體戰略的指導下,經營管理某一個戰略單位的戰略規劃,是總體戰略之下的子戰略,為企業的整體目標服務。因此,業務單元戰略更加考慮企業如何在特定的市場上獲取競爭優勢。比如,如何發現新的商機,以及在什麼樣的市場和什麼時候推出什麼樣的產品,提供什麼樣的服務等等。業務單元戰略要思考企業在市場中的自我定位以及取得競爭優勢的方法和在不同產業發展階段中所採用的不同策略等等。該層次的管理者需要努力識別最穩固的同時也最有盈利性的市場區域,以發揮其競爭優勢。如果從戰略構成要素的角度來看,核心競爭力的營造與競爭優勢的建立是該層次戰略的重要組成部分。
戰略實施保障工程
戰略實施與管理
第9步:集團各層次長中短期經營計劃
戰略規劃和年度經營計劃的轉換和控制機制
在集團公司戰略規劃架構下,每個目標被分解為層層銜接的行動計劃,每個策略細分為子策略,子策略有子目標,子目標有子計劃,所有計劃都分派給既定團隊或業務組。所有的子計劃匯合而成公司的主計劃。子公司、分公司的主計劃匯總而成集團公司的主計劃。如果主計劃不能實現組織的宗旨和所有戰略目標,那麼應該有選擇地反饋回部門和團隊,尋求修改子計劃,或管理層重新整體平衡公司戰略,優化業務計劃,直至組織宗旨和各層目標得以保證。每個部門每個團隊都必須根據被賦予的戰略指令來制定其目標和活動計劃。強調戰略規劃從業務主管和團隊領導開始,他們負責擬定其責任范圍的長期業務計劃,目標是培養主管對其負責的業務活動有一個長遠的考慮。人員計劃是比較敏感的,各部門的長期人員計劃由部門經理來擬定。長期計劃的第一年從預算開始,強調主管們同時做長期計劃和短期計劃,以保持長、短期計劃的一致。
年度經營計劃把公司戰略規劃具體化公司在做到實現目標、控制風險和分配有限資源的基礎上,在年度內具體落實公司的戰略經營計劃,特別是依據年度經營計劃和年度可分配資源建立的公司全面預算控制體系,把各項目標及資源落實到各項職能和事業部,並通過進行月、季、半年的定期滾動的風險評估和計劃及對預算執行情況的審核,把年度經營計劃進一步落實並納入控制,由此形成實現公司戰略目標的有效的控制體系。
把戰略規劃和年度內經營風險的評估結合起來,並綜合考慮年度內可支配的資源分配與資源變化預測,制訂出符合戰略規劃目標的年度經營計劃,包括年度目標體系、戰略措施、主要資源分配計劃、職能計劃和事業部計劃。在此基礎上編制支持實現年度計劃各項指標的預算控制體系。為使年度經營計劃及目標得到有效執行,在年度計劃的運行控制進程中,對半年、季度和月計劃按預算進行評估和指導,根據年度內環境的變化,定期對年度經營計劃的階段性目標和預算進行修正,年度末對年度計劃執行情況進行審核。為保證戰略規劃的有效性,公司需在對戰略經營計劃進行審核與回顧的基礎上,重新評估公司的戰略經營環境和內部資源,從而對公司的戰略規劃或規劃進行修正,如此循環往復,使戰略規劃管理形成對環境的自適應性機制。
③ 十二五國家戰略性新興產業發展規劃20項重大工程有哪些
航天航空科技肯定會占這20項中的其中一塊。未來軍事科技競賽,主要將聚焦於航天和海洋領域。國家會關注這一塊,當中也會刺激到一些新的航天材料和高端裝備的研發,但整體會以一個大的航天工程規劃來公布。這方面個股可留意「航天科技、航天電器」等。
另外,低空民航也值得注意,當然這個不太可能會成為上述的20項。其中個人比較看好000099中信海直,主營做直升機運輸的。正如我剛說了,未來海洋和航天是強國兵家必爭。當中有軍工概念,nansha等周邊局勢的緊張,國家財政收入的逐年遞增等有利於軍工投入。此外,地圖測繪、航空拍攝、醫療急救、其他民用、石油勘探等,都讓直升機運營這塊有發展空間。尤其是石油勘探,未來肯定將向海洋進展,因為國內內陸的石油已根本不夠國內所需,未來國家石油開發必向nansha等海洋區域進發,因此這又具備了海工概念。加上今年政策有意放鬆低空民航,所以可留意這一領域。
至於七個新興產業,我目前覺得:
一、新材料和生物技術目前比較虛,暫未看到什麼實質的東西;
二、節能環保思路比較清晰,能實現的規劃預計較多,可多關注;
三、新能源汽車、高端裝備部分領域會有戲,畢竟中國的製造業有一定底子;
四、新能源有部分發展過熱,產能有所過剩(如風能、太陽能);信息技術中的雲計算,也有這樣的苗頭,例如各大城市建設的雲計算高新區什麼的,就幾棟房子沒看到啥真技術。這兩部分要注意篩選和觀察。
供參考。謝謝!
④ 汽車行業在長三角十二五規劃中處於什麼位置
中國汽車產業近年來持續下滑,增長的減緩,負增長的出現似乎都意味著汽車產業已經走向了低估。
自中國「入市」起,中國汽車產業進入兩位數高速增長通道,前瞻產業研究院最新發布的《中國汽車行業市場前瞻與投資戰略規劃分析報告》http://bg.qianzhan.com/report/detail/8f74004060b641e5.html 數據顯示,2000年至2010年中國汽車產銷平均速度約24%。不過,這一狀況在2010年開始有所轉變,2010年至2014年這一增速縮減為7%,尤其是從今年5月開始,汽車產銷出現15年來的首次負增長。
此前6年,中國汽車產銷量已連續拿下全球第一桂冠,作為國民經濟支柱產業,汽車產業往往可帶動100多個行業發展,汽車製造業每增加1元,可帶動上下游關聯產業增加2.64元。但在今年國家統計局發布三季度數據時,汽車增速放緩已成為影響經濟下滑的行業產業。
對於今年汽車產量總規模判斷,研究機構分別三次下調了預期,從年初的2500萬輛,到年中的2400萬輛,再到三季度的2300萬輛。
前瞻產業研究院認為,國內汽車市場不景氣但是隨著一帶一路的開展我國自主汽車品牌出口卻有望增長。
就2012年到2014年這三年數據來看,「一帶一路」各區域汽車總銷量分別為1218.85萬、1218.08萬、1219.38萬輛。若按此預測,「一帶一路」的汽車銷量空間三年內有望增長20%-50%。
以東南亞市場為例,其和非洲類似,區域集中度非常高。「像泰國、馬來西亞、印尼,目前中國自主產品除了吉利、奇瑞、長城,還非常少。但這三個國家佔到了整個東南亞市場規模的將近90%以上,巨大市場等著我們中國自主品牌企業去開拓。
⑤ 「十二五」規劃中「十大產業是什麼
十二五規劃十大產業
1.信息服務行業
2.文化傳媒業
3.旅遊業
4.生物專制葯產業
5.新材料產屬業
6.信息技術產品製造業
7.房地產
8.航空工業
9.汽車製造業
10.金融業
中共第十七屆中央委員會第五次全體會議 、行業「十二五」規劃,地區經濟發展,其核心是產業發展。地區經濟發展、區域產業規劃是地方經濟發展戰略的核心內容。政府咨詢區域規劃、中華人民共和國國民經濟和社會發展第十二個五年(2011-2015年)規劃綱要,根據《中共中央關於制定國民經濟和社會發展第十二個五年規劃的建議》編制,主要闡明國家戰略意圖,明確政府工作重點,引導市場主體行為,是未來五年我國經濟社會發展的宏偉藍圖,是全國各族人民共同的行動綱領,是政府履行經濟調節、市場監管、社會管理和公共服務職責的重要依據。
⑥ (14分)我國「十二五」規劃把發展新能源汽車列入發展戰略性新興產業、推進經濟結構戰略性調整之中。材料
(1)①我國傳統汽車和新能源汽車的銷量逐年增加,但新能源汽車在汽車總銷量中所佔比重低。②淅能源汽車銷量有所增加,是因為與傳統汽車相比能耗低、二氧化碳排放量小。③在汽車總銷量中所佔比重低是因為在價格、續航里程方面不佔優勢。 (2)國家:通過宏觀調控,為激活新能源汽車的消費需求,促進新能源汽車的技術研發和產品結構優化升級提供財政扶持和信貸優惠。(2分) 企業:制定正確的經營戰略;轉變經濟發展方式,提高自主創新能力,依靠技術進步、科學管理等手段,降低成本;加大維修和保養力度,不斷改進產品質量和售後服務,生產適銷對路的產品;開展國際化經營,培育國際知名品牌。(4分) 個人:進一步轉變消費觀念,倡導求實消費和綠色消費。(2分) ⑦ 十二五汽車規劃的2015年規劃目標 規劃產能2.5萬輛,實施東風新疆汽車公司重型車產能擴張、新疆中通公司客車搬遷改造等項目。 ⑧ 12個5年規劃中有關汽車行業的內容是什麼
從中國汽車工業協會傳出的消息顯示,中國汽車業「十二五」規劃中,新能源車被列為中國汽車行業今後五年發展的重中之重。而自主品牌也將獲得扶持。據了解,在即將出台的中國汽車業「十二五」規劃中,將提出到2015年,中國國內新能源汽車的年銷量達到百萬輛的目標。業內專家認為,中國要趕上全球汽車業新一輪技術變革的潮流,就必須要達到這個目標。 ⑨ 全國汽車產業十二五規劃(全文)
從中國汽車工業協會傳出的消息顯示,中國汽車業「十二五」規劃中,新能源車被列為中國汽車行業今後五年發展的重中之重。而自主品牌也將獲得扶持。據了解,在即將出台的中國汽車業「十二五」規劃中,將提出到2015年,中國國內新能源汽車的年銷量達到百萬輛的目標。業內專家認為,中國要趕上全球汽車業新一輪技術變革的潮流,就必須要達到這個目標。 與十二五汽車產業發展規劃相關的資料
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