對標產業發展

❶ 如何對標行業先進企業，轉變發展理念，推進企業轉型升級，管理提效

這個要結合自身企業的特點了，不能死搬硬套搞轉型升級。如果你是一家比較傳統的企業，我建議你們可以考慮向跨境電商領域轉型，百事泰就是一個傳統工廠轉型出口跨境電商的成功代表，你可以搜搜相關資料，看看人家是怎麼做的吧

❷ 如何加強對標管理，增強企業效益

一、加強領導，健全機構，為對標管理推進提供保障
（一）成立組織機構，切實加強領導
為了搞好此項工作，成立「深入開展對標管理、實施全面成本管控體系建設」工作領導組。組長由總經理擔任，副組長由副職擔任，成員由各處室負責人組成。下設領導組辦公室，主要負責制訂對標管理方案，下達對標指標，建立健全工作制度，檢查、督促、指導對標管理落實執行情況，開展對標管理分析，協調各部門制訂整改措施，建立執行考核評價辦法等。
（二）對標管理實行月度統計通報、季度分析考核、半年研討梳理、年度總結評價的日常運行工作機制
每月所轄各礦指定專人就對標指標完成情況統計上報，晉東公司整理匯總後，通過網站、考核例會等形式在晉東公司范圍通報。每季度末各單位總經理牽頭組織召開專題例會，分析對標指標完成情況，查找問題差距，制訂改進措施。晉東公司召開推進會，點評工作進度，下達獎勵考核決定。半年末，晉東公司召開研討會，梳理問題，研討措施，並進行半年打分排隊。年度終了進行總結評價，下達年度獎勵考核意見。
二、廣泛宣傳，提高認識，為對標長效機制奠定基礎
對標工作是全員參與的工作，要充分認識開展對標活動的重要意義，充分認識對標管理工作任務的長期性、全面性和艱巨性，運用網站、報紙等載體進行宣傳，在全公司范圍內深入開展宣傳教育工作，使廣大幹部員工充分認識當前企業形勢及開展對標管理、實施對標管理的重要意義，充分認識企業效益與員工收入的關系，爭取廣大員工對相關政策措施的理解和支持，使員工在生產工作中逐步由被動管控轉變為主動、積極行動，為對標管理的落實營造輿論氛圍。
三、明確目標，分解責任，有力推動對標管理工作的全面開展
（一）明確目標
對標管理要將短期目標與長期目標、縱向對標和橫向對標結合起來，根據公司所轄各礦底子薄、基礎差的管理現狀，本著夯實基礎、循序漸進的原則開展對標工作。按照「橫向對標、找准差距爭一流，縱向對標、超越自我求發展」的總體思路，始終把對標管理貫穿於生產經營各環節、各崗位，時時有人管，事事有人抓。縱向對標要從本企業近三年指標數據中，選出最優值作為標准；橫向對標要與晉東公司、集團公司、同行業最好水平進行比較。對標管理要通過一年的實施，使晉東公司所轄各礦的管理水平差距逐步縮小，普遍接近晉東區域先進企業水平，晉東公司噸煤綜合成本同比要下降38元以上。通過2-3年的持續努力，使各礦的管理水平得到大幅度提升，對標指標接近或達到集團公司先進水平，力爭通過5年的不懈努力接近同行業先進水平。
（二）確定指標
對標管理貫穿於整個生產經營工作全過程，與生產管理、財務預算、工程管理、人力資源管理等各項工作有機結合起來，對標指標包括企業盈利能力狀況、資產質量狀況、債務風險狀況、經營增長狀況、其他指標等20項指標。首先由經營管理處牽頭，各處室配合，組織相關部門對照所屬各單位近三年來的各項指標數據進行收集整理；其次，對整理的數據進行分析、篩選，選出各項指標的歷史最好值，並對集團公司、同行業的各項歷史最好指標進行收集、整理，建立對標指標體系及對標資料庫。再次，通過分析確定生產、經營等各個系統崗位、人員、消耗的對標指標，形成相對完整、客觀的對標體系，並經對標領導組專項會議審定後下達。最後，每年末要根據指標完成情況，對照晉東公司、集團公司、同行業的先進指標，將標准進行適度調整，以保證指標的科學性和先進性。
（三）分解責任
對標的過程就是把企業發展的壓力和動力，傳遞、分解到每一層級的管理者和員工身上的過程，要把對標工作目標與責任層層分解，任務到崗、責任到人，做到全員參與、分級控制、人人有責。根據部門責任歸口，建立起「領導牽頭、部門協作、各負其責」的對標工作流程，對標管理由總經理全面負責，經營副總負責總體指標分解，各系統分管領導負責本系統對標管理工作。分管領導、業務部門都要有指標、有任務，切實保證指標要縱向到底，橫向到邊，全面覆蓋，形成閉合完整的指標體系，切實做到分工負責、責任到位、指標明確、嚴格考核。重點要做好過程管理，過程管理要做到事前預控、事中控制和事後糾偏，按照PDCA管理模式，即計劃、實施、檢查、處理四個步驟循環的方法開展過程管理。
（四）突出重點
為深化對標管理，細化對標指標，完善對標流程，深入開展對標分析，有重點的開展對標。重點對公司所轄各單位回採、作業地點為進回風順槽掘進隊組進行對標分析。每月初，對標隊組填報上月累計材料消耗指標完成情況後報送生產部門；生產部門填報回採產量和對標隊組掘進進尺後報送人力資源部門。生產部門分析對標隊組單耗指標，人力資源部門分析對標隊組效率指標，各部門分析後制訂整改措施，填制「對標指標完成情況分析表」，經分管領導審核簽字後，報礦財務部門。對標隊組以材料單耗和效率兩項指標進行考核，每項指標各佔50%；為更好的對標，材料消耗明細表全部細化到每一種材料，人員全部細化到每個崗位。 四、把握關鍵，細化措施，健全對標理預警機制
（一）規范成本核算基礎，合理調整不可比因素，保證對標口徑的一致性和數據的科學性
對標的前提是成本核算基礎一致、會計賬目規范。為此，在實際操作中：一是確定對標標准時，一定要遵循統一標准、口徑可比的原則，以集團公司會計核算辦法為標准，對成本費用的核算辦法、列支科目進行規范，凡核算口徑不一致的單位要進行調整，在晉東區域內部實現統一。二是對於一些大的不可比因素，應進行合理調整，盡可能還原為可比真實水平。比如：在地質條件方面，對突出礦井或比照突出礦井管理的單位，對其千米鑽機、瓦斯抽放等方面的專項投入要予以考慮，單獨測算；對礦井涌水量大、防治水專項投入較大的單位，要合理測算後下達對標指標。再如，晉東各礦的安全費提取標准不一致，低保煤影響收入等因素不同，也要進行適度調整，使對標標准更具有可比性。
（二）注重日常管理，認真收集資料
將日常考核融入到對標管理中，明確了對標管理主要考核指標，重點從產量進尺、勞動效率、材料消耗、用電指標、回收復用，修舊利廢等進行考核。做到五個結合，即：對標工作要與生產經營任務相結合，與落實各級崗位責任制相結合，與隊組核算相結合，與績效考核相結合，與管理創新相結合。從上到下做到了對標經常化、整改制度化、管理規范化、效益追求最大化。
（三）建立對標管理指標的月度統計制度和預警提示機制
每月晉東公司和各礦都要安排專人就對標指標進行統計匯總、分析對照，編寫分析報告。對於指標出現重大異常時，發出提示預警，有關部門啟動預警分析程序，找出差異原因。
五、注重效果評價，嚴格績效考核，確保對標管理收到預期效果
（一）建立細致、量化的效果評價制度
每年末要對一年來實施對標管理的整體情況進行效果評價，回顧總結成績經驗，反思查找差距不足，充分評估分析，周而復始，長期堅持。做到對標經常化、整改制度化、管理規范化、效益最大化，真正反映對標管理成果，建立長效運行機制，持續改善提升管理。對已經達到或接近先進水平的指標要繼續保持領先，向更高的目標值奮斗，爭創國內先進，不斷拉升標桿值；對處於行業水平與對標指標之間的指標要不斷提升，並向先進指標靠攏，對比標桿，爭創一流；對低於對標指標的指標要認真分析，查找差距、改進短板，縮小與對標指標水平的差距，力爭實現低於行業平均值的指標個數逐年減少。
（二）制訂配套激勵政策，嚴格對標指標的績效考核
建立對標管理的月度例會通報、季度分析研討、半年總結梳理，年度排名總評的動態運行機制。對標管理指標要與具體的考核辦法相掛鉤，納入晉東公司月度考核例會，以正面激勵為主的考核政策。每月末通過晉東網站、考核例會等載體對統計指標進行通報，加大關注力度。每季度末召開專題例會進行分析研討，查找問題差距，制訂改進措施。年度進行總排名，對年度總打分排隊以及單項指標好的單位給予重獎，對工作開展不力、指標完成不好、排名最後的單位進行通報批評和經濟處罰，以保證對標管理的落實執行。
（三）公司對各單位、各部門對標管理工作進行檢查、評估
將活動開展扎實並取得實效的單位、部門樹立為先進示範單位或部門，將其先進經驗進行推廣；其他單位和部門要將先進示範單位和部門加入對標目標，在公司范圍內形成「比、學、趕、超」的良好氛圍。
總之，對標管理工作是一項復雜的系統工程，是一個與時俱進、不斷創新的動態過程，是一個不斷學習、努力進取、全面提高的過程，新階段只有緊緊圍繞集團公司的總體戰略部署，進一步理解和把握對標工作實質，進一步拓寬思路，積極思考，掌握規范化管理方法，持之以恆、強化措施，切實把對標工作抓深、抓細、抓實，才能達到對標工作水平與企業管理水平共同提升的最終目的。

❸ 求企業對標管理辦法

開展對標管理首先要明確自身企業的症結所在，或者是需要提升的點，然後選擇一個「標」，也就是參照物，以數據，指標等硬性條件去「對」，在對標過程中要不斷的調整，不斷創新，不斷改進，這樣就需要我們的企業領導人首先對標桿管理有認識和重視度。你可以把你的扣扣號給我，或許可以再研究幫到你們。時時找標桿、處處立標桿、人人創標桿,將行業及企業內部自主發現的最佳實踐、最科學的標准、最規范的細節、最易行的方法實施「對標」管理，讓它在全企業共享、內部推廣、全面掌握、完全落實到具體崗位標准、具體人員上。這時，我們就完成了一次「對標」。

❹ 企業如何做對標怎麼實施和運行

轉載以下資料供參考

對標管理是指企業以行業內或行業外的一流企業作為標桿，從各個方面與標桿企業進行比較、分析、判斷，通過學習他人的先進經驗來改善自身的不足，從而趕超標桿企業，不斷追求優秀業績的良性循環過程。

對標管理步驟

第一步，制定對標計劃，確保對標計劃與公司的戰略一致。
第二步，建立對標團隊。團隊的結構取決於對標范圍的大小、公司規模、對標預算、對標程序和環境等要素。其次是就對標程序、分析工具和技術、交流能力、公司背景和系統對團隊人員進行培訓。
如果讓專人負責對標的實施過程，就能大大激發他們的責任心，提高實施效率。除了領導能力外，對標團隊還應當具備分析、程序處理和圖書館/電腦搜索等技能，3到5人最理想。
第三步，收集必要的數據。首先，要收集本公司的流程表、客戶反饋、程序手冊等信息進行自我分析。否則，你將看不到與別人的差距，無法發現改善的機會在哪兒。
其次，找到適合自己的模仿對象。公司做一個候選對象的名單，選擇那些獲獎公司、在商業雜志或者其他媒體尤其是年度行業報告中得到公認的公司，或由供應商、客戶、咨詢師推薦的企業。然後就這些企業進行調查，篩選出3到5個公司作為信息交換和對標合作夥伴。
第四步，分析業績差距數據。在理解對標對象最佳的方法基礎上，衡量自己與別人業績的差距。可用的指標包括：利潤率、投資回報、產品周期、每個員工銷售量、每種服務/產品成本，或者如何開發一種新產品或服務等。
比較時，必須就相同的事情進行對比，蘋果比蘋果，而不是比梨子。同時根據經濟規模、不同的管理思路、市場環境做出調整。
通過比較業績，企業就會發現與最好公司的差距。「別人能行，為什麼我們不行？」這樣對標就可以幫助公司建立一個戰略目標。在將相關信息告訴高層管理人員和整個公司後，企業要根據數據設計行動計劃、實施辦法以及監督衡量標准。
第五步，持續進行對標管理。企業在減少與最佳案例的差距時，需時常用衡量標准來監測實施的有效性。另外，由於表現最佳的公司本身也會繼續發展，所以「找到並實施最好的方法」的對標管理也是一個只要開始就沒有結束的過程。

❺ 對標世界一流企業，國有企業可以從哪幾方面入手

在三年行動方案的指導下，國有企業對標世界一流企業的重點任務包含以下幾個方面：
◆ 加強版戰略管理，權提升戰略引領能力。
◆ 加強組織管理能力，提升科學管控能力。
◆ 加強運營管理，提升精益運營能力。
◆ 加強財務管理，提升價值創造能力。
◆ 加強科技管理，提升自主創新能力。
◆ 加強風險管理，提升合規經營能力。
◆ 加強人力資源管理，提升科學選人用人能力。
◆ 加強信息化管理，提升系統集成能力。
基於27年大中型企業管理提升的豐富理論與實踐經驗，發展成為南方最大的社會智庫，中大咨詢認為，改革要取得期望的效果，就必須要調動企業推進改革的積極性，增強企業改革的內生動力，這樣才能增強改革的針對性，提高改革的有效性，從而提升國資國企改革成效。

❻ 企業如何開展對標工作

第一步，制定對標計劃，確保對標計劃與公司的戰略一致。
第二步，建立對標團隊。團隊的結構取決於對標范圍的大小、公司規模、對標預算、對標程序和環境等要素。其次是就對標程序、分析工具和技術、交流能力、公司背景和系統對團隊人員進行培訓。
如果讓專人負責對標的實施過程，就能大大激發他們的責任心，提高實施效率。除了領導能力外，對標團隊還應當具備分析、程序處理和圖書館/電腦搜索等技能，3到5人最理想。
第三步，收集必要的數據。首先，要收集本公司的流程表、客戶反饋、程序手冊等信息進行自我分析。否則，你將看不到與別人的差距，無法發現改善的機會在哪兒。
其次，找到適合自己的模仿對象。公司做一個候選對象的名單，選擇那些獲獎公司、在商業雜志或者其他媒體尤其是年度行業報告中得到公認的公司，或由供應商、客戶、咨詢師推薦的企業。然後就這些企業進行調查，篩選出3到5個公司作為信息交換和對標合作夥伴。
第四步，分析業績差距數據。在理解對標對象最佳的方法基礎上，衡量自己與別人業績的差距。可用的指標包括：利潤率、投資回報、產品周期、每個員工銷售量、每種服務/產品成本，或者如何開發一種新產品或服務等。
比較時，必須就相同的事情進行對比，蘋果比蘋果，而不是比梨子。同時根據經濟規模、不同的管理思路、市場環境做出調整。
通過比較業績，企業就會發現與最好公司的差距。「別人能行，為什麼我們不行？」這樣對標就可以幫助公司建立一個戰略目標。在將相關信息告訴高層管理人員和整個公司後，企業要根據數據設計行動計劃、實施辦法以及監督衡量標准。
第五步，持續進行對標管理。企業在減少與最佳案例的差距時，需時常用衡量標准來監測實施的有效性。另外，由於表現最佳的公司本身也會繼續發展，所以「找到並實施最好的方法」的對標管理也是一個只要開始就沒有結束的過程。

❼ 如何推進同業對標，實現爭先進位的建議

同業對標管理是企業管理實施過程中行之有效的管理措施，對於提高企業的管理水平，促進企業的競爭發展有著重要的作用。
同樣，電力同業對標管理也是如今電力企業管理過程中應用的重要管理方法，能夠有效提升電力企業的核心競爭力。
本文主要結合同業對標管理實施的原理，從電力企業開展同業對標管理的條件、方法以及有效措施等方面，對於電力企業如何開展同業對標管理進行分析論述。

❽ 市場對標是什麼意思

市場對標是指企業以相同市場的一流企業作為標桿，從各個方面與標桿企業進行比較、分析、判斷，學習先進經驗來改善自身的不足，從而趕超標桿企業。

標桿除了是業界的最好水平以外，還可以將企業自身的最好水平也作為內部標桿，通過與自身相比較，可以增強自信，不斷超越自我，從而能更有效地推動企業向業界最好水平靠齊。

對標可以和自己比，也要和別人和競品比。設置各項管理指標的維度可以有規模指標、速度指標、效率指標、效益指標。同時，在對標的過程中我們要記住對標不是完全模仿，需要在企業文化、預算、成本收益約束下進行一定的調整。

(8)對標產業發展擴展閱讀

對標管理的分類

1、內部對標。很多大公司內部不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助於找出內部業務的運行標准，這是最簡單的對標管理。其優點是分享的信息量大，內部知識能立即運用，但同時易造成封閉、忽視其他公司信息的可能性。

2、與不相關的公司就某個工作程序對標，即類屬或程序對標。相比而言，這種方法實施最困難。至於公司選擇何種對標方式，是由對標的內容決定的。

參考資料來源：網路-對標管理

❾ 什麼是對標工作，對企業發展有什麼意義

為尋找最佳案例和標准，加強企業內部管理的一種方法。

對標管理通常分為4種。

第一種，內部對標。很多大公司內部不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助於找出內部業務的運行標准，這是最簡單的對標管理。其優點是分享的信息量大，內部知識能立即運用，但同時易造成封閉、忽視其他公司信息的可能性。

第二種，競爭性對標。對企業來說，最明顯的對標對象是直接的競爭對手，因為兩者有著相似的產品和市場。與競爭對手對標能夠看到對標的結果，但不足是競爭對手一般不願透露最佳案例的信息。

第三種，行業或功能對標。就是公司與處於同一行業但不在一個市場的公司對標。這種對標的好處是，很容易找到願意分享信息的對標對象，因為彼此不是直接競爭對手。但現在不少大公司受不了太多這樣的信息交換請求，開始就此進行收費。

第四種，與不相關的公司就某個工作程序對標，即類屬或程序對標。相比而言，這種方法實施最困難。至於公司選擇何種對標方式，是由對標的內容決定的。

❿ 什麼是對標工作，對企業發展有什麼意義

對標管理起源於上世紀70年代的美國。最初是人們利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調查比較的基準的方法。後來，對標管理逐漸演變成為尋找最佳案例和標准，加強企業內部管理的一種方法。對標管理通常分為4種。
第一種，內部對標。很多大公司內部不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助於找出內部業務的運行標准，這是最簡單的對標管理。其優點是分享的信息量大，內部知識能立即運用，但同時易造成封閉、忽視其他公司信息的可能性。
第二種，競爭性對標。對企業來說，最明顯的對標對象是直接的競爭對手，因為兩者有著相似的產品和市場。與競爭對手對標能夠看到對標的結果，但不足是競爭對手一般不願透露最佳案例的信息。

第三種，行業或功能對標。就是公司與處於同一行業但不在一個市場的公司對標。這種對標的好處是，很容易找到願意分享信息的對標對象，因為彼此不是直接競爭對手。但現在不少大公司受不了太多這樣的信息交換請求，開始就此進行收費。
第四種，與不相關的公司就某個工作程序對標，即類屬或程序對標。相比而言，這種方法實施最困難。至於公司選擇何種對標方式，是由對標的內容決定的。
我國企業的管理，目前主要還處於學習、借鑒、引進、消化、追趕這個階段，真正在國際領先的創新方面，我們還鮮有建樹。因此，在這個階段，我們就要更好地使用對標管理這種方法，選對標桿，查找差距、提高改進自己。
此外，在通過對標向先進企業學習的同時，與國際國內同行業先進企業能效指標進行對比分析，確定標桿，通過管理和技術措施，達到標桿或更高能效水平的節能實踐活動。
企業對標工作的實施分為六個步驟或階段：現狀分析階段、選定標桿階段、對標比較階段、最佳實踐階段、指標評價階段、持續改進階段。企業應對標工作的實施內容，分階段開展對標工作，明確各階段的工作目標、主要工作任務和有關要求，確保對標工作循序漸進的進行；求真務實，力力求實效
對標管理是尋找和學習最佳管理案例和運行方式的一種方法。現在，這種方法越來越成為企業乃至政府的選擇。