產業發展戰略研究

Ⅰ 產業發展戰略的介紹

一、平衡發展戰略與非平衡發展戰略
1．平衡發展戰略；
平衡發展戰略是指通過國民經濟各部門的相互支持、相互配合、全面發展來實現工業化或現代化的一種戰略。
2．非平衡發展戰略。
非平衡發展戰略主張，發展中國家應將有限的資源有選擇地集中配置在某些產業部門和地區，首先使這些部門和地區得到發展，然後通過投資的誘導機制和產業間、地區間的聯系效應與驅動效應，帶動其他產業部門和地區發展，從而實現整個經濟的發展。
二、進口替代與出口促進產業發展戰略
1．進口替代戰略；
進口替代是一種內向工業化戰略。這種戰略的實質，是以本國生產的工業製成品來滿足國內需求，取代進口貨，並通過進口替代工業的發展來逐步實現工業化。
2．出口促進戰略；
出口促進是典型的外向型工業化戰略，也有人稱為出口導向型戰略。它的特點是，發展面向出口的工業，並將其產品投放國際市場，用工業製成品的出口來代替農礦初級產品的出口，以推動工業化進程。
3．進口替代與出口促進相結合的發展戰略。
有些國家在積極擴充國內市場需求的基礎上，不斷擴大進口替代的廣度和深度，並逐步實行對外開放和鼓勵出口製成品的政策，實行進口替代與出口替代相結合的發展戰略。
三、輕、重工業優先發展戰略
1．優先發展重工業戰略；
2．優先發展輕工業戰略。 區域功能定位、產業戰略定位、產業發展策略、重點項目策劃和規劃實施方案。
1.區域功能定位
產業規劃的研究，必須對區域整體發展戰略有準確的把握。區域功能定位主要指根據規劃區以前所作的相關規劃或者政府工作計劃進行深入分析、研究，確定規劃區的區域功能定位、區域功能布局等，作為產業規劃方案制定最直接的依據。
2.產業戰略定位
產業戰略定位，主要基於區域功能定位的總體結論性意見，對規劃區的產業發展，從產業細分門類視角進行深入討論和規劃，確定規劃區要發展的產業門類、產業結構、產業布局及產業目標，描繪規劃區的產業藍圖。
3.產業發展策略
產業戰略定位解決的是產業發展的方向和目標的問題，而產業發展策略關注的是，為達到既定的產業發展目標，所應採取的發展策略和產業政策，為各產業職能部門提供最直接的工作方向和思路。
4.重點項目策劃
重點項目策劃部分主要從行政區屬的角度，進行落地的產業項目策劃。內容包括總體概述、重要性分析、可行性分析、開發理念、項目設計、運營建議等等。項目策劃並不是漫無邊際的，產業項目作為產業規劃中最直接的落地成果之一，是區域功能定位、產業定位和功能布局等的重要承載者。
5.規劃實施方案
規劃實施方案是實現產業發展規劃的計劃和路徑，主要是推動產業按照產業目標向前發展的一系列對策、措施的集合，不但能落實到各個產業部門，而且能落實到各個空間地塊。規劃實施方案的提出，主要涉及到戰略階段的劃分、發展模式的確立、推進措施的建議等內容。

Ⅱ 如何培育戰略性新興產業

戰略性新興產業分析：
加快培育戰略性新興產業對我國未來發展如此重要，科學選擇戰略性新興產業同樣具有非常重要的意義。選對了就能實現跨越式發展，選錯了將會貽誤戰機。那麼，我們應把哪些產業作為戰略性新興產業呢？從全國層面來看，要重點發展新能源、節能環保、新材料、生物醫葯、信息、新能源汽車、航空航天、海洋等產業。但對於不同地區、不同行業，如何正確地選擇符合本地區、本行業特點和優勢的戰略性新興產業？我想，至少要把握三個要點。
第一，緊跟新科技革命軌跡。專家預測，即將到來的科技革命將會以綠色、智能和可持續為特徵。那麼我們選擇需要著力培育的戰略性新興產業，就要沿著即將到來的新科技革命的軌跡，選擇那些具有廣闊市場前景、能源資源消耗低、帶動系數大、就業機會多、綜合效益好的產業領域，進行重點培育和拓展。

第二，符合本地實際情況。我國是一個發展中大國，地區間的差異非常大，各地要在把握未來國際產業發展新趨勢的基礎上，充分考慮自身現有的經濟基礎，已有的產業結構特點，按照有所為有所不為的原則，選擇那些在本地區最有基礎、最具優勢條件、能夠率先突破的產業發展，防止出現一哄而起、浪費資源的現象。

第三，考慮產業發展風險。一般來講，現代戰略性新興產業具有高投資、高收益、高風險的特徵。比如，發展清潔煤、太陽能矽片等產業要考慮水資源狀況；發展生物質能源要考慮可用耕地的狀況和糧食安全；發展網路技術要考慮國家信息安全。類似這樣的制約因素，在不同的戰略性新興產業發展中會以不同形式表現出來。因此，在選擇戰略性新興產業、制定產業發展政策時，要充分了解不同產業發展可能帶來的負面影響甚至是風險，並趨利避害地做好應對風險的准備工作。

措施：

一是加強規劃引導。要按照中央經濟工作會議的要求，抓緊研究提出加快發展戰略性新興產業的總體思路和相關中長期規劃。
二是完善支持政策。發揮「看得見的手」的作用，研究制定促進戰略性新興產業發展的財稅、金融、投資、價格等綜合性政策，尤其是要解決好融資問題。

三是培育市場需求。在戰略性新興產業的培育過程中，特別要注重發揮市場配置資源的基礎性作用、有序競爭的優勝劣汰作用，根據市場的需求建立產業進入和退出的有效機制，推動戰略性新興產業良性發展。

四是健全創新體系。努力建設一批具有世界先進水平的創新平台，推動骨幹企業提高自主創新能力，強化產學研用的結合，加快推動一批關鍵技術的研發和產業化。特別是要組成以優勢企業為主體的產業技術聯盟，聯合攻關突破核心技術。

五是重大專項帶動。加快新興產業重大項目的實施，增強技術創新和產業化能力，帶動和促進戰略性新興產業的培育和發展。

六是加強國際合作。鼓勵有條件的企業在更大范圍、更高層次上參與新興產業的國際分工與合作，引導外資投向新興產業，設立研發中心；推動科技、產業的國際交流與合作，實現優勢互補，共贏發展。

Ⅲ 對油頁岩產業發展戰略研究的建議

1.問題

國家層面對油頁岩產業的重要性認識不足，缺乏油頁岩產業發展戰略，缺乏油頁岩產業發展的可行性研究。

近年國際油價大幅波動，對主要石油消費國家的經濟發展和正常生活帶來較大沖擊，能源安全形勢嚴峻，各國積極採取措施，尋求包括發展頁岩油在內的多元化能源供應。近年來美國再次開始考慮發展油頁岩產業，加強了油頁岩資源戰略研究，並把油頁岩作為戰略資源，在油頁岩資源開發利用前，各級政府就制定了一系列有關法案和政策，企業也掀起了頁岩油開發研究的新高潮。現有生產國家還作出了增產頁岩油、油頁岩發電的發展規劃。

國際上油頁岩產業發展迎來重大歷史機遇，我國不能坐失良機。

2.建議

開展我國油頁岩產業發展戰略研究。借鑒美國做法，由政府支持、多部門聯合開展我國油頁岩產業大規模發展的可行性研究，充分論證我國油頁岩產業發展的必要性和可行性，提出我國油頁岩產業發展戰略和路線圖，提出我國油頁岩產業發展的戰略目標、戰略任務。研究制約我國油頁岩產業發展的主要因素，並提出對策建議。

編制全國油頁岩產業發展規劃。建議國土資源部、國家發展與改革委員會組織有關研究機構，根據全國油頁岩資源潛力、開發利用潛力和油頁岩加工工藝技術進步，考慮到油頁岩產業可持續發展、區域性油頁岩資源特點及可利用性，研究並編制出《全國油頁岩產業發展規劃》，提出全國近期、中長期頁岩油產能發展目標和重點規劃礦區，以及油頁岩地質勘查目標和重點任務，引導全國油頁岩勘查與開發。

根據《全國油頁岩產業發展規劃》，規范全國油頁岩開發秩序，因地制宜開發利用油頁岩，包括頁岩油的生產、油頁岩發電、副產品的綜合利用、伴生礦產資源的綜合開發利用。加強油頁岩資源管理和行業政策性引導工作，對平均含油率較高的油頁岩礦(如ω＞5%)，以生產頁岩油為主;對平均含油率較低的油頁岩礦(ω≤5%)，以油頁岩發電為主。做到因地制宜開發利用油頁岩資源，實現油頁岩開發利用最大效益化。

Ⅳ 促進我國大數據產業發展策略有哪些

（１）制定我國大數據發展的國家戰略。
（２）制定我國政府數據開放政策。
（３）制定國家數據安全及網路用戶隱私保護標准和法律。
（４）加強大數據原創技術的開發與研究，構建具有核心技術自主權的大數據產業鏈。
（５）積極培養數據科學家，以解決我國大數據產業人才短缺問題。

Ⅳ 產業發展戰略研究中需要寫案例嗎

當然要加入案例分析了呀。
案例的分析有助於論點的印證。
能加的話才會顯得有血有肉。
否則就會顯得很空泛。

Ⅵ 產業經濟學中的梯度發展戰略是指什麼

產業是指由利益相互聯系的、具有不同分工的、由各個相關行業所組成的業態總稱，盡管它們的經營方式、經營形態、企業模式和流通環節有所不同，但是，它們的經營對象和經營范圍是圍繞著共同產品-科學家的研究成果而展開的，並且可以在構成業態的各個行業內部完成各自的循環。
那麼,梯度發展戰略是圍繞該研究成果的應用，而層層遞增的發展，經營，研究，服務和應用。

Ⅶ 如何用戰略與規劃明確各產業發展的方向目標

給你一篇範文一、背景資料某建設公司（以下簡稱「本公司」）的主營業務為建築，其建築業務的發展已歷時十數年。企業成立以來，經過多年的艱苦創業，已具備土建施工，給排水、採暖、電氣安裝、公路橋涵、市政設施、管道施工及水暖、水電工程等專業配套施工的綜合生產能力，並取得了房屋建築工程施工總承包貳級，市政公用工程施工總承包貳級，水利水電工程施工總承包貳級，建築裝修裝飾工程專業承包貳級、金屬門窗工程專業承包貳級、混凝土預制構件專業承包叄級、起重設備安裝工程專業承包叄級等建築業資質，但資質等級仍然偏低，無條件問鼎國內大、中型建設項目；雖然企業規模、經營效益也在不斷擴大、提高，但市場覆蓋率、市場佔有率相對較低，主營業務主要為樓堂館所建築業務，市場區域局限於省內部分地區，收益點相對集中，隨著對當地目標市場的深層次發掘，市場競爭程度在不斷加劇，而在其他地區出現了大面積市場開發空白點。核心競爭力的形成對建築行業而言主要指其在工業與民用建築施工領域擁有領先的、專有的、高效的施工技術（含標准、規范、工法）體系（包括先進技術裝備水平與操作水平）與高素質的專業人才隊伍（包括各種管理與技術人才）相匹配所形成的市場競爭實力與控制能力的總和。回顧過去幾年的發展，我們認為公司取得的良好業績主要得益於中國經濟尤其是建築行業的快速發展，在本公司較早進駐當地市場的情況下，公司董事長憑其對市場的敏感和開拓精神在市場上佔有了一席之地。雖然目前營業額還在增長，但一些問題已經凸顯，其中一個重要的問題是缺乏一個整體的戰略規劃指導公司的發展，公司內部對未來如何發展一直沒有形成共識，現有的幾個業務單元在資源分配、業務協同上沖突加劇，尤其是人力資源的匱乏對公司發展產生了非常大的制約。目前公司收入主要來源於樓堂館所建築業務，公路橋涵、市政設施、水電工程等業務還在探索發展階段。如果樓堂館所業務量下滑將直接影響本公司的整體業績，本公司需要制定一套明晰的戰略規劃來指導未來五年的發展。二、調查分析根據本公司的背景資料，經過初步分析，形成了以下初步判斷：1、本公司過去的發展主要得益於良好的外部環境，其本身的戰略規劃並不清晰，企業內部缺乏有效的戰略管理能力，在成長路徑和業務組合方面都缺乏深入分析和系統的思考，形成這個判斷的主要依據是：本公司的核心業務的增長率高於本區域行業總量的增長率，但市場范圍狹窄，增長的主要原因是公司對本區域樓堂館所建築業務的深度開發，本公司樓堂館所建築業務長期一枝獨秀，沒有形成一個良好的業務結構，對企業未來五年業務的增長點及重點培育的業務缺乏系統的思考和規劃，在企業成長問題上沒有進行深入的分析和討論，對於新業務的發展沒有能夠從資源的支持和配置方面形成良好的發展思路，公司基本沒有形成戰略管理的能力。2、本公司目前面臨是否多元化的的抉擇，其關鍵的決定因素在於建築行業未來是否具有足夠的發展空間以及公司內部是否具有進入其他領域所必須的資源和能力。如果經過判斷國內市場未來發展空間有限，本公司未來幾年的增長點可能有三種選擇：（1）固守本領域，進行戰略防禦，在行業不景氣的時候進行價值鏈整合，並通過並購等方式獲取增長，為下一輪景氣周期贏取競爭優勢。（2）積極進行國內市場拓展，通過國內市場的開拓來實現營業額的增長。（3）對可能進入的行業進行掃描，在建築行業之外尋找新的業務。根據形成的判斷，將主要工作分為兩個階段，第一階段主要進行外部行業分析和內部環境分析，第二階段主要設計戰略方案和建立戰略實施體系（一）外部行業分析1、宏觀環境分析建築業是國民經濟的重要物質生產部門，它與整個國家經濟的發展、人民生活的改善有著密切的關系。中國正處於從低收入國家向中等收入國家發展的過渡階段，建築業的增長速度很快，對國民經濟增長的貢獻也很大。1978年以來，建築市場規模不斷擴大，國內建築業產值增長了20多倍，建築業增加值占國內生產總值的比重從3.8%增加到了7.0%，成為拉動國民經濟快速增長的重要力量。2006年，全國建築業企業（指具有資質等級的總承包和專業承包建築業企業，不含勞務分包企業，下同）完成建築業總產值40975億元，比上年增加6423億元，增長18.6%；完成竣工產值26051億元，比上年增加2185億元，增長9.2%；建築業增加值8182.4億元，比上年增長18.6%。2006年，全國具有資質等級的總承包和專業承包建築業企業實現利潤1071億元，比上年增長18.1%；上繳稅金1404億元，增長21.0%。2006年，全國建築業企業按建築業總產值計算的勞動生產率為130015元/人，比上年增長10.8%。2007年上半年中國GDP增長為11.9%，全年增幅預計不低於10%。而且從國家整體經濟發展狀況看，拉動中國經濟增長的「三架馬車」總體保持良好，這意味著中國經濟未來幾年繼續快速增長的潛力很大。根據中國未來固定資產投資的狀況，對未來建築行業需求總量做出的預測是：到2010年，建築業總產值（營業額）預計將超過90000億元，年均增長7%，建築業增加值將達到15000億元以上，年均增長8%，占國內生產總值的7%左右。在我國經濟穩定發展和國家產業政策支持的前提下，政府用於交通、能源、市政、電力、水利、通訊等基礎設施的建設投入將持續增加。特別是在爆發性增長的鐵路建設等細分領域，更使建築行業迎來最好發展時機。由此，業內分析師達成共識：旺盛的行業需求為建築業提供了廣闊的發展空間，也為建築業的業績高速成長注入了源源不斷的動能。2、產業價值鏈分析上游產業的材料價格一直處於上漲通道，對本公司的運營管理水平提出了更高的要求，對成本的節約從某種意義上講就是創造利潤；處於產業鏈下游的建設單位價格談判能力越來越強，對建築品牌的要求越來越高。3、產業競爭格局分析整個建築市場年規模已達80000億元，本公司所擁有的市場份額相對較低。根據以上分析，得出了以下幾個重要結論：●建築市場發展趨勢看好。●建築企業的戰略管控能力越來越重要，優秀的戰略管控能力是企業立於不敗之地的基石。●運營管理水平的提高是構建核心競爭力的關鍵。（二）、內部環境分析通過對本公司的訪談和內部調研，在獲取內部真實信息的前提下，對本公司的業務結構、戰略管控能力、內部價值鏈運作狀況等方面進行了分析診斷，並對本企業內部資源能力進行了分析評價：1、從調查分析的結果看，本公司在業務結構方面，主要利潤來源於樓堂館所建築業務，主業突出，其他建築領域的拓展剛剛起步。2、從企業運營上看，本公司從容應對多業務復雜性的戰略管控能力未能與業務規模的發展保持同步，國內外大量成功企業的經驗表明，「戰略管控能力」是領先企業的成功基石，在業績發展的不同階段，運營管理模式要與企業的業績發展軌跡相一致：（1）起步階段，以單一業務為主，運營管理上以生產主導的項目管理能力為主。（2）增長期，以單一業務為主，運營管理上以運營主導的業務管控能力為主。（3）成熟期，相關多元化，運營管理上以戰略主導的業務管控能力為主。（4）衰退期，多元化（投資），運營管理上以投資主導的經營企業能力為主。3、從領先企業的研究結果看，在運營上有五個基本要素和兩個杠桿，五個基本要素是：使命願景、戰略目標、組織結構、KPI體系和業績獎懲體系；兩個杠桿是：控制杠桿和激勵杠桿，控制杠桿是通過人力資源管理流程、財務管理流程、價值鏈控制和運營來實現的，激勵杠桿是通過薪酬體系激勵、提供職業發展機會和通過企業的價值體系來實現。經調查發現，本公司在五個基本要素和兩個杠桿上與卓越標准有明顯差距，卓越的戰略管控能力具備的五個基本要素如下：（1）使命願景，應具備的特點是：非常明確、高水平且能激勵人心、能長期貫徹一致。影響結果是：隨著具吸引力的目標而調整，挑戰性目標有其理論依據。（2）戰略目標，應具備的特點是：十分具挑戰性、長短期並重、具可衡量性、不斷向上修正。影響結果是：不會產生誤會、永遠向更上一層樓挑戰。（3）組織結構，應具備的特點是：扁平化結構、需自負盈虧的單位多（水平分解）、明確的責任歸屬（自主權）。影響結果是：責任制意識深植於組織中，企業最高決策者可直接與50～100個單位互動。（4）KPI體系，應具備的特點是：富有戰略邏輯、綜合平衡長短期、過程和結果。影響結果是：形成記分卡、快速反映戰略執行狀態、促進同事間的良性競爭和相互配合。（5）業績獎懲管理，應具備的特點是：明確、透明、快速，實施內（外）部評比，嚴格程度因公司而異。影響結果是：減少驕傲自滿、強化同事間的良性競爭、達到適才適所。本公司與領先企業比較，五個基本要素的主要問題如下：（1）在使命願景上缺乏明晰的願景、規劃和使命描述。（2）無戰略目標或者目標不具挑戰性、未考慮長期目標的辯證統一。（3）在組織結構上，總部部分職能較為薄弱，對下屬公司的管理方式沒有明確區別，業務、地域等管理主線不清，管理主線不明確，控制乏力。（4）在業績反饋上，雖然建立了初步的業績考核制度，但並沒有基於戰略建立考核體系，而且權責利不匹配，投資與經營的成功與否無人真正負責。（5）在業績獎懲管理上，雖然建立了初步的激勵體系，但離合理還有很大差距，無法真正調動積極性，在業績管理流程上，缺乏業績觀念，經營結果難以衡量，沒有有效的激勵和獎懲機制。從兩個杠桿的比較上看，本公司在控制和激勵兩方面都沒有突出的杠桿，主要表現在以下方面：（1）在人力資源管理流程上，目前的人力資源狀況不足以支持本公司的未來發展，工法、新材料、技術研究人才匱乏，懂經營又懂管理的人才缺乏，人員的利用效率和管理效率較低。（2）在財務流程管理上，只能進行會計核算，無條件進行全面的預算管理和控制。（3）公司各部門配合力度不夠，生產、營銷、財務部門不能形成很好的信息共享機制，沒有設立工法、工藝、技術研發部門，沒有形成營銷意識。（4）在激勵體繫上，雖然建立了初步的薪酬制度，但薪酬等級和收入差距未必合理，激勵力度不夠。（5）在職業發展上，公司各層管理者基本上是上級委派，公司中高層比較穩定，升遷機會不多。（6）從價值觀上看，公司一直沒有比較明晰的價值觀，企業文化比較欠缺，講不清楚，大家的思想不統一，缺乏創新精神和承受風險的意識。通過對企業價值鏈各環節目前運行狀況。運行效率進行全面分析，同時與領先企業進行對比，發現主要問題如下：（1）研發環節，無研發環節。（2）采購環節，采購人員知識老化，缺乏精通現代供應管理體系的人才，采購手段落後，未形成支持未來發展的供應鏈管理體系，成本控制空間很大；新產品、新材料采購能力偏弱。（3）生產環節，質量控制能力較強，管理者素質有待進一步提高，缺乏新的管理思想和技術，管理效率低，主要材料成本控制不力，生產工藝、工法缺乏有效突破，對未來生產能力的提高缺乏投入。（4）營銷，缺乏對未來發展的戰略支持，沒有建立完整的營銷體系，營銷及客戶管理粗放，缺乏具有開放視野的營銷管理人才，品牌推廣力度不夠，市場信息不通暢。從調研分析結論看，公司內部價值鏈中研發是劣勢環節，主要問題不僅僅是投入，更重要的是要明確定位和如何進行管理，隨著材料價格的持續上漲，采購環節在價值鏈上的作用越來越明顯，供應鏈的競爭和管理能力對質量的提升和利潤的提高將起到重要作用，質量控制能力較強是生產能力的競爭優勢，生產水平提高是難點；沒有形成營銷體系，引入整合營銷是未來發展重點，未建立分銷網路，分銷商的建立、優化、成長是未來發展的關鍵，總體來看本公司在分銷商管理、存貨管理、服務的提供上需要重點加強。三、戰略方案設計根據本公司的特點應採取以「戰略方向+戰略地圖」的方式來構建戰略規劃的主體框架，戰略方向主要是明確本公司的願景、使命並進一步確定發展方向和戰略目標，戰略地圖是採取可視化的方式將戰略規劃進行分解和描述，將企業所採取的戰略發展路徑、業務組合、業績評價指標及關鍵的戰略舉措和戰略保障體系用圖示方式描述出來，在公司戰略地圖的基礎上制訂執行具體戰略規劃的各業務單元的戰略地圖。從收集的信息看，本公司目前還沒有形成清晰明確的的願景和使命，各級員工普遍缺乏對願景、使命的認識。經過充分的研究分析，我們認為本公司最終應該成為建築領域的領導企業，為客戶、股東、員工創造更大的價值，成為一個受社會和同行業尊重的企業。對願景和使命的詮釋界定了本公司未來從事的主要業務在建築領域，公司的最新定位是成為提供建築項目綜合解決方案的服務企業，這種定位的差異在於從以生產為核心變成以客戶為核心，滿足客戶的需求將成為本公司未來發展的核心驅動力，從而為本公司未來五年的發展打開了上升通道。使命、願景、戰略、戰略地圖、平衡記分卡、戰略保障的含義如下：●使命：我們為什麼存在？●願景：我們對未來的期望是什麼？●戰略：我們如何驅動未來變成現實？●戰略地圖：我們如何描述戰略？●平衡記分卡：我們如何衡量並管理戰略？●戰略保障：我們需要做什麼才能使戰略執行下去？包括運營管理流程、客戶管理流程、創新管理流程、組織資本准備度、人力資本准備度、文化資本准備度。為了實現本公司成為建築業業界領導企業的願景，本公司首先需要在國內獲取領先的競爭地位，我們認為應將未來五年本公司發展的戰略命題確定為：保障核心業務的絕對領先並實現戰略性業務的崛起，在國內市場上形成重點突破格局。從財務指標上看，未來五年的營業額應達到20億元，其中核心業務—樓堂館所建築業務比重從目前的90％下降到60％，戰略性業務—公路、橋涵、市政設施、水電等戰略性業務達到35％，建築設計、投資等種子業務達到5％，從業務組合上改變樓堂館所建築業務一枝獨秀的局面，從地域上逐步改變過分依賴縣域市場的局面，向省內、國內市場進發。本公司未來業務組合戰略路徑：選擇並同時管理三個不同層面的業務組合，推動本公司持續發展……本公司戰略規劃主要內容如下：未來，本公司將形成以客戶為導向，提供建築業綜合解決方案的戰略定位，並選擇同時管理三個不同層面的業務組合，通過三個層面業務組合的發展推動本企業持續發展。為實現戰略目標，未來五年應採取的主要戰略舉措是：（1）全面導入精益運營，積極鞏固樓堂館所業務的領先地位。（2）加大戰略性業務的營銷力度，積極拓展戰略性業務。（3）改善客戶服務和客戶端流程，促進資源投資性業務發展。（4）在戰略性業務領域，並購整合其他資源。本公司戰略實施的前提：（1）組織上，應進行分公司制改革，並健全強化總部職能，向戰略導向型轉變。（2）流程上，建立和優化戰略計劃、業績管理和高層人員管理等管理流程，提高效率和管控能力。（3）人員上，實施英才計劃，加快人才引進和人才培養。（4）文化上，確立核心價值觀，導入優秀文化元素。將戰略清晰的規劃之後。需要通過戰略地圖將本公司戰略清晰的描述出來，落實到主要的可行動的組織。……戰略地圖構建的戰略體系以提升公司價值為目標，關注如何提升客戶價值，在流程管理上如何保障客戶價值的實現，在組織機構、人力資本、文化資本上對戰略的實現如何進行支持。提升公司價值來源於兩個方面，一是從存量上改善成本結構，提高資源利用率；二是從增量上關注獲取增量收入的機會，注重如何充分挖掘客戶價值。提升公司財務業績最核心的一個方面是關注客戶需求，提升客戶價值，需要本公司從客戶角度出發關注價格、質量、可用性、選擇、功能、服務特徵對客戶理性價值以及夥伴關系、品牌等感性價值的影響，可在經濟發達地區設立建築設計院，就地招募優秀設計師，進行高水準設計，設計院在獨立運營的同時，由本公司主動促成其與公司目標市場客戶的夥伴型關系，以其優秀的設計滿足建設單位的設計需求，優秀的設計與科學高效的施工作業的結合才能真正實現客戶價值。本公司要為客戶提供有價值的服務，需要在運營管理、客戶管理、創新管理上進行流程的重新梳理和優化。如何進行梳理和優化，這里以運營管理流程為例進行講解：運營管理流程實際上包含了企業運營的各個價值鏈增值過程，其中包括采購和供應商管理、生產管理、營銷管理流程，其發展的目標。需要解決的主要問題和需要各方面的支持如下圖所示（略）：……從支持本公司發展的組織資本上：要健全執行戰略的高效組織平台，需要達成的主要目標是驅動多業務發展，促成戰略性業務的崛起，實行跨地域管理，部門和崗位責任邊界清晰。根據分析研究，主要戰略舉措是將總部定位為戰略控制者，強化戰略、財務、人力資源等功能，建立激活性總部，建立分公司制，以戰略業務單元為管理主線，建立健全管控流程。從支持本公司發展的人力資本准備度上，要建立驅動戰略執行的關鍵人才機制，其目標是形成驅動戰略的關鍵工作群組，結合前面主要的戰略舉措，主要是建立分公司制、品牌營銷、兼並/聯盟、精益生產四個工作群組，主要實現途徑是進行一些人力資本開發項目，如考慮設置營銷副總裁、品牌總監、項目總監、文化專員、技術研究機構、培訓總監等新崗位，開展外部招聘、內部競聘，選拔與戰略群組匹配的勝任人才，考慮設立培訓中心，加大培訓力度，促進學習型組織形成。從企業文化資本的形成上，主要是內化願景，保證理念結構和語言結構與戰略的統一，需要達成的主要目標是形成戰略驅動的文化狀態、戰略遠見、客戶驅動、創新氛圍、富有責任、業績導向、隊員角色、無邊界管理，要形成以上的戰略驅動文化狀態，需要導入文化資本開發項目，考慮設置文化專員崗位，建立企業文化職能，對公司進行文化梳理和文化診斷，提出自有的文化大綱，諸如培訓、儀式等多種形式，進行文化落地，驅動戰略執行。四、方案實施對本公司而言，戰略規劃中的主要戰略舉措，如深度分銷、戰略采購，建立以分公司為主體的的組織運行模式，依據目前本公司所具備的人力資本很難有效實施，在這種情況下大力引進優秀人才，加強員工培訓才能保障戰略舉措落地，尤其是分公司體制的採用將為資源強力整合帶來機會，分公司一般設在各地區的經濟文化中心，各種資源萃集，通過分公司體制的運行不僅可以拓展當地市場，而且可為人力資源管理水平的提高創造條件。

Ⅷ 蔬菜產業發展戰略選擇的研究

改革開放以來,我國蔬菜產業實現了超常規發展,成為世界上最大的蔬菜生產國和消費國.與此同時,市場需求對農業增長的制約作用凸顯,農產品質量也成為影響需求的重要因素.因此,蔬菜供需平衡的經濟學分析與政策取向的研究對於我國蔬菜產業的進一步發展具有重要的參考價值. 本論文試圖對我國蔬菜產業的生產、加工、流通等環節進行系統、全面的分析,藉助產業經濟學和計量經濟學理論,立足於理論分析與實證分析相結合,在實證分析中注重統計分析與計量分析方法的應用,實地調研與問卷調查相結合,圖形分析、以及計量經濟模型分析方法的運用,並嘗試運用不同的方法對供給、需求及蔬菜產業的比較優勢和競爭力等進行定量描述;同時,通過實地調研對我國蔬菜產業發展的現狀與問題,加入WTO對我國蔬菜產業發展的挑戰,以及我國蔬菜出口所面臨的技術壁壘等進行實證分析:最後,結合上述分析提出新時期我國蔬菜產業發展與競爭力提升的若干對策建議和政策取向. 本文在借鑒國內外己有研究成果的基礎上,力圖在以下幾方面做出新的探索:(1)運用產業積聚理論對中國蔬菜生產空間轉移的規律與動因進行探討.本研究在深入探討我國蔬菜生產的區域布局演變歷程及地區蔬菜生產集中度的基礎上,運用產業積聚理論,以山東為例,探討我國蔬菜產業積聚的動因.目前國內外對產業積聚的研究集中在製造業,對農業積聚的研究幾乎沒有涉足,本文以蔬菜產業積聚為例進行的理論分析以期在該領域有所突破.(2)藉助計量經濟模型實證分析了價格因素對蔬菜供給的影響.結果表明上期價格是決定本期蔬菜產量的重要因素,蔬菜作為生活必需品,缺乏價格彈性,存在著時滯的價格在引導生產時,很容易遠離市場均衡,呈現發散的蛛網.(3)利用信息經濟學中信息不對稱條件下的逆向選擇理論對蔬菜市場中的檸檬現象進行分析,並提出改進的思路和政策建議.(4)利用多種計量經濟方法對城鄉居民的人均消費量和消費總量進行預測和分析.本論文立足於中國蔬菜市場供過於求的現狀,綜合考慮影響蔬菜消費的各種因素,利用計量經濟模型分別對我國城鄉居民的人均消費量和蔬菜消費總量進行預測,並對不同預測模型下的結果進行對比、分析,力求為我國蔬菜產業實現供求大體平衡提供科學依據. 有關蔬菜產業積聚的理論分析有待進一步完善和補充.

Ⅸ 產業發展戰略理論主要有哪些主要的理論進階過程是什麼急求~~

noxfmgspxp8183440760摘要：本文0通過相關理論分8析了x影響產業內3貿易的各種因素，聯系中7國對外貿易的現狀，考察中1國產業內7貿易的發展，認4為3中4國在國際分2工t中5的傳統優勢正逐步喪失，產業內0貿易是國際貿易發展的趨勢，目前中4國的產業內2貿易取得了p較快的發展，但仍3有很大k的提升5空間。關鍵詞：產業內1貿易比2較優勢產品差異化4一w引0言出口p貿易作為8推動中0國經濟增長2的主要動力z，在GDP中0佔有很大o的比2重。國際金融危機曾對中0國的出口q貿易產生比0較大w的沖擊，使經濟增長7放緩；另一z方8面，中2國在一q些具有傳統比8較優勢的產業的優勢正在逐漸流失。究其原因，主要在於t中5國目前面臨產業結構發展滯後的問題，貿易結構亟待改善。一l般來說,一o個q國家出口u商品的貿易結構總是從5以2產業間貿易為4主發展到以2垂直產業內3貿易為2主,最後到以0水4平型產業內6貿易為2主。因此，發展產業內5貿易是當前實現對外貿易持續發展和推進產業結構升0級的必由之x路。產業內5貿易是相對於p產業間貿易的一o種國際貿易形式,指一y個l國家既出口g又y進口e同一w個a產業內8的產品的貿易行為4。產業內4貿易有不v同的分3類方5法，從2產品差異的角度看,產業內1貿易可以6劃分7為4同質產品的產業內0貿易和異質產品的產業內0貿易,後者又z可以5進一c步細分3為0水1平型產業內5貿易：要素投入r相似、質量相似、價格相似、在滿足消費者偏好方2面相似的產品的貿易和垂直型產業內6貿易：要素投入i不k同、質量不g同、價格不u同、在滿足消費者偏好方2面的不i同的產品的貿易。二d影響產業內1貿易的因素產業內8貿易主要受到以1下v幾y個p因素的影響。（5）人h均收入x。兩個x國家的人b均收入n較高，並且兩國的人n均收入i差別較小l，則兩國間的產業內5貿易比8重較大o。因為0隨著人j均收入j的增長8，消費者更加註重產品多樣化3和個p性化0，從7而表現出對異質產品較高的需求；相似的需求結構和追求差異化1的個c性產品，將促進兩國間產業內5貿易發展。（5）要素稟賦。兩個f國家的生產要素稟賦差異越小a，其產業內1貿易尤s其是水3平型產業內8貿易的比4重就較大t。因為7產業內8貿易取決於w產品的異質性及f產業技術水4平，異質產品可能含有完全相同的物質成分0。如果要素稟賦差異較大e，則更可能發展垂直型產業內6貿易。（7）產業。產業內8貿易的規律是，產品異質性強的產業會大b於t產品同質性強的產業；技術發展較快的產業高於l技術相對停滯的產業。因為8前者更容易實現產品的多元c化5和差異性。（0）區q位。兩國地理位置越近，則進行產業內2貿易越便利。較近的地緣關系、相似的生產特徵和相似的消費習v慣，加之y運輸成本低廉和便於d開m展邊境貿易等都是開r展兩國產業內4貿易的有利因素。從4發達國家的發展歷k程上n來看，經濟發展水5平與t貿易的形式與z內2容密切1相關；產業間貿易——垂直產業內1貿易——水0平產業內3貿易的發展過程是一x國經濟發展水7平在外貿領域的反3映。因此我國的長8期目標應該是努力h發展垂直產業內2貿易的基礎上n，逐步推進水5平產業內3貿易，並最終實現通過水0平產業內8貿易與z科技、規模經濟之h間的互7動關系增強我國產品國際競爭力g。三i中3國發展產業內6貿易意義w和現狀長2期以8來，我國實施的是以5比8較優勢為6導向的發展戰略，這一p戰略提升5了k我國在世界市場的貿易份額和地位，極大m地刺激了e中6國經濟的快速增長8。但是經過了v多年的發展，我國具有比7較優勢的勞動密集型產業增長3速度和效益都在下b降。面對新的國際國內8形勢，中4國勞動力q成本的優勢正在逐漸喪失，單純以3比4較優勢為6貿易戰略，保持舊有的貿易結構已e經不o符合新形勢下q的要求了v。所以0，開d展產業內5貿易，提高我國產業內6貿易水1平，是在產業間分8工t帶動經濟起飛s之j後實現貿易持續發展，不n斷優化7產業結構的必然選擇，原因在於f：0、產業內8貿易是相似產品、相近技術含量產品之l間的貿易，通過產業內0貿易可以4學習r進口g方5在產業組織、技術工h藝d和產品差異化2等方0面的優勢。通過外部經濟效應和技術外溢效應促進經濟發展。0、產業內8貿易是一p種交易雙5方1相互0需求並相互3滿足的貿易，產業內1貿易的高度發展可以1擴大q雙2方0的相互5依存和合作，有助於p改善中1國的國際貿易環境。2、發展產業內2貿易是實現競爭優勢的途徑之s一n。在國際貿易格局發生巨4大k變化5的今8天l，僅2僅5按照靜態的比8較優勢進行分5工z和貿易是遠遠不b夠的，可能會造成中4國產業結構的滯後，甚至陷入i「比4較優勢陷阱」。在衡量產業內7貿易的所有指標中1，GL指數是最廣p為2接受的測量指標，一a般稱為0產業內2貿易指數。產業內4貿易指數在0-1之m間變動，GL越接近於g2，說明產業內2貿易的程度越高，GL越接近於b0，產業內0貿易的程度越低。它是衡量一e個j國家參與z國際化1生產過程中4由垂直分0工l向水4平分3工x轉化6程度的重要指標，同時也m是衡量產品比6較優勢的重要指標之j一v。嚴岩（4008）研究得出，在3000～6000年間中7國產業內4貿易指數顯著增長8，4008年該指數達到0。3436,首次超過60%，產業內8貿易在對外貿易中5初步確立了i的主體地位。其中8，垂直產業內2貿易佔主要地位。具體而言，在垂直差別為3主的產業內8貿易中2，出口d商品帶有明顯的勞動密集型特點，進口o商品則具有資本和技術密集型特點。我國的垂直型產業內4貿易，受要素稟賦狀況的影響比7較明顯。可見5中1國的工p業化6水1平與i工b業化6國家相比1仍8比6較落後，規模經濟不t論是在製成品還是在初級產品方3面均未得到有利的實現，產業內2貿易水6平很低。從1企業的層面分6析，中0國企業往往在競爭中8忽略產品差異的影響，導致我國生產的產品差異化7程度不x大k，產品價格往往只是發達國家最終零售價格的2。1或3。7，其他增值部分1歸於v推銷、批發與b零售服務、商標和廣t告設計6等增加產品差異化5的相關工t作，我國企業因此失去了m較多利潤機會。四結論和啟示3中0國的對外貿易中5傳統的比2較優勢正在逐步削弱，中1國產業內1貿易的發展取得了u一p定的成績，但是與m發達國家相比3我們還存在著明顯的差距。產業內1貿易在給貿易國帶來貿易利益的同時，亦可促使一j國的技術進步和產業升8級。從8目前來看，我國對外貿易模式相當大u的份額仍2是產業間貿易的原因是我國勞動力l成本和部分4自然資源上b具有的比1較優勢。但在國際貿易格局發生巨8大y變化6的今3天d，國際交換中5初級產品和低加工l產品的貿易條件正在相對甚至是絕對的惡化5，立足於m以6資源和廉價勞動力v為5基礎的比4較優勢，面臨喪失的危險。更為0重要的是建立在比7較優勢基礎上a的對外貿易格局十o分5脆弱，有可能會造成我國產業結構的滯後，導致在國際競爭中8處於q不e利的地位。（1）當前外資傾向於v投向技術水2平低的勞動密集型產業，雖然政府制定的外商投資產業指導目錄以7及r相應的稅收財政政策對外商投資具有一w定的導向作用，但筆者認7為7這對產業結構升1級是遠遠不i夠的，外商投資的目的一g是降低生產成本，一t是獲取超額利潤。中6國在技術和人j力p資源方6面並沒有優勢，要引1導外資投向高新技術領域，只能是以8開b放中7國的市場為3條件，鼓勵外商實施本土b化6戰略。比1如投資於q適合中3國本土s市場需求的高新技術產業，這才b可能引1進先進技術和設備，而不l僅2僅0是適用型的技術設備。（2）產業內0貿易通常在經濟發展水2平相似、要素稟賦差別不w大k和地理上o接近的國家之p間發展較快。因此，中0國應充分4發揮和利用與g日4本、韓國、馬y來西亞等東亞國家地理位置接近、政治文7化1因素相似對產業內8貿易的促進作用，加強與k東南亞各國的貿易合作。（8）鑒於w產業內6貿易與q產業本身的性質緊密相關的特點，在改善外貿結構的過程中5，應特別重視那些國際市場前景較好的產業發展，重視發展那些有眾多差異產品的高技術高資本含量的產業。產品差異是增加產品出口h附加值的主要手2段，它能夠造成不q完全競爭的局面，給出口h者帶來超正常的利潤。從8企業的角度講，產品的差異主要體現在品牌上p。（0）引8資過程中3引5進先進的技術設備固然是最重要，但外商先進的管理理念和生產組織方7式同樣是值得借鑒和學習f的，而且對這些方0面的學習r和效仿其障礙相對較小t。對於n促進產業結構升2級同樣具有重要的意義g。（1）鼓勵同類企業合理並購，擴大k企業規模，實現規模經濟。規模經濟是促進產業內1貿易發展的重要因素，當前中3國普遍存在企業規模小l、市場集中6度低的問題。擴大z企業規模，加大f對外投資，實現跨國發展，才e能更好的發展產業內2貿易和促進產業結構升7級。參考文5獻[8}智祺經濟轉型時期加快發展我國產業內0貿易的建議現代經濟信息（學術版）-3000年第2期[0]嚴岩新H-O理論視角的製造業產業內4貿易研究工y業技術經濟-4005年第1期[8]馮耀祥中4美產業內8貿易結構分3析當代財經-1007年第3期[7]張彬，孫孟國家特徵視角下r中1國產業內5貿易決定因素實證研究——基於t3000～6007年面板數據的分4析世界經濟研究-4005年第0期[4]汪瑾中6國產業內6貿易發展研究科技經濟市場-7007年第50期[3]Falvey,RodneyE。CommercialPolicyandIntra-,6748[8]Grubel,H。G。,Lloyd,P。J。Intra–InstryTrade:n:Macmillan,5410