工作產業發展工作考核

A. 企業考核一般都具體考核哪些方面

企業績效考核一般考核以下三個方面：

1、 業績考核：Ⅰ類員工主要參照各部門月度工作計劃並依據工作目標進行考核；Ⅱ類員工依據職位說明書進行考核。

2、 能力考核：通過員工的工作行為，觀察、分析、評價其具備的工作能力。

3、 態度考核：通過員工日常工作表現和行為，考察其工作責任感和工作態度。

註：企業考核，即績效考核。是企業績效管理中的一個環節，是指考核主體對照工作目標和績效標准，採用科學的考核方式，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，並且將評定結果反饋給員工的過程。

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企業績效考核的作用：

1、達成目標

績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業達成目標。

2、挖掘問題

績效考核是一個不斷制訂計劃、執行、檢查、處理的PDCA循環過程，體現在整個績效管理環節，包括績效目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環，這也是一個不斷的發現問題、改進問題的過程。

3、分配利益

與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資。績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關，所以一說起考核，員工的第一反應往往是績效工資的發放。

4、促進成長

績效考核的最終目的並不是單純地進行利益分配，而是促進企業與員工的共同成長。通過考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最後達到雙贏。績效考核的應用重點在薪酬和績效的結合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環節。

5、人員激勵

通過績效考核，把員工聘用、職務升降、培訓發展、勞動薪酬相結合，使得企業激勵機製得到充分運用，有利於企業的健康發展；同時對員工本人，也便於建立不斷自我激勵的心理模式。

B. 如何做好生產型企業員工績效考核

一、總則
為規范公司對員工的考察與評價，特製定本制度。
二、績效考核目的
1、在公司造就一支業務精乾的高素質的、高境界的、具有高度凝聚力和團隊精神的人才隊伍，並形成以考核為核心導向的人才管理機制。
2、通過績效指標體系的設計、考核，使員工明確工作重點，追求工作成果，實現公司目標。
3、及時、公正地對員工過去一段時間的工作績效進行評估，肯定成績，發現問題，為下一階段工作的績效改進做好准備。
4、通過客觀公正的評價進行合理的績效獎金分配，樹立以業績為導向的績效文化。
5、為培訓、薪資調整、年度評優、崗位調整、考核辭退提供參考依據。
四、績效考核原則：
1、基本原則：客觀、公正、公開、公平。
2、以崗位職責為主要導向原則：關注本崗位業績指標是否達成，即「人與標准比」。
3、要求個人考核以事實和數據反映工作的成效性；
4、主管對下屬的績效表現負直接責任，下屬的成績就是主管的成績，主管應通過績效輔導和過程管理，提高個人的能力及素質水平以促進持續的績效改進。
五、績效考核對象
1、公司部門經理級、主管級、普通級管理幹部
2、另有下列情況人員不在考核范圍內：
2.1
試用期內,尚未轉正員工
2.2
連續出勤不滿三個月或考核前休假停職六個月以上員工
六、績效考核周期：月度考核
具體地說：績效考核時間安排：月度考核時間為：下個月度1日至5日；月度考核需在月度5日前完成
七、考核責任
1、直接上級和部門負責人：下屬員工績效管理的直接責任人，設計被考核對象的考核方案，包括考核指標、目標值、評分標准，觀察、記錄員工的日常績效表現，輔導員工進行績效改進，提供必要的反饋和指導，幫助下屬完成績效計劃和達到績效目標，對下屬進行績效評估，與下屬進行持續的績效溝通。
2、公司總經理：依據公司年度目標和計劃，制定各部門（負責人）的考核指標並進行考核，對各部門的考核結果進行審核，對各部門工作進行指導，促進整體績效目標的達成和提高。
3、人事行政部：考核制度的制定與解釋，宣傳與溝通，考核工作的組織、監控與督導，考核數據整理統計、考核分布狀況的審核，結果的應用與反饋，向員工和主管提供指導、支持與培訓，受理員工的考核申訴。
八、績效考核流程
設定績效考核指標?績效考核與評估?績效考核操作程序?績效面談
1、設定績效考核指標
1.1
根據公司的年度經營計劃目標，由總經理設立各部門月度績效目標，部門經理根據部門工作性質和內容擬定下屬每位員工績效考核目標。其考核的內容是每個崗位，每個人最主要的且必須完成的工作
1.2
由上下級雙方經過充分溝通達成共識，在《月度績效考核任務書》上簽字確認。
1.3
工作過程中可根據實際需要對任務目標進行必要的調整。
2、績效考核與評估：
（1）考核結果劃分：就各項工作任務目標的完成情況，對下屬工作結果進行評分，評分方法參考《月度績效考核任務書》中說明。然後按分數排序並根據「1、2、3、4」績效定義，得出四個等級的考核結果。
（2）1級員工績效定義：在完成全部考核目標的基礎上，對公司團隊作出突出的貢獻的；為公司掙得了榮譽或降低了成本的；主動承擔額外的工作任務和責任的；能積極主動提升素質技能，使工作績效有顯著提高的。
（3）2級員工績效定義：完成了全部考核指標，工作積極主動，完成了基於本崗位應知、應會、應做、應想的全部事情，並完全無投訴的。
（4）3級員工績效定義：沒有全部完成考核指標的；無正當理由不服從上級工作安排的；與客戶、上/下級、同事發生爭吵，破壞組織氣氛的；不按業務流程操作，造成工作失誤或經濟損失5000元以下的。
（5）4級員工績效定義：有重要工作指標未完成的；泄露公司商業秘密或財務秘密的；未能及時解除事故隱患，發生安全事故，造成公司財產損失5000元以上的；不遵守制度流程的；徇私舞弊；被有效投訴的。
（6）對被評為「1、3、4」級的員工，須說明評估理由，並有書面的事實依據。
連續三次被評為「3」級、「4」級的員工，將被視為不能勝任崗位工作，公司將考慮崗位調整或辭退。
3、績效考核操作程序：
（1）、考核對象先自評，目的是讓所有被考核人積極參與到績效考核中來，被考核人按照《月度績效考核任務書》，自我評定自己當月工作得失，然後發給直接上級復評
（2）、上級復評：直接主管對員工的表現進行復評，並對考核績效定義最後評定，然後匯總部門考核發送行政人事。
（3）、行政人事：行政人事協助總經理對各部門經理績效考核復評，然後匯總當月所有被考核人績效工資，提交總經理簽字後交由財務，原件為財務工資核算依據，印復件為行政人事存檔。
4、績效面談：
（1）績效面談是一個雙向的、正式的溝通。
（2）被評為「1、3、4」員工，必須由其上司（總經理）進行面談。
（3）績效面談由人事行政專員督導實施、跟蹤落實，並負責保管/歸檔面談記錄。
九、績效工資基數等級：
（1）部門正付經理：一級
（2）部門主管：二級
（3）普通員工：三級
績效定義為1級員工，績效工資按基數的120%發放；績效定義為2級員工，績效工資按基數的100%發放；績效定義為3級員工，績效工資按基數的80%發放；績效定義為4級員工，績效工資按基數的50%發放。
十、績效工資發放
管理人員的月度績效工資隨月度固定工資發放。
十一、績效考核申（投）訴
考核申訴是為了使考核制度完善化和在考核過程中真正做到公開、公正、合理而設定的特殊程序。
（1）、員工可在考核結果公布後的2天內，對存在的分歧向直接上司提出口頭申述。上司在給予解釋與說明後，仍不能達成一致的，可向行政人事提出書面申訴，由行政人事專員進行調查協調，行政人事專員接到投訴單的3個工作日內查明原因並正式書面回復員工，如屬直接上司故意為難、公報私仇等行為的，將對責任人處4級懲罰。
（2）、考核申訴的同時必須提供具體的事實依據.

C. 部門常規工作從哪些方面進行考核

五個方面
認識方面
部門定位及發展
常規工作
例會情況
精品活動
注意事項內
1、對於部門考核
各組織需成容立部門考核小組（一般由各組織的主任團/主席團組成）並設組長一名（一般由各組織主任/主席擔任）
2、對於人事考核
各部門需成立部門人事考核小組並設置一名分管部門人事考核的副主任/部長擔任組長
3、各部門須向部門考核小組提交以下資料：部門章程（作為部門定位及發展考核依據）、工作安排表（作為常規工作考核依據）、例會簽到表（作為例會情況考核依據）
4、各部門在每次評選期要選出1～3個精品活動進行評定，最後取平均分作為精品活動的分數
5、考核頻率定為每學期兩次，每學年四次，進行年終匯總（取四次考核的平均分）
6、負責執行本條例的所有人員需仔細閱讀本細則的所有內容（包括填表說明）並保證執行過程的公正性，執行過程中遇到問題請及時和華東理工大學學生代表大會常務委員會績效評定委員會聯系進行解決

D. 如何完善工作制度和績效考核

對於企業的管理，我一直認為我是個不太懂行的人，有很多迷惑，走了很多彎路。但我也有一些長處及心得，那就是前後兩個工廠，都是我自己一手做起來的，從骨幹人員的選擇，到制度流程的制定，再到後面的推行，每一個環節都很熟，該吃的苦頭也吃了不少，所以理解特別深刻，今天就來好好說一下有關企業制度的制訂與制度的推行問題吧！

首先是企業制度的制訂問題。我認為500人以下的小企業，在制訂制度的時候要注意如下問題。

第一，企業制度的制訂不能生搬硬套，一開始就想多，全，細。恨不得把世界五百強的制度照搬過來，恨不得把所有的管理問題用一套制度全部解決。這樣做對小企業特別是新企業來說，是一件大錯特錯的事。企業不同，人員的構成不同，企業的歷史傳承不同，制度的制訂都會不同。一定要跟據自己企業的具體情況進行制訂。制度也不是越多越全就越好，執行不了的制度比沒有制度還要可怕，制度的推行也得看企業的綜合實力，綜合實力不夠，制度就是制訂出來了，企業也沒有能力去推行。所以，在小企業里，制度越少越好，只要把主要的方面照顧到了就好，至於制度沒有照顧到的，自然談不上什麼處罰，還是多用溝通和思想工作來解決吧！但只要制定出來的制度，那就一定要執行，任何人不得超出企業的制度之外。

第二，那就是制度制訂的過程中一定要注意人性化，人性化是沒有標準的，大多數員工同意了，那就表示人性化了。所以在制度的制訂時一定要徵求員工的意見，你可以把你做那些規定的理由說給員工聽，徵求員工的意見，別要強硬來規定。事實上大部分員工都是通情達理的，一般的規定大家都能理解，也會擁護。千萬不能自己一個人心裡打主意，自以為是地定出各種條條框框，也不經過商量就硬性推行，結果員工反響很大，開始是一個兩個，但負面情緒象瘟疫，很快就會傳染給所有員工，那時候你就下不了台了，制度根本就執行不了。

制度制訂好了，接下來就是制度的推行問題。在制度的推行上，我是典型的強硬分子，那麼不規定，但一旦規定下來，那死人都要推行，我最痛恨的一件事就是在規則的面前打折扣。但具體怎麼推行是有學問的，有幾個要點 。

第一點就是要組織所有人員進行學習，務必讓企業的各項規定深入人心。新員工進廠，首先就是要他清清楚楚地知道企業的各項制度。這樣的制度學習還不能一次了事，每隔上一段時間還要反復一次，並且抽檢大家對企業制度的了解情況。這一點上我的體會是非常深刻的，企業制度也制訂了，學習也學習了，但一旦推行起來，還是有人會違規，更可笑的是違規者很多時候不清楚企業有這一項規定，心裡還不服，還要狡辯，還會有很大的逆反心理。這就是制度的宣傳不到位，這種情況廣泛存在。對於制度宣傳不到位，員工心裡不清楚，員工違反了，這不能怪員工，責任要在管理人員身上。

第二點就是狠抓企業的管理層。制度的推行之所以會慢慢推行不下去，很大程度上就是管理人員的執法有問題，首先是他自己不清楚，其次就是處罰標准不符合制度的規定。所以在執行的過程中難免該處罰的不處罰，不該處罰的亂處罰，或者處罰的額度不一制。這個就是問題的根源，企業不怕規矩嚴，怕就怕執行制度時亂來，這樣一來員工心態最容易失衡，員工心態一失衡，很多問題就會出來。我們的版主MM對代打卡一事文員罰一百，她卻改為200就是這類問題。

第三點就是所有處罰一律公布，最好是在定期的員工大會上公布。對員工的處罰不是目的，而是防止後面的人再犯，如果不公布，那效果就大打折扣了。每一次處罰，都是對企業制度的一次加強。再有就是在處罰完員工以後要視具體情況對他正行安撫，處罰的目的是治病救人，而不是把人整死。善後工作同樣非常重要，思想教育比單純的處罰要有用得多。

我們自己工廠在制度的推行過程中也會有各種各樣的問題，但對於在制度面前是嚴格執行還是視情況而變通，對我來說己經沒有任何疑問了，本人持鐵血的照章辦事態度。現在有疑問的地方只在企業的最高層，最高層屬於特權階級，簡單的制度管理已經解決不了問題了。盡管現在還沒有這方面的問題，但現在沒有不代表將來也沒有，隨著企業的不斷壯大和自身管理水平的不斷提升，我想我肯定能夠找到應對的辦法。

E. 如何落實推進服務業考核相關工作

1是要加強領導，明確責任。各級各部門要對照考核目標體系要求，細化任務，落實責任，做到定人員、定崗位、定時間、定要求，使人人肩上有擔子，個個身上有壓力，確保年度目標各項考核工作有序推進、如期完成。 二是要精心組織，把握重點。要把項目落地和重點工程推進、煤炭資源整合及復工復產進度、信訪穩定、整治「吃拿卡要創優發展環境」等工作納入考核重要范疇；要因地制宜，結合實際，在全省49項考核指標的基礎上，加大對非資源類產業、一縣一業發展、規模以上民營企業工業增加值增幅和招商引資到位資金等指標的考核力度，對重點工作要增加權重，重點考核，集中力量落實，努力以重點工作的完成來推動全局工作的提升。 三要嚴格考核，嚴明獎懲。要堅持和完善工作任務考核和領導班子、幹部隊伍建設考核、黨風廉政建設考核三位一體的考核機制；要把充分體現市委、市政府的發展戰略目標與充分反映群眾的所想所盼結合起來，把年終考核與日常考核結合起來，把科學全面考核與注重結果運用結合起來，通過考核工作，評價班子，評價幹部，特別是要嚴明獎懲，樹立獎優罰劣、獎勤罰懶的鮮明導向，把考核結果作為幹部評優選用的重要依據。四要強化監督，狠抓落實。要加大督查力度，突出抓好對重點工作、重大工程建設和民生事業完成情況的督查，加強過程跟蹤，搞好監測預警，及時提出工作建議，督促各級各部門把功夫下在平時，促使市委、市政府的決策部署件件有落實，事事有迴音，件件有成效。

F. 企業如何做好績效考核

績效考核至少應包含四個環節：1、制定績效目標和計劃；2、績效過程實施跟進；3、績效考評打分與分析、反饋；4、績效結果兌現與運用。
1、制定績效目標和計劃：從公司整體戰略目標出發，從平衡計分卡的四個思考維度（即財務、客戶、內部運營、學習發展），制定公司級年度KPI指標，然後企業內部各個系統、部門核心產出和關鍵職責差異，將公司級KPI向下層層分解，形成公司自上而下層層支撐的目標體系，並結合公司重點工作安排和資源稟賦情況，配套切實可行的績效實現路徑和節點計劃，並以績效責任書或目標管理卡的方式加以明確和固化；
2、績效過程實施跟進：各級管理者以考核期初制定的績效目標固化文本為基礎，適時跟進、督促和輔導下屬工作的開展，做好過程記錄和輔導，如遇上級工作重點調整等特殊情況，及時對績效計劃、目標進行相應調整；3、績效考評打分與分析反饋：一個考核周期結束，各級管理者以考核期末確認的績效考核目標為標准，結合考核期內各被考核人工作輸出、績效過程記錄文件、相關部門提供的考核數據等，參照目標卡約定好的考核評分規則，對被考核人當期績效表現進行考評打分，分析被評價人突出優點和待改進方面，於考評工作結束後向被考評人做一對一績效成績反饋與績效改進分析輔導；4、績效結果兌現與運用：績效面談反饋結束後，經考核雙方簽字確認的績效結果文件交公司歸口管理部門存檔，並作為後期人員獎懲、晉升、培訓發展等工作的決策依據，同時，每期績效考核結束後，有責部門（如人資部）及時按照公司績效兌現制度規定，計算和核定被考核人檔期績效工資，予以兌現。

G. 工作業績考核的內容包括哪些

績效考核包括兩大部分： 1、業績考核 2、行為考核 現在很多企業都出現一種情況，即過分強調了業績，而忽略了對行為的培養。這就出現一個問題：業績做得越好的員工，越不遵守紀律，越不尊重遊戲規則，這種員工在企業大力發展的過程中，將成為企業的阻礙。一旦被提拔成管理人員，影響就更大了。 因此，考核員工的業績和行為一般分為四種情況，對這四種情況的員工亦要區別對待：

績效考核種類
1.按時間劃分
（1）定期考核。企業考核的時間可以是一個月、一個季度、半年、一年。考核時間的選擇要根據企業文化和崗位特點進行選擇。 （2）不定期考核。不定期考核有兩方面的含義，一方面是指組織中對人員的提升所進行的考評，另一方面是指主管對下屬的日常行為表現進行紀錄，發現問題及時解決，同時也為定期考核提供依據。
2.按考核的內容分
（1）特徵導向型。考核的重點是員工的個人特質，如誠實度、合作性、溝通能力等，即考量員工是一個怎樣的人。 （2）行為導向型。考核的重點是員工的工作方式和工作行為，如服務員的微笑和態度，待人接物的方法等，即對工作過程的考量。 （3）結果導向型。考核的重點是工作內容和工作質量，如產品的產量和質量、勞動效率等，側重點是員工完成的工作任務和生產的產品。
3.按主觀和客觀劃分
（1）客觀考核方法。客觀考核方法是對可以直接量化的指標體系所進行的考核，如生產指標和個人工作指標。 （2）主觀考核方法。主觀考核方法是由考核者根據一定的標准設計的考核指標體系對被考核者進行主觀評價，如工作行為和工作結果。 綜上所述，對各級人員的考核可以從以下方面進行：知識（專業知識、行業知識、社會閱歷等）、工作業績、工作能力（組織能力、協調能力、溝通能力等）、工作態度、工作方法、工作效率、組織紀律、道德品質、配合度、學習精神、團隊精神、成本意識、目標達成、績效改進等。不同職級的人員考核的重點不盡相同，各考核點所佔分值權重不一樣，但績效改進是每一位被考核者都必須包含的內容，它是落實績效考核PDCA循環的具體體現。

績效考核流程
1、詳細的崗位職責描述及對職工工資的合理培訓； 2、盡量將工作量化； 3、人員崗位的合理安排； 4、考核內容的分類 5、企業文化的建立，如何讓人成為「財」而非人「材」是考核前須要考慮的重要問題。 6、明確工作目標； 7、明確工作職責； 8、從工作的態度（主動性、合作、團隊、敬業等）、工作成果、工作效率等幾個方面進行評價； 9、給每項內容細化出一些具體的檔次，每個檔次對應一個分數，每個檔次要給予文字的描述以統一標准（比如優秀這個檔次一定是該員工在相同的同類員工中表現明顯突出的，並且需要用具體的事例來證明）； 10、給員工申訴的機會。

H. 如何強化績效考核 激發員工發展潛能

1、發揮考績對整個管理系統的信息反饋作用，進行科學的工作分析。工作分析是任何行業績效考核不可或缺的前提，它可以確定績效標准，然後把員工實際的工作績效與理想的工作績效進行比較從而進行績效考核。我們在考核前需要明確各崗位的具體工作職責和了解該崗位需要什麼樣的知識、技能和能力、需要什麼樣的工作態度；為完成企業整體目標需要該崗位達到的具體目標或指標；需要把崗位劃分為不同的類型，便於在編制績效考核表時能夠合理設置，設計出適合具體崗位的績效考核目標和指標，而這一切的工作都依賴於對該崗位進行科學的工作分析。

2、建立具體明確的績效考評體系。企業績效考核體系的構建包括計劃、實施、考核、考核結果的反饋及考核結果的處理和應用。要建立以企業制度體系、評價指標體系、工作質量體系、薪酬福利體系等為支撐的綜合評價體系，全面記錄每個部門或員工每天、每月的工作績效，綜合全面地反映一個部門或員工在各個時間段的工作績效。另外，要實現績效考評檔案與人事管理檔案的對接。把每個員工年度績效評價結果納入人事檔案管理，不但把其作為員工獎懲、評先樹優、薪酬福利的客觀依據，還要作為學習培訓、職務升遷的依據，從而激發每個員工的工作積極性。
3、設計考核指標體系，選擇合適的績效評價工具。結合行業的具體情況，制定操作性強的定量與定性指標相結合的指標體系。要注意指標過多，計算就會變得繁瑣，一些重要的指標會被淹沒而難於顯示其重要影響。明確的績效考核指標是完成績效考核的關鍵因素。績效考核指標的建立首先需要結合煙草企業的戰略定位，確定企業級的考核指標，然後根據企業主要業務流程、部門職能、關鍵崗位職責，將公司戰略目標分解到各部門，明確部門績效目標；最後根據工作分析結果建立各崗位的考核指標體系。

4、完善工作績效標准，使用明確的績效要素。完善煙草企業的工作績效評價系統，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結合起來，建立客觀明確的管理標准，定量考核，用數據說話，以理服人。最好用一些描述性的語言對績效考核要素加以界定。比如績效考評小組結合實際工作組建部門和崗位指標庫體系，按崗合理分配考核指標內容，月初制定本考核期各項指標，使績效考核指標更加科學、精準。

5、減少考核者的主觀性，注重績效考核反饋。選用較為客觀的考核者來進行工作績效考核，是使評價客觀化的一個重要組成部分；訓練考核者正確地使用考核工具，指導他們在判斷時如何使用績效考核標准；盡量使用一個以上的考核者各自獨立完成對同一個對象的績效考核。使考核者與被考核員工能有頻繁的日常接觸；及時將考核結論酌情告知員工；在適當的時候，對工作績效較差的員工提供正確的指導。
通過反饋，使被考評者知道自己在過去的工作中取得何種進步，尚有哪些方面存在不足，有待在今後的工作中加以改進和提高。為了有效進行考評結果的反饋，應建立與員工面談的制度。績效面談為主管與下屬討論工作業績，挖掘其潛能，拓展新的發展空間，提供了良好的機會。同時上下級之間應進行面談，全面了解員工的態度和感受，從而加深雙方的溝通和了解。

6、建立申訴等相關制度。建立正式的申訴渠道和上級人事部門對績效考核結果審查的制定，對員工、對企業負責。一是被考核員工對考核結果不滿，或者認為考核者在評價標準的掌握上不公正；二是員工認為對考核標準的運用不當、有失公平。因此，要設立一定的程序，從制度上促進績效考核工作的合理化。在處理考核申訴時要注意尊重員工個人，申訴處理機構應該認真分析員工所提出的問題，找出問題發生的原因。如果是員工的問題，應當以事實為依據，以考核標准為准繩，對員工進行說服和幫助；如果是組織方面的問題，則必須改正。其次，要把處理考核申訴過程作為互動互進的過程，當員工提出考核申訴時，組織應當把它當做一個完善績效管理體系、促進員工提高績效的機會，而不要簡單地認為員工申訴是員工有問題。第三，處理考核申訴，應當把令申訴者信服的處理結果告訴員工。如果所申訴的問題屬於考核體系的問題，應當完善考核體系；如果是考核者的問題，應當將有關問題反饋給考核者，以使其改正；如果確實是員工個人的問題，就應該拿出使員工信服的證據並做合理的處理。
7、強化考核結果的運用，嚴格考評結果的執行。考評的過程應保證公平、公正、公開，考評的結果要根據相關制度嚴格執行，切實地把考核與部門和員工的績酬兌現、崗位調動、外出學習、職務升降、評先樹優等結合起來，發揮考核激勵機制應有的作用，進一步激發團隊活力，實現以考核促規范、以考核強服務、以考核上水平的目的。

總之，要真正把績效考評工作落到實處，企業在體系設計與組織實施的過程中，就必須要有系統的眼光和思維，同時又要敢於大膽創新，在實施績效考評的過程中適時推動組織的變革前進，進一步激發每位員工的工作熱情和創新精神，推動員工的能力發展與潛能開發，使煙草企業朝著持續、健康、和諧的方向發展。
希望對你有幫助！

I. 如何做好生產型企業的員工績效考核工作

一、什麼是績效考核績效考核簡稱為考績，是人力資源管理的核心職能之一，可以從工作行為和工作結果角度理解績效的含義。從工作結果的角度來看，績效是在特定的時間內，由特定的工作職能或活動產生的產出記錄；從行為角度來定義，坎貝爾認為績效是人們所做的同組織目標相關的、可觀測的事情；博曼和穆特威德魯認為績效是具有可評價要素的工作行為。總體看來，績效考核是指企業組織以既定標准為依據，對其人員在工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的情況，進行收集、分析、評價和反饋的過程。績效考核是企業內部管理活動，是企業在執行經營戰略、進行人力資源管理過程中，根據職務要求，對員工的實際貢獻進行評價的活動，強調每個人、每個崗位的特殊性。從執行結果來看，它包含對人的管理、監督、指導、教育、激勵和幫助等功能。二、績效考核的作用在績效考核過程中主要的參考點是未來。我們不是為了解釋過去如何，而是要將考核結果作為一種資源去規劃某項工作或某個職工未來的新可能性，這就是對職工及工作的開發。彼得·杜拉克說過：「組織的目的是通過工人力量的結合取得協同效應，並避開他們的不足。」這也正是有效的績效管理的目的。也可以說考核目標的實現最終表現在組織整體效益的提高。1、績效考核是人員任用的前提績效考核是「知人」的主要手段，而「知人」是「善任」的前提。經過考核，對人員的政治素質、心理素質、知識素質、業務素質等進行評價，並在此基礎上對人員的能力和專長進行推斷，進而分析其適合何種職位，才能做到因崗配人、人盡其才。2、績效考核是決定人員調配的基礎通過績效考核了解人員使用的狀況、人事配合的程度，發現一些人的素質和能力已超過現職的要求，則可晉升其職位；發現另一些人的素質和能力達不到現職的要求，則應降職；發現還有一些人用非所長，或其素質和能力已發生了跨職系的變化，則可進行橫向調配。3、績效考核是進行人員培訓的依據人員培訓應有針對性，針對人員的短處進行補充學習和訓練。因此，培訓的前提是准確了解各類人員的素質和能力，通過考核確定員工素質優劣及存在的問題，進行培訓需求分析。同時考核也是判斷培訓效果的主要手段。4、績效考核是確定勞動報酬的依據企業內部的薪酬管理必須符合勞動付出與報酬相吻合的原則，而准確地衡量「勞」的數量和質量是實行按勞分配的前提。只有密切工作績效與組織獎酬之間的關聯性，才能使員工感到公平，激勵員工努力工作。5、績效考核是激勵員工的手段根據績效考核結果決定獎罰的對象及等級，激勵先進、鞭策後進，做到獎懲分明，有利於提高員工工作積極性，出色完成組織目標。按績付酬並將績效視為調職、晉升、降職或解僱的依據，徹底打破了「大鍋飯」，使員工在公平的環境中良性競爭，既與別人在同一客觀標准下的收入或晉升作橫向比較，又同自己過去的收入或晉升作縱向比較。如果比較的結果平衡，他就會感到公平。績效考核為員工事先設立了考核目標，並輔以具體的考核細則。當目標設置科學合理時，能使員工產生滿足感和成就感。績效考核還有助於在企業內部營造「比、學、趕、幫、超」的氣氛，使員工能夠提高各自的績效，從而提高企業的競爭力。6、績效考核是促進員工成長的工具工作績效考核好比一面客觀的鏡子，一把公正的尺子。把考核的結果反饋給員工，讓員工發現自身的缺陷和不足，可以幫助員工通過自身的努力逐步改進。績效考核的應用范圍很廣。將績效考核的結果應用於人力資源計劃、招聘、選拔、薪酬、晉升、調配、辭退等各項具體工作，有助於企業做出正確的人力資源管理決策；應用於人力資源開發，可以提供員工優劣勢的信息，幫助員工在現有崗位上創造更佳的業績，加強員工的針對性培訓，為員工的職業生涯和職業道路設計提供建議。三、績效考核存在的問題績效考核存在的現實問題很多，因此不少人對績效考核持懷疑的態度，全面質量管理先驅愛德華·戴明甚至把績效考核視為管理的七大致命痼疾之一。通過調查表明，我國企業人力資源開發與管理的首要問題為績效考核工作不力。首先表現在人際關系的影響過大，這是我國企業中令人頭痛的問題。一點芝麻大的事情就可能有好多人來拉關系、打招呼，導致人治大於法治，管理制度難以落實。其他依次表現為考核方法不合理、考核標准不穩定、考核人員受主觀因素左右、考核水平不高、經理人員不重視等方面。綜合國內外研究者的成果，以下列出了績效考核存在的諸多問題。績效考核存在的問題●很難考核創意的價值●很難考核團隊工作中的個人價值●往往忽略了不可抗力的因素●考核方法本身需要不斷提高●主觀害怕考核有負面影響●員工總覺得自己沒有得到公正的評價和待遇●考核過程容易受到外界因素的干擾●缺乏明確的工作績效標准●工作考核的標准不現實●考核者的失誤●消極地進行溝通●反饋不良四、搞好員工績效考核應注意的問題要解決績效考核的問題，首先要確保對問題的成因有清楚的了解；其次，選擇正確的績效考核工具；第三，對主管人員進行針對性培訓，這會有助於減少問題的出現。從實用的角度來說，還有一些因素可能對績效考核結果產生更大的影響，如績效考核結果在多大程度上與工資的高低、員工流動率的高低、時間約束的強弱等相關。因此，還需要努力減少壓力和時間約束等外部因素對工作績效考核所帶來的影響。如何才能更好地搞好企業員工的績效考核呢？1、進行工作分析要發揮考績對整個管理系統的信息反饋作用，必須開展有效的工作分析，即明確崗位職責及崗位員工對素質要求，確定哪些是完成工作必須的績效要素。只有明確了崗位職責，才能有針對性的對企業內部的各個工作團隊及員工的實際工作行為進行考核，判斷其行為與企業所要求的職責規范之間的擬合程度，並以此作為績效的衡量標准與考核依據。考核的全過程中一定要有管理層和員工的密切配合，在合作中解決信息不對稱的問題。2、建立績效考核體系要使考核工作規范、有序、高效，必須建立科學的績效考核體系。績效考核體系的構建是一項系統工程，包括計劃、實施、考核、考核結果的反饋及考核結果的處理和應用。首先要更新觀念，認識到業績不是考出來的，而是通過一個科學的體系管理出來的；其次，要明確績效管理的目標；然後就要貫徹執行；最後總結考核。3、設計考核指標體系必須進行科學的分析，結合企業的個體情況，制定操作性強的定量與定性指標相結合的指標體系。要注意指標過多，計算就會變得繁瑣，一些重要的指標會被淹沒而難於顯示其重要影響。4、選擇績效評價工具每一種評價工具都有其優點和不足。例如，等級排序法能避免居中趨勢，但在所有員工的績效確實都高的情況下，這種方法會引起員工的不良感受。需要指出的是，雖然績效考核理論推崇與特定的工作行為聯系在一起是績效考核工具，但企業更願意接受較為簡單的工作績效考核方法。5、完善工作績效標准古人雲：「沒有規矩，難成方圓」。應確保向所有的考核者等考核對象提供明確的工作績效標准。完善企業的工作績效評價系統，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結合起來，建立客觀而明確的管理標准，定量考核，用數據說話，以理服人。改變過去員工考核中定性成分過大，評價模糊，易受主觀因素影響的不足。6、使用明確的績效要素最好用一些描述性的語言對績效考核要素加以界定。比如，「傑出」——在所有各方面的績效都十分突出，並且明顯比其他人的績效優異；「很好」——工作績效的大多數方面明顯超出職位的要求，工作績效一貫是高質量的；「好」——稱職的可信賴的工作績效水平，達到了工作績效標準的要求。這樣就會使考核者容易對評價結果進行理解。避免使用諸如「忠誠」、「無私」等抽象的要素名稱，除非它們能夠用可觀察的行為來證實。7、減少考核者的主觀性 選用較為客觀的考核者來進行工作績效考核，是使評價客觀化的一個重要組成部分；訓練考核者正確地使用考核工具，指導他們在判斷時如何使用績效考核標准；盡量使用一個以上的考核者各自獨立完成對同一個對象的績效考核。8、注重績效考核反饋使考核者與被考核員工能有頻繁的日常接觸；及時將考核結論酌情告知員工； 在適當的時候，對工作績效較差的員工提供正確的指導。9、建立申訴等審查制度本著對員工、對企業負責的態度，建立正式的申訴渠道和上級人事部門對績效考核結果審查的制定。如果發生裁員或辭退事件，應整理有關的工作績效考核書面材料，對裁員或辭退的原因做出解釋，並妥善處理相關事宜。任何公司的績效考核都不是十全十美的。沒有最好的績效考核方法，只有最適合你的方法。簡單實用或復雜科學，嚴厲或寬松，非正式的考核方式或系統性的考核方式，不同規模、不同文化、不同階段的公司要選用不同的方式。績效考核是一把"雙刃劍"，好的績效考核制度可以激活整個組織；但如果做法不當，可能會產生許多意想不到的後果。總之，要真正把績效考核落到實處，企業在體系設計與組織實施的過程中，就必須要有系統的眼光和思維，同時又要敢於邁開步伐，在實施績效考核的過程中適時推動組織的變革前進，把公司推進為一個具有現代意識觀念、行為模式以及能力結構的成長型企業。