移動支付產業鏈

㈠ 移動POS支付最先是在哪裡發展的

一、 pos收單的起源：
1、忘帶錢包促成了收單業務的誕生： 收單業務最早起源於美國，1949年的一個中午，紐約曼哈頓的一個餐館里，麥克納馬拉先生再次因為忘帶錢包而陷入尷尬，於是萌生了一個新的創意，創建信用卡公司，從而開辟了支付產業的一個革命性的時代。
2、1950年，「大萊俱樂部」創立（即大萊信用卡公司前身）：大萊俱樂部首先說服一批餐館、賓館等商戶加入， 以此為基礎在就餐者、住宿者人群中發展會員；為會員提供能夠證明身份和支付能力的卡片，會員憑卡片可以記賬消費。
3、早期收單業務的形成：商戶受理這些卡片交易後，定期把單據交與大萊，大萊扣除相應的手續費將資金支付給商戶，這就是早期的「收單業務」。
3.1、「單」就是客戶簽字的賬單，在當時實際上就是「賒賬單」；
3.2、收單最初的產生是為就餐者賒賬提供便利；
3.3、在某種程度上說，收單要早於發卡，這是因為： ▲大萊俱樂部的成立也標志著「通用信用卡的誕生」； ▲而最初，大萊俱樂部只是向餐館提供一份會員名單，即「有權賒賬者」名單，並沒有實質性的卡片；
3.4、當時，商戶手續費為7%； ▲雖然費率很高，但因為有保障的賒賬，能為餐館帶來更多的客戶及交易，餐館願意為此付出代價。
二、國外pos收單市場簡介：
1、20世紀50年代，以大萊為代表的發卡機構在發卡同時也拓展商戶，大部分發卡機構拓展的商戶只能受理自己發行的卡片，發卡機構同時向持卡人和商戶提供服務，大部分收單交易是在同一個機構的商戶和持卡人之間發生的，即「封閉式」的收單。
2、1966年，美國銀行開始在全國范圍內有選擇的許可一些銀行運營美國銀行卡業務，獲得許可的銀行可以使用「美國銀行卡」的品牌獨立運營；而與特許銀行簽約的商戶必須受理所有的美國銀行卡，這就是「威士國際組織」的前身。
3、隨後，一些被美國銀行排除在外的銀行成立了「銀行信用卡協會」---即「萬事達」前身。
國外pos收單業務發展演變：20世紀80年代中期前：從商戶開發簽約到資金清 算劃撥，所有收單業務都是由收單銀行獨立處理；
產業鏈上游（收單銀行）：商戶開發簽約 終端設備布放及維護產業鏈中游（第三方處理商）：未出現；
產業鏈下游（專業化服務獨立銷售組織和資源支持商）：未出現；
20世紀80年代中期--90年代中期：開始出現非銀行第三方銀行卡處理商，為上游的收單銀行提供除了資金清算和劃撥之外的其他收單服務，收單銀行專注於自身的核心業務，初步形成了銀行卡收單產業鏈的上游和中游。產業鏈上游（收單銀行）：資金清算劃撥。
產業鏈中游（第三方處理商出現）：商戶開發簽約，終端設備布放及維護，交易信息轉接，交易信息清分處理，商戶管理；產業鏈下游（專業化服務獨立銷售組織和資源支持商）：未出現；· 21世紀- 國際銀行卡和收單產業中出現了專業從事開發商戶，並提供支付終端的專業化服務組織，進一步豐富了收單產業鏈。產業鏈上游（收單銀行）：資金清算劃撥；產業鏈中游（第三方處理商）：交易信息轉接，交易信息清分處理，商戶管理；

㈡ 在移動支付的產業鏈中，手機處於什麼地位，發揮怎樣的功能

戰略布局，在移動支付領域，樂富支付仍然沿襲其一貫走行業發展的路線，通過手機刷卡器等移動支付產品與其他互聯網支付、pos收單等原有支付產品在行業拓展和企業服務過程中形成良好的協同效能。

㈢ 在移動支付的產業鏈中，手機處於什麼地位，發揮怎樣的功能

沒有手機寸步難行

㈣ 試闡述移動支付的產業鏈構成.以運營商為主體的移動支付運用模式有何特點

當移動運營商作為移動支付平台的運營主體時，移動運營商會以用戶的手機話費賬戶或專的小額賬戶作為移動支付賬戶，用戶所發生的移動支付交易費用全部從用戶的話費賬戶或小額賬戶中扣減。
特點：直接與用戶發生關系，不需要銀行參與，技術實現簡便；運營商需要承擔部分金融機構的責任，如果發生大額交易將與國家策發生抵觸；無法對非話費類業務出具發票，稅務處理復雜。

㈤ 電子商務概論移動支付主要商業模式

一、我國移動支付的關鍵資源分析

移動支付的本質就是在客戶購買商品和服務時，應用移動終端完成資金從客戶賬戶向商戶賬戶轉移的過程，因此，客戶、商戶、賬戶、支付渠道和支付終端就構成了移動支付產業鏈的關鍵資源。對移動支付產業鏈的參與主體來說，占據主導優勢的關鍵就是部分或全部掌握或控制這些關鍵資源。

（一）客戶與商戶資源

客戶是移動支付的使用者。根據CNNIC公布的數據顯示，截至2011年5月底，全國行動電話用戶總數達到9.1億戶，手機網民用戶達3.18億戶，這構成了移動支付產業中最為重要的客戶資源。對於使用移動支付的客戶來說，通信服務是其使用手機等移動通信工具的首要需求，其次才是金融服務、商務活動和娛樂等需求，因此，客戶資源的主要擁有者為移動運營商。在使用移動支付時，客戶關注最多的是支付操作是否方便、支付是否安全等。
商戶是商品或服務的提供者，由於直接面對客戶，其是否參與移動支付和參與的領域將會直接影響客戶對於移動支付業務的選擇。各類商家一般都對支付、結算等金融服務具有較強的需求，其關注的重點在於支付服務商的價格水平、支付產品能否滿足客戶的需求、資金的到賬速度等。由於商戶群體存在很大的流動性，因此，商戶資源較為分散。目前，中國銀聯擁有的商戶資源相對集中，截至2009年底，境內聯網商戶達157萬戶，聯網POS機達241萬台。

（二）賬戶資源

移動支付賬戶包括手機話費賬戶、銀行賬戶和專有賬戶三類。其中，手機話費賬戶是客戶以手機號碼作為賬號，在移動運營商處建立的賬戶。此類賬戶的建立、管理及資金的使用均無銀行參與，但其應用范圍也多局限於移動運營商銷售的商品或服務，其風險控制和安全管理的級別較低。銀行賬戶是客戶在銀行開立的資金賬戶，利用移動終端登錄銀行進行賬戶資金的管理和使用，資金通過開戶行、中國銀聯、移動運營商和支付服務商等進行流轉。此類賬戶的資金調動操作相對復雜，但安全性較高。專有賬戶是客戶在第三方支付機構的平台上建立的資金賬戶，用以支付交易費用。此類賬戶的資金流轉可以與銀行、中國銀聯相關聯，也可以不經過銀行、中國銀聯以及移動運營商，這使得擁有較大規模客戶資源的第三方支付機構與銀行之間形成了既合作又競爭的關系。

（三）支付渠道和支付終端資源

在移動支付中，支付渠道包括遠程支付和近場支付兩種。在遠程支付中，客戶應用移動終端，登陸銀行網站或者登陸手機銀行，調動銀行賬戶的資金，來購買商品或服務；在近場支付中，客戶需要應用手機和專用的非接觸卡，藉助射頻、紅外、藍牙等技術，實現手機與自動售貨機、POS機終端等設備之間的本地通訊。無論遠程支付還是近場支付，移動支付渠道需要移動通信網路的支持，因而支付渠道資源主要為移動運營商所控制。
支付終端主要是客戶使用的各類移動終端設備，支付終端需要移動終端設備製造商的支持，為了適應客戶對移動電子商務的需求，移動終端設備製造商投入了大量資源來從事移動支付相關設備、軟體的開發與推廣。與此同時，為了使客戶更加簡便快捷地使用移動支付，移動運營商大力推廣定製手機，使其對客戶資源的控制力得到進一步加強。因此，對支付終端資源的控制主要由移動終端設備製造商和移動運營商共同完成。

二、我國移動支付產業鏈參與主體對關鍵資源的掌控能力分析

在移動支付產業鏈中，移動運營商、銀行、中國銀聯以及第三方支付機構等幾個主要參與主體的實力是不同的，對關鍵資源的掌控能力也有很大差別，這種差別帶來的直接結果就是各參與主體在移動支付產業鏈中的地位上的差異，由此引起產業鏈利益分配的不同，因而形成了不同的移動支付商業模式。

（一）移動運營商

擁有移動通信網路的移動運營商首先具備開展支付活動的技術基礎，同時，其擁有龐大的客戶資源和手機話費賬戶資源，能夠直接為客戶提供支付服務，而不需要銀行的參與，因而能夠在移動支付產業鏈中獲得顯著的優勢。以移動運營商為核心，由其負責搭建支付平台為用戶提供支付服務，並管理資金流，形成了移動運營商主導的移動支付商業模式。移動運營商以客戶的手機話費賬戶或專門的小額賬戶作為移動支付賬戶，客戶所發生的移動支付交易費用全部從話費賬戶或小額賬戶中扣減，以小額支付為主。由於移動運營商不具備開展金融業務的資質，在支付過程中需要承擔金融機構的責任與風險，由於存在巨大的沉澱資金及其利息收入，基於預付費賬戶的移動支付業務將會受到金融監管。同時，移動運營商在經營移動支付業務時，為用戶提供的信用度明顯不如銀行。此外，客戶主要以簡訊確認、話費扣除等形式完成支付，賬戶的安全級別較低。因此在這種模式下，難以推廣大規模、大額度的移動支付活動。

（二）商業銀行

商業銀行具有在個人、企業賬戶管理和支付領域的豐富經驗，並擁有客戶的銀行賬戶資源以及長期以來積累的支付用戶群對銀行的信任。在移動支付活動中，銀行可以通過專線與移動通信網路實現互聯，客戶利用移動終端登陸個人銀行賬戶實現移動支付，或者客戶將銀行賬戶與手機賬戶綁定，完成移動支付。這種由商業銀行為客戶提供交易平台和付款途徑，移動運營商只為銀行和客戶提供信息通道而不參與支付過程的模式，就是商業銀行主導的移動支付商業模式。目前，我國大部分提供手機銀行業務的銀行都已建立了移動支付平台。這種支付模式的安全性較好，因而能夠獲得客戶對其較高的信任度。但是，不同的商業銀行之間移動支付業務的兼容性較低，從而提高了消費者使用移動支付業務的成本；同時，由於銀行不具備移動運營商在移動通信網路方面的技術優勢，而且移動支付並不是銀行的主營業務，因此，商業銀行很難成為對移動支付產業的關鍵資源具有掌控能力的參與主體。

（三）中國銀聯

在移動支付產業中，中國銀聯不同於商業銀行那樣只擁有各自的支付網關，其最大優勢在於擁有連接各商業銀行的信息交換網路，並具備多樣化的支付渠道，可以向行業客戶和重要商戶提供一攬子的支付解決方案，從而增強銀聯對商戶資源的掌控能力。但是，中國銀聯的產業定位使其無法直接掌握客戶這一關鍵資源，也無法直接控制客戶的賬戶資源，這就決定了銀聯很難直接地、大規模地將服務和商戶資源導入到其所掌握的統一支付平台上。此外，中國銀聯主要由銀行參與組成，其資本實力、獨立運營能力、創新能力等相比商業銀行更低，因此，中國銀聯必須通過與其他參與主體的合作間接地介入移動支付產業。

（四）第三方支付機構

第三方支付機構是獨立於銀行和移動運營商的第三方經濟實體，是移動支付的中間環節。客戶可以利用移動通信網路登陸第三方支付平台，通過第三方支付機構管理運營的統一支付介面，進入個人的銀行賬戶，完成支付的身份認證和支付確認。由於其集成了多家銀行的內部網關，能夠使不同銀行之間的手機支付業務實現兼容，因而成為連接客戶、移動運營商、銀行和商家的橋梁及紐帶。由於這種方式對第三方支付服務提供商的資金運轉能力、市場管制能力、客戶管理能力等要求比較高，因此，目前我國移動支付行業還沒有占據絕對優勢的第三方移動支付平台，因而對移動支付產業的關鍵資源掌控能力較弱。
綜上所述，由於移動運營商掌握著移動支付產業的關鍵資源，並具備資本實力、網點和渠道等多方面的優勢，因而成為整個產業鏈的核心和最主要的驅動力量。但是，這種核心地位並不能決定移動運營商在移動支付產業中掌握完全的支配權，其優勢是相對的，銀行處於金融業務的起點和歸宿的地位，中國銀聯擁有統一支付平台的優勢等，也都不容忽視。因此，要實現整個產業鏈競爭力的提升，提高移動支付產業給客戶創造價值的能力，必須構建起一個開放與合作的平台，探索移動支付商業模式的創新，使各參與主體能夠充分發揮各自的核心能力，實現資源互補。

三、我國移動支付商業模式的構建與創新

移動支付是移動通信、金融以及電子商務三大領域的結合體。由於移動運營商和銀行所掌握的關鍵資源最多且最為核心，目前移動運營商與銀行合作開展移動支付業務的模式已經得到我國移動支付行業的普遍認可。但是，由於我國商業銀行眾多，而且介面標准不同，這增加了移動運營商與銀行合作的成本。因此，最適合我國移動支付產業發展的商業模式應當是構建起由移動運營商、銀行和第三方支付機構組成的戰略聯盟，即以移動運營商和銀行緊密合作為基礎，以第三方支付機構的協助支持為推動的整合運營模式，以實現資源共享、優勢互補、多方共贏。

（一）創新商業模式

在移動支付產業戰略聯盟中，三方的合作建立在各自的核心競爭力之上，三方應明確各自的分工和責任，通過相互協作發揮各自的優勢，推動產業鏈價值增值。移動運營商負責維護移動通信網路，在移動終端上增大定製終端的份額，引導客戶形成新的消費習慣；銀行負責解決移動支付業務的安全問題和信用問題，在技術上與移動運營商合作，提高移動支付的安全級別，同時，利用自身在風險管理的信用體系方面的經驗和優勢，為移動支付業務的安全提供保障；第三方支付機構負責推動不同運營商之間的業務進行互通，協調各個銀行之間的不同標准，推動跨行支付在技術上的實現，既可以是銀聯，也可以是其他具備較好的業務創新能力、市場反應能力以及協調能力的移動支付平台。

（二）推動競爭合作

這種整合運營模式，一方面，需要移動運營商與銀行之間保持積極的競爭合作關系。移動運營商擁有良好的網路基礎和手機用戶群，銀行則擁有龐大的銀行卡用戶群，在實行手機實名制後，能夠實現客戶的手機賬戶和銀行賬戶綁定進行支付，不僅能夠為客戶帶來更加便捷的支付體驗，更能夠推動移動支付由小額支付向大額支付發展。針對雙方掌握的資料庫，移動運營商擁有客戶的位置信息、業務使用習慣等數據，而銀行能夠對客戶的消費結構、消費傾向等跟蹤分析，雙方應將數據進行共享，據此為客戶制定個性化的移動支付服務。另一方面，需要移動運營商與第三方在技術方面開展積極合作，開發移動支付系統，並研發具有快捷移動支付功能的終端和各類應用軟體，增加業務內容，對消費者的使用習慣產生影響。

（三）提升客戶體驗

客戶對移動支付業務的接受與使用是促進移動支付產業發展的決定性因素。在我國，受傳統消費模式的影響，相比電子化支付，客戶更青睞現金交易的支付方式，對於移動支付，其認知和接受程度則更低。要改變這種狀況，需要以移動運營商為核心採取多項措施。首先，移動運營商應選取易於接受新鮮事物的年輕客戶作為目標群體，向其推廣移動支付應用服務，鼓勵客戶了解並嘗試使用移動支付，逐漸培養客戶的支付習慣。其次，運營商也可以通過推行以較低的資費或贈送的方式為客戶提供移動支付業務的使用機會，增加客戶體驗，鼓勵他們了解並使用移動支付。再次，移動運營商可以在適宜小額支付的行業或場所進行試點推廣，宣傳移動支付的知識，提升客戶對移動支付的認知程度。最後，移動運營商應積極與第三方支付機構合作，開發更為先進的移動支付技術，如RFID等非接觸式移動支付，為客戶提供更加簡單便捷的操作體驗，以進一步鞏固客戶對於移動支付的使用習慣。

（四）拓展應用服務

移動支付業務的擴展離不開移動電子商務市場規模的擴大。目前，受人們消費習慣的影響，客戶應用移動支付大多限於小額購買，以簡訊支付為主要形式，以購買電子化的商品，以電信運營商代收費為主。要改變這種狀況，不僅要培育客戶的支付習慣，更要大力開發各類移動支付應用服務。網上支付、網上繳費等可以作為移動運營商向客戶提供移動支付應用服務的起點。當客戶對移動支付有所了解之後，可以向其推廣手機錢包業務；當客戶逐漸形成支付習慣之後，移動運營商可以在餐飲店、加油站、自動售貨機等適宜進行小額支付的場所推廣移動支付業務，再逐漸向其他傳統行業，如製造業、交通運輸業等，充分拓展移動支付的業務領域，促進移動支付向傳統市場的深度滲透。

㈥ 移動支付產業鏈由哪些方面構成這條產業鏈怎樣才能具有生態效應

1、從認識上，應認識到移動增值效益的實現是一個多維優勢互補的過程中完成的
2、從制度上，建立公平的利益分配機制，是實現支付產業鏈各方合作共贏的關鍵
3、從實踐中，產業鏈各方應進一步開拓新的增值業務，增加增值分配效益。

㈦ 移動支付產業鏈都有哪些，它們各自起到什麼作用

移動支付的產業鏈主要包括幾方：移動運營商、銀行、第三方移 動支付服務提供商等。他們只有充分合作，建立合理的分工和價值分 配體系，才能推動移動支付業務的發展，實現共贏。

㈧ 中國NFC移動支付產業鏈概念股有哪些

目前計算機板塊部分優質股估值水平已經接近歷史區間下限，符健認為，在內經歷恐慌性殺跌後，計算容機行業估值優勢明顯。符健認為IPO重啟靴子落地，配置時刻來臨，繼續建議投資者重點關注「軟體定義一切」和IT國產化帶來的長期投資機會，而下半年更應該戰略性的布局中國NFC移動支付產業鏈，持續重點推薦新開普(行情,問診)、金證股份(行情,問診)、星網銳捷(行情,問診)、廣電運通(行情,問診)、廣聯達(行情,問診)、用友軟體(行情,問診)、漢得信息(行情,問診)、東方國信(行情,問診)、博彥科技(行情,問診)、新北洋(行情,問診)等個股。

㈨ 拼多多和淘寶哪個信用更好點

嗯，個人感覺拼多多和淘寶都是做這種開放式的平台的一種電商模式，它跟京東是有本質上的區別，拼多多和淘寶是平台型的電商。拼多多，自打20 15年開始運營以來，主要的路線是做中國的3456線城市的市場。淘寶運營的時間非常長了，他可是當年和美國的電商巨頭ebay正面硬剛過的對手。淘寶能夠走到今天，其實外界對他的促進作用是起到了一定的作用，但是最主要的是因為馬雲個人自身這種理想主義的商業模式使得他將淘寶打造成了一個非常完善的生態體系。所以說淘寶的成功有題，偶然性，但更大的是領導者做人能力的必然性。淘寶經過這么多年的運營，它的商業模式和商業信用體系建設已經非常非常完善了，所以說，在淘寶的購物，除了在發貨的速度上和京東有區別以外，其他的購物體驗基本上沒有什麼。也就是說淘寶的信用會好很多，因為淘寶的信用體系是經過這么多年摸爬滾打錘煉過來的。而拼多多自打誕生之初就自帶著這種草根氣息和山寨氣息。從他現在所說的商品來看就知道，如果他要是與淘寶正面競爭，出售商品重疊的情況下，他是基本上沒有贏面的，所以他現在選擇是走下沉城市的市場。也就是我們所說的3456線城市，這些城市對於價格的敏感性會非常強，所以他所出售的商品。都屬於價低質低的商品。這種商品的用戶體驗肯定會差很多，也會產生很多很多不必要的商業糾紛，但是他拼多多作為平台來講的話，他基本上是解決不了這些糾紛的，因為他。商業基因就是要做這樣的。

㈩ 國內保險公司排名前十是哪幾家

說到中國保險公司的綜合排名，誰也沒辦法給個定數，畢竟衡量一家保險公司好不好的因素太多了，如：償付能力、理賠糾紛、服務等級、盈利周期、保費收入等等……每個因素都能拎出來弄成榜單進行單獨比較，倒不像是中高考分數那樣，多少分就是多少名。

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衡量選擇一家保險公司，消費者不妨從以下幾方面來綜合考慮：
1、品牌規模
如果從險種上看，各家保險公司都各有特點，但如果從安全方面考慮，規模大的保險公司肯定會更穩妥些，萬一保險公司經營出現問題，國家可能會優先扶持規模大、客戶多、影響大的保險公司。

2、產品種類和產品細節
通過各保險公司網站或咨詢電話都可以了解有關產品信息，看看公司產品是否涵蓋了生活中不可缺少的保險產品，給買家更廣闊的選擇空間，滿足更多的保障需求。更重要的是，應當選擇能為客戶量身打造人性化產品的保險公司。

選擇一家靠譜的保險公司難，選擇一份合理的保單更難，如果自己不太懂又想買保險不被坑的話，可以找一家第三方咨詢公司進行咨詢。比如奶爸保，奶爸保是一個互聯網第三方保險咨詢平台，從客戶角度出發，用大數據模型在全網產品中整合資源、篩選比優，推薦真正適合客戶和高性價比的保險配置方案。