產業鏈戰略

A. 德國工業4.0 它的行業產業鏈群體具體是哪些

工業4.0（Instrie 4.0）是德國政府《高技術戰略2020》確定的十大未來項目之一，並已上升為國家戰略，旨在支持工業領域新一代革命性技術的研發與創新。

「工業4.0」 研究項目由德國聯邦教研部與聯邦經濟技術部聯手資助，在德國工程院、弗勞恩霍夫協會、西門子公司等德國學術界和產業界的建議和推動下形成，並已上升為國家級戰略。德國聯邦政府投入達2億歐元。

德國政府提出「工業4.0」戰略，並在2013年4月的漢諾威工業博覽會上正式推出，其目的是為了提高德國工業的競
爭力，在新一輪工業革命中佔領先機。
該戰略已經得到德國科研機構和產業界的廣泛認同，弗勞恩霍夫協會將在其下屬6－7個生產領域的研究所引入工業4.0概念，西門子公司已經開始將這一概念引
入其工業軟體開發和生產控制系統。[

「工業4.0」概念包含了由集中式控制向分散式增強型控制的基本模式轉變，目標是建立一個高度靈活的個性化和數字化的產品與服務的生產模式。在這種模式中，傳統的行業界限將消失，並會產生各種新的活動領域和合作形式。創造新價值的過程正在發生改變，產業鏈分工將被重組。

德國學術界和產業界認為，「工業4.0」概念即是以智能製造為主導的第四次工業革命，或革命性的生產方法。該戰略旨在通過充分利用信息通訊技術和網路空間虛擬系統—信息物理系統（Cyber-Physical System)[2]相結合的手段，將製造業向智能化轉型。

「工業4.0」項目主要分為兩大主題，一是「智能工廠」，重點研究智能化生產系統及過程，以及網路化分布式生產設施
的實現；二是「智能生產」，主要涉及整個企業的生產物流管理、人機互動以及3D技術在工業生產過程中的應用等。該計劃將特別注重吸引中小企業參與，力圖使
中小企業成為新一代智能化生產技術的使用者和受益者，同時也成為先進工業生產技術的創造者和供應者。

B. 與上下游產業鏈的合作，企業實行的是什麼戰略

在當前外需萎縮，內需增長乏力的背景下，大規模投資拉動容易形成新的資產泡沫和生產過剩，在這樣的倒逼機制下，走出困境的基本思路只能從內涵發展方式上尋求突破，而加強物流與供應鏈管理是有效途徑。」在日前舉行的首屆全國機電製造業物流與供應鏈管理發展論壇上，國家發改委經濟運行調節局副局長王慧敏表示，製造業與物流業聯動發展已成傳統製造業轉型升級的必由之路。中國物流與采購聯合會物流裝備專業委員會秘書長馬增榮直言，兩業聯動，已從製造業生產內部擴展到與之相關的服務等領域，進而實現製造業向2.0版的升級。

供應鏈管理大勢所趨

王慧敏表示，無論從國民經濟運行，還是企業發展角度來看，加強物流與供應鏈管理都是大勢所趨。近幾年，我國社會物流總費用佔GDP的比重在18％左右，高出美國、日本等發達國家一倍左右。初步測算，扣除產業結構因素，我國物流費用率的合理水平在13％，也就是說，當前我國社會經濟運行承擔了約佔GDP5個百分點的超額物流費用。以2011年數據計算，若物流費用率降至合理水平，經濟效益將增加2萬億元以上。「對於企業來說，物流和供應鏈管理是降低庫存、獲取第三方利潤源泉的主要途徑。」王慧敏表示，目前我國工業企業庫存率高達10％，如果能夠降至發達國家5％的平均水平，即可節約庫存佔用資金3萬億元。

從經濟運行質量看，物流與供應鏈的優化整合可以促進周轉效率、生產方式和消費模式的提升，實現經濟發展方式根本轉變。2010年以來，我國工業企業流動資產年均周轉次數約為3次，遠低於美國年均9次的水平，如果流動資產周轉速度增加，流動資金緊張的局面將大幅緩解。中國物流與采購聯合會副會長蔡進表示，供應鏈管理已成為機電製造業轉型升級的必然選擇。加強供應鏈管理，首先可以降低成本，而在這方面我國比發達國家更有空間。此外，推進供應鏈管理，還是提升競爭力，重構傳統管理模式的必經之路。製造企業必須擁有自己的供應鏈。

兩業聯動見真章

工業發展歷程表明，每一次物流技術的創新和運用，都極大地推動了製造業生產方式的變革，如精益生產和按訂單生產的物料組織方式，促成了汽車製造業的跨越式發展。基於此，2007年以來，發改委等國家相關部門一直著力推動製造業與物流業的聯動發展，並在鋼鐵、電子、汽車、化工、家電、建材、食品等製造行業確立了130家示範企業。「在這些典型案例中，製造企業由簡單的運輸外包逐步向整體外包發展，物流企業也從單一的物流服務向一體化物流服務轉變，聯動雙方把循環取貨、供應商管理等供應鏈管理思想與實踐相結合，創造了許多兩業聯動的新模式。」王慧敏表示。

值得欣喜的是，目前供應鏈管理已經成為大多數央企的自覺行動。通過加強頂層設計，以國家電網、中石化為代表的眾多中央企業開始推行物流全壽命周期管理模式。「管理方式的重構可以降低成本，提升利潤空間，這種效果立竿見影，一年能夠節省20％左右的成本。」蔡進表示，從長遠來看，它還可以促進企業實現精細化管理，把精益生產和精細化管理結合起來，實現完整的供應鏈管理體系。

對於兩業聯動的具體實踐，王慧敏認為需要多方合力，製造企業應與上下游企業結成戰略合作夥伴關系，優化生產組織方式，整合物流流程，實現物流的一體化運作。物流企業要著力提高一體化服務能力，提供增值服務，學習借鑒國外先進理念，提高國際化服務水平，為我國製造業走出國門提供有力支撐。行業協會和政府部門則要改善物流發展外部環境，積極搭建對接平台。

精細管理提升競爭力

眾所周知，製造企業的供應鏈具有零件品種復雜，大批量生產，生產節拍不穩，原材料庫存大等諸多特點，而倉儲管理系統就是推行整體供應鏈的關鍵。與傳統的源於ERP（企業資源計劃）的倉庫管理相比，WMS可使接收入庫時間縮短一半，揀選效率提高50％，庫存准確率提高到99％以上，錯發料質量問題減少六成，庫存存儲成本節約10％。提及工業物流，也許很多人並不了解，但它卻可以顯著提升企業價值。對此，北京京城工業物流有限公司有著切身的體會。

「當初公司籌備成立時，工業物流還是一個新的概念，在理論界沒有定義。2004年申報合資企業時，經歷了近半年時間才獲批。」京城工業物流總經理助理耿永禎回憶說，工業物流沒有可以借鑒的模式，目前物流做得好的行業都屬於規模經濟行業，如家電、鋼鐵、煤炭等。而以機械製造企業為主要服務對象的工業物流，需求沒有規模、沒有批量、時間波動也較大。

然而，經過近幾年的具體實踐，耿永禎逐漸看出了一些門道。「工業物流貫穿於整個產業鏈，跨越了所有第一、第二和第三產業，要跳出企業看物流，物流管理可以延伸，也可以擴展。」耿永禎說，工業物流還是一種集成技術、延伸技術和整合技術，有利於提升企業競爭力。耿永禎建議，推廣應用工業物流技術，需要政府、工業企業和物流企業共同努力。其中，政府要提供政策支持，鼓勵工業企業將物流活動外包，而物流企業要深入工業企業內部，了解客戶需求，設計與實施滿足企業個性化需求的物流服務解決方案。

C. 什麼是企業的橫向發展，縱向發展

經濟學上，沿產業鏈占據若干環節的業務布局叫做縱向一體化。縱向一體化是一個戰略性的計劃，它是組織核心能力在企業內部擴張的一種形式，與它相同的還有橫向一體化戰略和加強型戰略。VLB考試網
縱向一體化又叫垂直一體化，指企業將生產與原料供應，或者生產與產品銷售聯合在一起的戰略形式，是企業在兩個可能的方向上擴展現有經營業務的一種發展戰略，是將公司的經營活動向後擴展到原材料供應或向前擴展到銷售終端的一種戰略體系。包括後向一體化戰略和前向一體化戰略，也就是將經營領域向深度發展的戰略。VLB考試網
前向一體化戰略是企業自行對本公司產品做進一步深加工，或者資源進行綜合利用，或公司建立自己的銷售組織來銷售本公司的產品或服務。如鋼鐵企業自己軋制各種型材，並將型材製成各種不同的最終產品既屬於前向一體化。VLB考試網
後向一體化則是企業自己供應生產現有產品或服務所需要的全部或部分原材料或半成品，如鋼鐵公司自己擁有礦山和煉焦設施；紡織廠自己紡紗、洗紗等。VLB考試網
縱向一體化的目的：是為加強核心企業對原材料供應、產品製造、分銷和銷售全過程的控制，使企業能在市場競爭中掌握主動，從而達到增加各個業務活動階段的利潤。VLB考試網
縱向一體化是企業經常選擇的戰略體系，但是任何戰略都不可避免存在風險和不足，縱向一體化的初衷，是希望建立起強大的規模生產能力來獲得更高的回報，並通過面向銷售終端的方略獲得來自於市場各種信息的直接反饋，從而促進不斷改進產品和降低成本，來取得競爭優勢的一種方法。VLB考試網

D. 企業戰略管理中產業鏈是怎麼劃分的

您好，關於企業戰略管理產業鏈的劃分，您可以咨詢專業的管理咨詢公司或者企業發展戰略專家，希望可以幫到你。

E. 討論所謂全產業鏈的內涵、本質、特點與優勢,思考縱向一體化戰略的含義、特徵

經濟學上，沿產業鏈占據若干環節的業務布局叫做縱向一體化。縱向一體化是一個戰略性的計劃，它是組織核心能力在企業內部擴張的一種形式，與它相同的還有橫向一體化戰略和加強型戰略。
縱向一體化又叫垂直一體化，指企業將生產與原料供應，或者生產與產品銷售聯合在一起的戰略形式，是企業在兩個可能的方向上擴展現有經營業務的一種發展戰略，是將公司的經營活動向後擴展到原材料供應或向前擴展到銷售終端的一種戰略體系。包括後向一體化戰略和前向一體化戰略，也就是將經營領域向深度發展的戰略。
前向一體化戰略是企業自行對本公司產品做進一步深加工，或者資源進行綜合利用，或公司建立自己的銷售組織來銷售本公司的產品或服務。如鋼鐵企業自己軋制各種型材，並將型材製成各種不同的最終產品既屬於前向一體化。
後向一體化則是企業自己供應生產現有產品或服務所需要的全部或部分原材料或半成品，如鋼鐵公司自己擁有礦山和煉焦設施；紡織廠自己紡紗、洗紗等。
縱向一體化的目的：是為加強核心企業對原材料供應、產品製造、分銷和銷售全過程的控制，使企業能在市場競爭中掌握主動，從而達到增加各個業務活動階段的利潤。

F. 高分：導師布置了關於全產業鏈的作業。全產業鏈是啥意思全產業鏈企業具有什麼特徵資料越多越好，謝謝

全產業鏈：
全產業鏈是中糧集團提出來的一種發展模式，是在中國居民食品消費升級、農產品產業升級、食品安全形勢嚴峻的大背景下應運而生的。
「全產業鏈」是指由田間到餐桌所涵蓋的種植與采購、貿易/物流、食品原料/飼料原料及生化、養殖與屠宰、食品加工、分銷/物流、品牌推廣、食品銷售等多個環節構成的完整的產業鏈系統。通過對產品質量進行全程式控制制，實現食品安全可追溯，打造「安全、放心、健康」食品產業鏈。
中糧集團的產品品類豐富，幾乎包括了從原料生產到食品加工的所有環節。在上游，中糧集團從選種/選地，到種植/養殖等環節嚴格把控，宏觀調控產品結構；在加工環節，中糧集團將實現對產品品質的全程式控制制，確保食品安全；在下游，中糧集團將通過技術研發和創新，向消費者提供更多的健康、營養的食品。以消費者為導向，通過對原料獲取、物流加工、產品營銷等關鍵環節的有效管控，實現「從田間到餐桌」的全產業鏈貫通。
全產業鏈商業模式是如何運轉的？
全產業鏈最重要的環節是兩頭：上游的種植(養殖)與下游的營銷，重中之重，是上游的自給。全產業鏈模式使得上下游形成一個利益共同體，從而把最末端的消費者的需求，通過市場機制和企業計劃反饋到處於最前端的種植與養殖環節，產業鏈上的所有環節都必須以市場和消費者為導向。
「全產業企業」具有哪些特徵？
(一)一個整體性公司，能往下游延伸、附加值高、上下游資源配置平衡、創新與品牌貫穿始終；
(二)是為同一個目標有意設計的多環節、多品類、多功能有機結合的、整體運作的組織，就像一部機器、一盤整棋；
(三)對從源頭到終端的每個環節進行有效管理，關鍵環節有效掌控；
(四)各環節相互銜接，整個產業鏈貫通；
(五)不同產品線之間的相關功能可以實現整合或戰略性有機協同；
(六)是以客戶和消費者引領的產業鏈，在這個模式下,在中間環節會有多個「出口」，最終「出口」是消費品。
全產業鏈模式的提出對我國社會經濟的發展會產生什麼積極意義？
(一)統籌兼顧已有的產業規模、競爭態勢和未來發展空間等因素，合理布局，鞏固和擴大玉米、大豆、小麥、稻穀等主要糧食品種的種植、收儲、加工和物流的能力和規模，提升科技水平，積極服務國家宏觀調控，增強了我國糧食安全保障能力；
(二)將消費者的需求通過市場機制和企業計劃反映到種植與養殖環節，通過對農業的有機組織和對流通與加工的規模化運作，實現生產與消費的真正連接，促進農業生產，提高農民的收入水平；
(三)通過規模化的收購、儲運、養殖、加工，推動農產品由初加工向精深加工轉變，使農產品的使用更有效率，更加科學。探索完善與農戶合作的模式，在資金、技術和信息上給農戶提供更多支持，以有效解決「千變萬化的大市場」與「千家萬戶的小農戶」的聯接難題，積極參與新農村建設，帶動更多農戶脫貧致富，促進邊遠地區的經濟發展；
(四)藉助縝密完善的制度和流程，對糧油食品產業鏈的各環節進行嚴格控制，強化源頭控制和全程監管，消除不安全隱患，建立可追溯到的食品安全管理體系，帶動國內食品行業升級換代，確保食品安全。
「全產業鏈」的戰略解析？
(一)全產業鏈首先是一種企業經營思想和理念；
(二)是一個開放的系統，一個過程，最終會形成一種企業文化；
(三)全產業鏈是一種能夠提升企業資源利用率的模式；
(四)全產業鏈是中糧企業實力的體現，因為沒有長期歷史的積累，沒有資產規模和布局的基礎，一般的企業難以建立全產業鏈的業務模式；
(五)全產業鏈讓企業資產在產業鏈不同環節的布置更加有效率，把企業的價值實現在產業鏈的不同環節上，將資源自然地向價值高的環節上集中；
(六)全產業鏈是一種提升經營效率，減少交易成本和風險，使企業更有競爭力的模式；
(七)全產業鏈是一種把原先企業內部上下游買賣協同關系由合作和交易角度提升到戰略高度的模式，這種模式提升了整體生發展的高度；
(八)是一個資產布局的鏈，是運營協同的鏈，是組織架構和人的鏈。它要求人在組織中位置正確，要求人心相通，要求團隊目標統一，齊心合力。
「全產業鏈」模式將為企業帶來怎樣的競爭優勢？
(一)創新性、差異化：全產業鏈模式是一種創新的商業模式，具有顯著差異化特點，可以形成競爭優勢，對手難以模仿；
(二)盈利和抗風險能力：平滑盈利的波動性，帶來較高的、持續的、穩定的、成長性好的盈利；
(三)戰略協同效應：整個公司形成一個有機的整體，價值鏈各環節之間、不同產品之間實現戰略性有機協同；
(四)規模、效應和成本優勢：有上游供應鏈的優勢；
(五)信息傳遞順暢：快速反映消費者的信息，促進上游環節的創新與改善，使整個企業對市場的反應更敏感、更及時；
(六)食品安全：可控度高、可追溯性強，食品安全更有保障；
(七)行業領導力和產業優勢：以終端消費引領產業鏈，可以形成產業領導力與產業優勢；
(八)產業升級：以客戶需求為導向，推進技術進步，有利於產業整體提升；
(九)社會信譽、影響力、知名度：有利於打造品牌，提升影響力。
全產業鏈企業是怎樣建設的？
以中糧集團為例，中糧集團目前下設中糧糧油、中國糧油、中國食品、地產酒店、中國土畜、中糧屯河、中糧包裝、中糧發展、金融等9大業務板塊，擁有中國食品、中糧控股、蒙牛股份3家香港上市公司，中糧屯河、中糧地產和豐原生化3家內地上市公司。擁有福臨門食用油、長城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番茄製品、家佳康肉製品以及大悅城ShoppingMall、亞龍灣度假區、凱萊酒店、雪蓮羊絨、中茶茶葉、中英人壽保險農村金融服務等等諸多品牌的產品與服務組合。
通過全產業鏈，中糧將內部的所有企業縱向打通、橫向協同，控制「從田間到餐桌」的各關鍵環節和終端出口，統領農業、食品產業鏈上的其他環節或其他企業。從而將中糧打造成為一個以消費品引領的，一個上下游結合、產業鏈打通的企業，在這個模式下，把品牌、創新、渠道結合在一起，形成一個大出口。沿著「全產業鏈的糧油食品企業」這條發展道路，中糧希望逐步成為一家服務於最廣大消費者、服務於最廣大農民，貫徹落實國家政策的，有研發、有創新、有信譽的，「全產業鏈」的糧油食品企業集團；成為一家有很強社會責任感，同時自身也有好的經營效益與長遠發展的大型企業集團。
對於普通消費者最關心的食品安全問題，全產業鏈模式會起到什麼幫助？
「全產業鏈」模式提高了食品的可追溯性，通過建立「物料源頭到銷售終端」全過程式控制制體系，提高源頭掌控能力，規范對生產過程中風險的控制，加強銷售流通環節管理，深化食品產業鏈全程追溯體系建設。最終實現原料端、生產端、運輸端、流動端、監管端等環節無縫銜接，確保產品質量可追溯。最終通過終端的品牌信譽，形成一批廣大消費者歡迎和信任的產品品牌，既促進中糧作為一個糧食、食品企業的貿易量、加工量，也最大程度地保證了產品質量和食品安全。
全產業鏈廣告
近日在全國各大電視台上映的反映全產業鏈的廣告是智威湯遜北京公司為中糧集團拍攝的，廣告片全部取材於中糧全產業鏈生產基地實景，由中糧員工本色演出，畫面高質優美，背景音樂節奏歡快，非常具有欣賞價值。

G. 縱向一體化戰略的含義及適用條件,舉例說明

經濟學上，沿產業鏈占據若干環節的業務布局叫做縱向一體化。縱向一體化是一個戰略性的計劃，它是組織核心能力在企業內部擴張的一種形式，與它相同的還有橫向一體化戰略和加強型戰略。
縱向一體化又叫垂直一體化，指企業將生產與原料供應，或者生產與產品銷售聯合在一起的戰略形式，是企業在兩個可能的方向上擴展現有經營業務的一種發展戰略，是將公司的經營活動向後擴展到原材料供應或向前擴展到銷售終端的一種戰略體系。包括後向一體化戰略和前向一體化戰略，也就是將經營領域向深度發展的戰略。
前向一體化戰略是企業自行對本公司產品做進一步深加工，或者資源進行綜合利用，或公司建立自己的銷售組織來銷售本公司的產品或服務。如鋼鐵企業自己軋制各種型材，並將型材製成各種不同的最終產品既屬於前向一體化。
後向一體化則是企業自己供應生產現有產品或服務所需要的全部或部分原材料或半成品，如鋼鐵公司自己擁有礦山和煉焦設施；紡織廠自己紡紗、洗紗等。
縱向一體化的目的：是為加強核心企業對原材料供應、產品製造、分銷和銷售全過程的控制，使企業能在市場競爭中掌握主動，從而達到增加各個業務活動階段的利潤。

關於通用與費雪縱向一體化案例的進一步思考 2008-02-29 23:59 交易成本經濟學認為：企業專用性投資的增加會增加敲竹杠的有關市場交易成本，進而增加縱向一體化的可能性。而研究縱向一體化，最為經典的莫過於通用汽車公司兼並費雪車身公司這一案例了。為了便於分析，在這里將這個過程簡單回顧一下。1919年，通用汽車公司與費雪公司簽訂了為期十年的提供封閉型車身的協議。協議規定通用汽車公司所需的所有封閉型車身必須在費雪公司購買，供貨價格為成本加上17.6%的盈利（成本中不包括投資的資本利息），同時，給通用汽車公司車身的價格變化幅度不能超過費雪公司給其他汽車製造商同類車身價格的變化幅度，也不能超過除費雪公司以外的其他公司生產同類車身的市場平均價格。這種合同安排的主要宗旨在於鼓勵費雪車身公司專用性投資，同時防範雙方的機會主義行為，但是，不幸的是，這種情況還是發生了。由於價格的變化主要來自於成本，因而費雪公司採用高度勞動密集型技術，同時拒絕將車身生產工廠建立在毗鄰通用汽車公司的裝配工廠附近，這種安排對於費雪公司是有利的，因為車身價格等於公司的可變成本加17.6%的利潤率，即費雪公司的勞動力和運輸成本上加上17.6%的利潤率。最後，通用公司忍無可忍，購買了費雪公司的剩餘股票，並於1962年最終吞並了費雪公司。科斯認為，通過縱向一體化，一系列契約被一個契約代替了，從而減少了與制定和執行合同有關的簽約成本，而由於市場的運行是有成本的，如果允許企業家來支配資源，就能節約某些市場運行成本。顯然，在這里，科斯將簽約成本當成一個重要的交易成本構成了，但是，在通用汽車公司兼並費雪車身公司這一案例中，契約減少的數量並不明顯。在費雪車身作為一個獨立的企業時，企業的所有雇員都要與費雪兄弟簽訂合約，而被兼並後，雇員的簽約對象變成了通用汽車，另外再加上通用汽車與費雪兄弟的合約，因此，可以說，在兼並前後，契約數量的變化並不大，顯然，簽約成本並不是主要的交易成本組成部分。而通用汽車之所以要兼並費雪車身公司，顯然兼並對它是有利可圖的；而對於費雪車身公司，如果保持獨立能獲得更大的收益，那麼它也是不會接受兼並的，因此可以認定費雪公司至少沒有從這次兼並中蒙受損失。沒有證據表明通用汽車的管理水平顯著高於費雪車身公司，二者的人力資本也同樣是由企業家指揮。給定簽約成本基本不變，生產率沒有明顯變化的情況下，兼並又得以實施，那麼兼並的收益從什麼地方來呢？兼並所產生的收益又如何分配呢？對此，克萊因的回答是：縱向一體化節約的交易成本並非主要源自科斯強調的制定合約的簽約成本，而是源於契約所誘發的與敲竹杠有關的成本。由於專用性投資可能誘發敲竹杠，通過縱向一體化改變了企業組織資產的所有權，創造了一定程度的靈活性，從而避免了不完全合約下敲竹杠的可能，避免了不完全合約下談判和再談判過程中產生的租金耗散，進而顯著地節約了交易成本。同時，通過縱向一體化，人力資本的敲竹杠問題也能得以解決。因為縱向一體化不但令費雪兄弟成為通用公司的雇員，而且將費雪車身的全部雇員收歸旗下。通過獲取費雪公司的組織所有權，包括該組織中全部寫作生產工人的勞動合同以及如何製造車身的全部知識，通用公司從購買車身轉變為製造車身。因為從擁有企業的一系列相互依賴的勞動合同以及具體化在組織中的雇員團隊的企業專用知識的意義而言，企業的所有者才能夠擁有該企業的人力資本。……經過這樣的權力轉移後，不再發生敲竹杠問題的根本原因在於，作為經濟主體的雇員數目龐大，以至於難以達成共謀，不可能所有雇員同時開小差或者離職，因而大型團隊組織中縱向一體化意味著人力資本的所有權十分接近於實物資本。這個洞見無疑是深刻的，但是，從個體主義的角度出發，那麼具體是誰在實施敲竹杠呢？企業的契約理論認為，企業是一種法律虛構，是一系列契約的連接，企業本身是沒有思想和動機的，那麼如果存在敲竹杠動機或者行為，在這個案例中，到底是誰在敲竹杠呢？這是克萊因所沒有回答的問題。另外，給定人力資本只存在於其載體這一事實，縱向一體化解決人力資本專用性的判斷是嚴謹的嗎？企業無非是一個人力資本和非人力資本之間的合約，而擁有這些資本的顯然就是人力資本所有者和非人力資本所有者，因此，真正可能敲竹杠的可能是人力資本所有者或非人力資本所有者。在這個案例中，被認為敲竹杠的主要是費雪公司，因此我們將注意力聚焦在費雪公司的人力資本和非人力資本所有者。首先分析縱向一體化後人力資本敲竹杠的問題。由於通用性人力資本的特性，因此其市場價值是相對固定的，兼並前後應該不影響通用性人力資本的報酬，因此我們著重分析專用性人力資本。如果某一特定的專用性人力資本在兼並前付出一定量的勞動，並且得到與之相當的報酬，在兼並後，可能發生兩種情況。其一是報酬降低，由於專用性人力資本只有在與特定的交易對象交易時，才能創造出更大的價值，這種專用性人力資本在其他地方將會急劇貶值，因此可以認定通用汽車有這種沖動降低專用性人力資本的報酬。但是，由於人力資本的主動性特徵，並且專用性人力資本具有不可替代的特徵，在降低報酬之後，專用性人力資本完全可以用偷懶來對抗通用汽車公司的敲竹杠，從而迫使公司提高支付。從另外一個角度，如果通用汽車公司可以對費雪車身公司的具有專用性人力資本的雇員實施敲竹杠策略，那麼費雪公司獨立的時候仍然也可以實施類似策略，因此通用公司在兼並後對擁有專用性人力資本的所有者實施不同於費雪公司的敲竹杠策略是行不通的（由於材料有限，我們無法得知費雪車身公司獨立的時候公司是否對員工實施敲竹杠，況且費雪公司對員工實施敲竹杠並不是通用公司所關心的，所以這不是通用公司兼並費雪車身公司的重要原因）。其二是要求提高報酬，這種情況仍然很難發生，因為索要過高的報酬可能遭致公司棄用，從而使得專用性人力資本毫無價值，因此專用性人力資本將抑制自己索要高價的沖動，選擇繼續與新公司合作。也就是說，在兼並前後，費雪車身公司的雇員的行為和報酬將會大致保持不變。另外，通用汽車為了維持員工隊伍的穩定，一如大多數兼並案例所表現的那樣，可能會對其中擁有專用性人力資本的重要成員增加報酬。因此，人力資本敲竹杠問題並不是通用公司兼並費雪公司的主要原因，如果人力資本有敲竹杠的嫌疑，那麼兼並前後應該不會有太大的改善，如果能改善的話，那麼費雪公司在獨立的時候就解決了。沒有任何證據表明通用公司在解決人力資本敲竹杠的問題上比費雪公司高出一籌。另外，克萊因所謂的大型團隊組織中縱向一體化意味著人力資本接近於非人力資本的判斷也稍嫌武斷。人力資本與非人力資本的特性迥異，才導致對二者的治理方式截然不同。在這個案例中，除了費雪兄弟以外的其他雇員，只要他們在兼並前後的勞動強度和報酬大致不變，受誰指揮都是沒有關系的；同時，這些雇員在長期合作中獲得的專用性知識，也只有在被兼並後的這個公司才能得以發揮，而只有專用性人力資本有了用武之地，才能創造效益並獲得收益，這才是費雪公司的大部分雇員仍然選擇繼續留下的最根本的原因。然後分析非人力資本所有者。既然兼並前後人力資本所有者報酬保持基本不變，那麼，兼並之前的敲竹杠行為所帶來的收益只能歸非人力資本所有者所有。的確，在保證了雇員的合約支付之後，任何從對手那裡敲竹杠得到的收益都將歸非人力資本所有者所有。也就是說，真正對通用公司實施敲竹杠的是費雪車身公司的非人力資本所有者。通過以上分析，我們可以得到這樣的結論：縱向一體化只是解決了非人力資本所有者之間可能產生的敲竹杠的問題。對於人力資本，由於人力資本只存在於載體中（我們暫時擱置人力資本的所有權問題），無法通過縱向一體化進入企業，簡單的縱向一體化也無法解決人力資本敲竹杠的問題。或者說如果只是縱向一體化，而沒有其他針對人力資本的特別的治理措施，人力資本的敲竹杠問題將無法得到改善（至於專用性人力資本的治理機制，將另外行文討論）。同時，由於在企業已經存在的情況下，非人力資本作為一種被動性資產，無法創造價值，只有與具有主動性的人力資本結合起來，才能創造價值，而現代企業理論雖然也認識到人力資本的重要性，但是卻沒有將其放到應有的高度，在分析企業時，仍然以非人力資本為主體，由於這種認知角度的誤差，使得我們對企業的認識缺乏更深刻的把握。實踐中，以非人力資本為主體來認知企業的這種是而是非的理論也誤導了公眾的視線，從而使得企業的運營並沒有達到應有的效率。

H. 全產業鏈的競爭優勢

(一)創新性、差異化：全產業鏈模式是一種創新的商業模式，具有顯著差異化特點，可以形成競爭優勢，對手難以模仿；
(二)盈利和抗風險能力：平滑盈利的波動性，帶來較高的、持續的、穩定的、成長性好的盈利；
(三)戰略協同效應：整個公司形成一個有機的整體，價值鏈各環節之間、不同產品之間實現戰略性有機協同；
(四)規模、效應和成本優勢：有上游供應鏈的優勢；
(五)信息傳遞順暢：快速反映消費者的信息，促進上游環節的創新與改善，使整個企業對市場的反應更敏感、更及時；
(六)食品安全：可控度高、可追溯性強，食品安全更有保障；
(七)行業領導力和產業優勢：以終端消費引領產業鏈，可以形成產業領導力與產業優勢；
(八)產業升級：以客戶需求為導向，推進技術進步，有利於產業整體提升；
(九)社會信譽、影響力、知名度：有利於打造品牌，提升影響力。