產業鏈價值鏈創新鏈供應鏈

㈠ 零售供應鏈中哪些環節是可以創新的

零售供應鏈中，有很多環節是可以創新的，不要一味的去模仿。

㈡ 功能性產品與創新性產品,有效性供應鏈和反應性供應鏈,如何匹配

因此抄，生產功能性產品的企業應該採用有效性供應鏈戰略。反應性供應鏈戰略是強調快速對需求做出反應的供應鏈戰略，所對應的產品是創新性產品。這是因為創新性產品所面臨的市場是非常不確定的，產品的壽命周期也比較短，企業面臨的重要問題是陝速把握需求的變化並能夠及時對變化做出有效反應以適應需求的變化。

㈢ 功能性產品和創新性產品如何匹配相應的供應鏈類型

因此，生產功能性產品的企業應該採用有效性供應鏈戰略。反應性供應鏈戰略是強調快速對需求做出反應的供應鏈戰略，所對應的產品是創新性產品。這是因為創新性產品所面臨的市場是非常不確定的，產品的壽命周期也比較短，企業面臨的重要問題是陝速把握需求的變化並能夠及時對變化做出有效反應以適應需求的變化。

㈣ 供應鏈創新模式有哪些

1、供應鏈創新模式：「智能整合型」模式
主要創新點：福田汽車借用全球供應鏈領導者「Manhattan」提供的供應鏈整合解決方案，將供應鏈管理從人工模式，轉變為現代信息化模式。
創新價值：福田汽車引進全球頂尖的供應鏈管理經驗，整合和集約各供應鏈管理模塊，在降低人力資源消耗、提高供應鏈響應速度上事半功倍。
創新概述：供應鏈體系管理，要與企業戰略相匹配。福田汽車投資20多億元，在全國各地建立汽車部件配送中心，但供應鏈管理卻存在嚴重問題：由於延續過去的人工紙質化操作，因此，在訂單處理、入庫包裝、揀貨分配、人員分配等諸多供應鏈管理模塊上，呈現信息遲緩、效率低下的狀態。、
2、供應鏈創新模式：「共同體」模式
主要創新點：吉利從過去對供應商的單方面采購關系，變為合資/合作關系，在供應鏈前端，獲得優質資源和成本優勢。
創新價值：在為本土關聯性供應商搭橋，與海外零部件公司合資/合作的同時，吉利自己也參與其中，三方形成「1+1+1」合作模式。吉利在采購環節上獲取優先採購權和最低成本。
創新概述：在原有采購模式上，吉利遇到了兩難困境：第一，本土關聯性供應商已無法適應吉利快速發展的需求，但它們對吉利具有高忠誠度和低成本供應的優勢;第二，加大海外零配件采購，會推高吉利的成本。
3、供應鏈創新模式：「託管式」模式
主要創新點：蘇寧電器向供應商開放後台系統，由供應商查看自己產品的「進銷存」情況，降低雙方在訂單上的溝通成本，提高訂單響應程度。
創新價值：蘇寧開放後台庫存系統，讓供應商掌握自己產品的「進銷存」後，不僅解決了彼此信息不對稱問題;更重要的是，在籍此發出的每筆訂單流程中，濾掉了繁復的「訂單溝通」環節，從而減少了供應鏈管理的長度。
創新概述：隨著「門店+蘇寧易購+樂購仕」戰略的三管齊下，面對2萬多家供應商、幾十萬種商品，蘇寧不僅在庫存管理上投入巨額成本，而且在每筆訂單要約上，總是為品類、批次、驗收、入庫和運輸等環節，投入重復性溝通成本。
4、供應鏈創新模式：「閉環形」模式
主要創新點：海爾以「訂單信息流」實行以銷定產，最終實現原材料和成品的零庫存。
創新價值：把通過全球營銷網路獲得的訂單形成統一的「信息流」，海爾依此對采購、配送、生產、物流等諸多環節進行管控，從而減少庫存佔用資金、加快資金周轉，有效避免產品積壓風險。
創新概述：海爾現有10800多個產品，平均每天要開發1.3個新產品、有5萬台產品出庫。海爾一年資金往來高達996億元，按365天計算，每天就有2.76億元需要結算。因此，海爾需要對原材料和成品的庫存，進行快速流轉。
5、供應鏈創新模式：「即時即控」模式
主要創新點：1號店自創「運營儀錶板(Dashboard)」監控系統，用於對倉儲運營的每個細節進行即時管控。
創新價值：1號店將繁復的缺貨率、周轉率、動銷率等，每天通過「運營儀錶板」系統以報表形式體現出來，籍此，對電商競爭的關鍵—倉儲，進行精準的流程把握。
6、供應鏈創新模式：「並聯型」模式
主要創新點：海信電器和中遠物流通過上下游企業物流環節的重組與合並，製造企業海信斬斷了物流短尾，將資源更集中於製造和銷售，而物流企業中遠創新出新物流服務方式。
創新價值：作為第三方物流，中遠創造性地提出，為海信提供全面物流服務的概念：制定後者向全國網路的補貨、配送和直送商家的計劃。藉此，海信不僅將供應鏈「末梢」全部外包，並對包括自身的倉儲、貨物調度等供應鏈中前端實施優化。
創新概述：家電物流的最大煩惱就是補貨配送。由於品類多、單筆量小，不僅讓海信在二次調撥中，增加自身成本，同時也使占海信配送業務量58%的中遠物流，每增加1次運輸就意味著成本累加1次。

㈤ 供應鏈管理的創新發展

供應鏈管理是適應現代生產方式而產生和發展起來的現代流通方式，反過來，它的不斷完善和水平的提高又加速了現代生產方式的發展。現代生產方式是依據比較優勢的理念，以現代信息技術為手段，以企業的核心競爭優勢為中心，實現全球化的采購、全球化的組織生產和全球化的銷售。於是現代物流成為現代生產方式連接的樞紐，與現代物流共生的供應鏈管理成為現代生產和現代物流的有力工具。流通方式在傳統稱謂上一般稱為批發和零售。在電子商務的環境下，批發被稱為BtoB，零售被稱為BtoC或CtoC。應該說BtoB即傳統的批發在社會商品的流通占據相當大的份額，對社會資源的配置起到巨大的作用。實際上在流通方式的革命中，我們一直都希望自己的商圈相對穩定，並積極尋求這一路徑。供應鏈管理為我們提供了這一方法，所以說供應鏈管理是現代流通方式的創新，是新的利潤源。在供應鏈中，上下游企業形成了戰略聯盟，因此它們的關系是相對穩定的。它們通過信息共享，形成雙贏關系，實現社會資源的最佳配置，降低社會總的成本，避免了企業間的惡性競爭，提高了各企業和整個供應鏈及全社會的效益。供應鏈向我們展示了現代的全新的流通方式。
站在供應鏈巨人的肩膀上
通用電氣的前CEO傑克·韋爾奇曾經說過：「如果你在供應鏈運作上不具備競爭優勢，就乾脆不要競爭。」英國管理學者克里斯多夫（Martin Christopher）更進一步強調供應鏈的重要性，他說：「市場上只有供應鏈而沒有企業，21世紀的競爭不是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭。」
供應鏈以企業為核心，包括了信息流，物流，資金流的控制，從原材料采購開始，到中間產品的生產以及最終產品，最後由銷售網路把產品送到消費者手中。從供應商到製造商，分銷商，零售商，直到最終用戶,這個連成一個整體的網鏈就是供應鏈。在這個過程中，我們不僅要考慮到我們的供應商和客戶，還要考慮到供應商的供應商和客戶的客戶。
就像在「草一兔子一狼一獅子」這樣一個簡單的食物鏈中每一種生物之間是相互依存,、密切聯系的,狼要想吃到又肥又好的兔子,需要有更多良好的草才行,反過來說如果草已經是爛草,兔子吃了就拉肚子,每天盯著兔子別拉肚子,每天給兔子吃再多的瀉痢停也沒用,狼就只能每天勉強吃這種病兔子了. 而這也是越來越多的企業也遇到的問題之一,企業在對供應商的管控過程中發現要想徹底解決存在的問題,根源不在供應商,而在供應商的供應商.
供應鏈的管理涉及到方方面面的內容，主要包括8個方面，資金流的管理，信息的管理，訂單的滿足，生產的排程等等，對供應鏈的管理可以說是包羅萬象，有人基於供應鏈研究物流，也有人基於供應鏈研究信息流。
以管理信息流為例，供應鏈的管理過程與信息系統是息息相關的,由於供應鏈已經不再涉及一個企業內部的事情了,而是包括整個供應鏈中的多個企業,但是這些企業可能分散在不同的地區,因而要保證整個供應鏈的效率,就必須要保證相互的相關信息的透明和及時傳遞。上述這些都是離不開信息系統的,但信息系統的實施應建立在組織業務流程梳理的基礎上,而且這個梳理過程最好能夠在系統布局之前,如果沒有先做業務流程的梳理,在上線時也要盡量趨於一致,否則在系統中很難對變更進行管理.因此供應鏈管理最終都會落到信息系統上,不過信息系統的有效一定是需要進行流程的固化和優化的,這個道理同樣適用於集團化公司--各運營分機構分布在不同的地區,存在不同的管理體系和管理要求,這些都需要考慮流程梳理和整合。
基於普華永道 2013全球供應鏈調查結果,高效的供應鏈應具備如下6個方面的共識：
供應鏈作為戰略資產；能夠帶來最高價值的兩個因素是優化交付績效及降低供應鏈成本；統一標准可不行；領軍者通常將生產及運送外包，保留對核心戰略職能的全球掌控；供應鏈領軍者在能與競爭者區分的競爭力方面充分投資；新一代技術及可持續性的關注提高
各個企業的當前運營模式不同，各企業所在行業不同，在供應商整合過程中還存在很多問題．根據普華永道 2013全球供應鏈調查結果,推動供應鏈持續的7個因素:
優化交付績效；降低成本；優化供應鏈靈活性和響應能力；復雜性管理；降低風險；可持續性；稅務優化與效率
以降低成本為例供應鏈管理中經常提到成本與價格，很多企業的做法是降低供應商的價格，督促供應商每年降價，使得逐步陷入到與供應商的持久戰中，但是對於一些快銷品行業如服裝行業，可以通過降低庫存，來平衡各門店的庫存，做到產銷一致，提高周轉率，並通過整合供應鏈，優化供應鏈，使得供應鏈的成本降低，讓整個供應鏈賺更多的錢。企業，供應商和客戶實現Win-Win，賺的錢多了，降低價格也就不成核心問題了。
再比如供應商質量管理，我們需要思考的是如何解決，而且是徹底的解決，而不是頭疼醫頭，腳痛醫腳，從全面的系統地角度來展開如何全方位的管控供應商的質量。BSI基於各企業的最佳實踐總結出的供應商質量管理的3+2 模式.這里的3是指對供應商的質量資質管理，供應商質量能力管理的和對供應商質量績效的管理，2是指對供應商的審核和對供應商的輔導及改善。對供應商的審核和輔導這兩個方面貫穿於對供應商資質批准，質量能力和質量績效過這三個過程中。

隨著經濟的全球化一體化，形成了錯綜復雜的供應鏈網路，在網路的每一個環節，成本、質量、交付及時性都影響著整個網路的正常運轉，可謂牽一發而動全身。關注企業供應鏈的建立，可以讓企業站在供應鏈的肩膀上，在與競爭對手對決中占據絕對的優勢。

㈥ 數字化供應鏈需要哪些創新技術

1. 雲技術——驅動供應鏈對話的引擎
2. 可視化工具——及時響應、防範風險
3. 移動與專社交技術——屬讓溝通更高效
4. 庫存與網路優化工具——優化運營、降低成本

5. IoT （感測器與自動識別技術）——應需而變的供應鏈基石

6. 機器人與自動化設備——節省人力，提高生產力
7. 預測性分析——支撐智慧決策

更多內容可以去看下科箭的白皮書《應需而變的數字化供應鏈》

㈦ 電子商務環境下供應鏈有哪些創新

零倉儲模式,是更多的信息流通,而不是更多的貨品的流通

㈧ 偶然間看到一篇文章說趣鏈科技被評為中國食品供應鏈創新企業，能為食品安全護航，這是真的嗎

看來這位度友還不了來解趣鏈科自技哦，其實近幾年國家都在大力扶持區塊鏈，專攻區塊鏈技術的趣鏈科技已經獲得了不少好評，在食品安全方面，趣鏈科技打造的區塊鏈綠色雲品溯源平台，能保證到我們消費者手中的每件特色產品質量可追溯，杜絕假冒偽劣。

㈨ 如何理解戰略采購，供應網，供應商創新的概念

所謂戰略采購是一種系統性的、以數據分析為基礎的采購方法。它要求內公司確切了解容外部供應市場狀況及內部需求，通過對供應商生產能力及市場條件的了解，公司可以戰略性地將競爭引入供應機制和體系以降低采購費用。另外，戰略采購還通過協助公司更加明晰了解內部需求模式，從而能有效地控制其需求。通過深入有力的價值分析，公司甚至能比供應商自己更清楚供應商生產過程和成本結構。有了這種以數據分析為基礎的方法，公司在供應商選擇、談判及關系維持管理方面獲得重大支持。最後，戰略采購使公司重新定義如何與供應商交易，永久降低成本基礎和提高供應商的價值貢獻，從而確認成本降低。對很多公司而言，外部采購占公司平均費用的60％80％。所以，這部分的支出哪怕是微量減少都將對公司盈利帶來相當重大的影響。采購戰略是采購活動中策略。一般我們認為采購管理是一種職能戰略
，跟戰略無關。這是一種錯誤的思想，因為：