㈠ 通信行業未來發展前景
通信行業發展趨勢一、產業創新將推動信息通信業縱向耦合、橫向融合發展步入新階段。
電信領域一直以來都是國民經濟各行業中技術變革與應用創新最為活躍的領域。移動互聯網出現以後，產業升級的速度明顯有所加快，與PC操作系統和晶元升級的速度相比，移動智能終端操作系統和晶元的更新速度達到0.5-1年，速度加倍。
通信行業發展趨勢二、轉型升級、生態競合成為信息通信業持續增長的前提和基礎。
伴隨著移動互聯網的進一步普及與深化發展，傳統電信業向綜合信息服務業轉型升級的態勢還將持續，並逐步在廣度和深度上得到拓展，基礎電信企業將進一步深化與產業鏈上下游合作，推進流量經營，創新商業模式，預計非話音業務收入佔比將在今年基礎上進一步有所提升，超過55%，應用商店、4G網路下的定製智能終端等都將獲得進一步的發展。
㈡ 中國互聯網和通信行業的發展趨勢
中國互聯網和通信行業的發展趨勢如下：
互聯網：
簡介：互聯網（英語：Internet），又稱網際網路，或音譯網際網路(Internet)、英特網，互聯網始於1969年美國的阿帕網。是網路與網路之間所串連成的龐大網路，這些網路以一組通用的協議相連，形成邏輯上的單一巨大國際網路。通常internet泛指互聯網，而Internet則特指網際網路。這種將計算機網路互相聯接在一起的方法可稱作「網路互聯」，在這基礎上發展出覆蓋全世界的全球性互聯網路稱互聯網，即是互相連接一起的網路結構。互聯網並不等同萬維網，萬維網只是一建基於超文本相互鏈接而成的全球性系統，且是互聯網所能提供的服務其中之一。
發展：
中國互聯網已經形成規模，互聯網應用走向多元化。互聯網越來越深刻地改變著人們的
學習、工作以及生活方式，甚至影響著整個社會進程。截至2011年12月底，中國網民數量突破5億，達到5.13億，全年新增網民5580萬。互聯網普及率較上年底提升4個百分點，達到38.3%。
網路經濟得到快速增長。根據iResearch統計，2011年網路經濟市場規模突破2300億元，到2013年將達到5400億元。在細分市場結構中，2011年移動互聯網和網路廣告的佔比均有小幅提升，電子商務的佔比仍維持著40%以上的佔比。其中，移動互聯網市場的增長，主要源於傳統電商企業快速拓展移動業務以及移動支付的快速推進；電子商務市場穩定態勢的保持，主要源於網路購物和旅行預訂市場的持續增長；廣告主網路廣告投放比重持續增加，助推整體網路廣告市場保持穩定上揚態勢；而網路游戲市場，由於網游用戶付費市場接近飽和，網路游戲市場規模增長逐步趨向平緩。
在互聯網產業及中國經濟發展向好的預期下，互聯網企業再現上市潮。2010年以來，中國互聯網公司頻頻赴海外上市，其中以美國IPO居多，這批上市公司佔到了美國IPO公司總數的1/4強，成為2000年北京新浪互聯信息服務有限公司、北京搜狐互聯網信息服務有限公司、廣州網易計算機系統有限公司等網路公司上市後的第二波集體上市浪潮。與上一波相同的是，這批上市網路企業市盈率普遍偏高。2011年5月，4隻中國網路股先後上市，但後市表現讓人失望。人人網雖首日大漲30%，但第二天就走跌，第5個交易日跌破每股14美元的發行價。而網秦天下首日即破發，最終以近20%的跌幅結束當天交易。
專業人士稱，許多美國投資者只是沖著中國的經濟增長，根本不了解公司基本面，其追捧中有明顯的投機成分。此外，各種中國企業所謂的業績造假、違規操作消息不絕於耳，這導致中國概念股遭遇到前所未有的誠信危機。第二次互聯網泡沫為之不遠。在互聯網繁榮的外表下，實則暗潮洶涌。在此背景下，互聯網企業更應該密切關注行業發展動態，抓住機遇，抵禦風險。
發展規模：
中國網民規模繼續呈顯持續快速發展的趨勢。截至2008年6月底，中國網民數量達到2.53億人，2007年底美國網民數為2.18億人，按照美國的網民增長速度估算，美國網民人數在2008年6月底不會超過2.3億人，因此中國網民規模已躍居世界第一位。同期增長了9100萬人，在2008年上半年，中國網民數量凈增量為4300萬人。越來越多的居民認識到互聯網的便捷作用，隨著網民規模與結構特徵上網設備成本的下降和居民收入水平的提高，互聯網正逐步走進千家萬戶。全球互聯網普及率最高的國家是冰島，已經有85.4%的居民是網民。中國的鄰國韓國、日本的普及率分別為71.2%和68.4%。與中國經濟發展歷程有相似性的俄羅斯互聯網普及率則是20.8%。一方面，中國互聯網與互聯網發達國家還存在較大的發展差距，中國整體經濟水平、居民文化水平再上一個台階，才能夠更快地促進中國互聯網的發展；另一方面，這種互聯網普及狀況說明，中國的互聯網處在發展的上升階段，發展潛力較大。
不同接入方式網民規模，業界和網民非常關注寬頻接入速度。享受寬頻接入服務的網民越多，中國的互聯網接入情況就越好。中國網民中接入寬頻比例為84.7%，寬頻網民數已達到2.14億人。中國的手機上網網民數已達到7305萬人。2.53億網民中，半年內有過手機接入互聯網行為的網民比例達到28.9%。手機上網以其特有的便捷性，在中國發展迅速。手機上網的發展，使得網民的上網選擇更加豐富，手機上網情況的變化也從一個側面反映了網民上網條件的變化。
截至2009年年底，中國的網民數量已經達到3.84億，互聯網普及率為28.9%，高於世界平均水平。按照該速度發展，未來2-3年中國的網民數量預計將超過5億。
根據2012年1月16日中國互聯網路信息中心（CNNIC）在京發布的《第29次中國互聯網路發展狀況統計報告》顯示，截至2011 年12 月底，中國網民規模突破5 億，達到5.13 億，全年新增網民5580 萬。互聯網普及率較上年底提升4 個百分點，達到38.3%。
2016年1月22日，中國互聯網路信息中心發布第37次《中國互聯網路發展狀況統計報告》，《報告》內容顯示，截至2015年12月，中國網民規模達6.88億，互聯網普及率達到50.3%，過半數中國人已經接入互聯網。
用戶情況：
隨著寬頻中國2013年專項行動穩步推進，2013年1～6月，我國互聯網寬頻接入用戶較上年末凈增1109.4萬戶，較上年同期凈增量減少293.7萬戶，總數達1.81億戶，占互聯網接入用戶的比例達97.0%。高速率寬頻接入用戶佔比提高明顯，2M以上、4M以上和8M以上寬頻接入用戶占寬頻用戶總數的比重分別達到95.1%、72.3%、17.2%，比上年末分別提高0.8個、6.5個、1.2個百分點。光纖入戶工作穩步推進，FTTH/0用戶新增931.1萬戶，每月凈增超過150萬戶，達到2969.2萬戶，在寬頻用戶總數的比重由上年末的11.6%提升至16.4%。截至6月末，我國xDSL用戶占寬頻接入用戶的比例降至62.3%，低於上年同期10.6個百分點，較上年末下降5.6個百分點。
1～6月，移動互聯網用戶凈增4011.5萬戶，用戶規模已達8.04億戶，同比增長13.8%，對行動電話用戶的滲透由上年同期的67.2%上升至68.4%。
其中，手機網民規模達到4.64億人，較上年末增加了2931萬人，網民中使用手機上網的用戶佔比由上年末的74.5%提升至84.2%。
下面是全球的發展趨勢：
全球互聯網自上世紀九十年代進入商用以來迅速拓展，已經成為當今世界推動經濟發展和社會進步的重要信息基礎設施。經過短短十幾年的發展，截止2007年1月，全球互聯網已經覆蓋五大洲的233個國家和地區，網民達到10.93億，用戶普及率為16.6%，寬頻接入已成為主要的上網方式。同時，互聯網迅速滲透到經濟與社會活動的各個領域，推動了全球信息化進程。全球互聯網內容和服務市場發展活躍，眾多的ISP參與到國際互聯網服務的產業鏈中。由此帶來了互聯網服務的產業發展活躍，推動形成了一批ISP，如Google、Yahoo、eBAY等，成為具有全球影響力的互聯網企業。2006年10月Google公司的市值已達1450億美元，成為全球第三大IT公司。
中國的互聯網發展雖然起步比國際互聯網發展晚，但是進入新世紀以來，同樣快速發展。據CNNIC公布的最新互聯網發展調查報告顯示，截至到2006年12月，中國互聯網網民數達到1.37億，同1997年10月第一次調查的62萬網民人數相比，網民人數已是當初的221倍。寬頻上網人數達到9070萬，位居全球第二位，手機上網網民數1700萬。中國網站數為843000個，全國網頁數為44.7億個。這些數字都是非常驚人的。
一.互聯網ISP提供的主要業務以及業務收入情況
隨著寬頻的發展，以及全球化程度的不斷加深，中國互聯網的業務應用同國際主流的業務應用發展基本一致，中國ISP在業務提供能力方面也同世界先進國家的ISP站在同一起點。國際主流的互聯網業務在中國都有應用。表1中列出中國ISP/ICP提供的主要互聯網應用。
但是，中國本土的ISP主營的互聯網應用還是具有中國特色。比如在中國網路游戲業務和即時通信業務發展明顯優於全球平均水平。
中國ISP 2005年總體行業收入大概在300億人民幣左右。總體行業收入增長快速態勢明顯，2004年到2005年的增長率約為40%。表2是中國典型的ISP的收入情況，ISP的業務收入增長率相差較大，平均增長率在30%以上。
互聯網原有的免費提供業務的方式，曾經作為互聯網的特點和優勢，推動了互聯網的發展。但是，如果一切都以免費方式提供，互聯網的業務提供能力將難以快速提升，互聯網在各種專業的服務，比如金融業、出版業等的應用和發展將受限，因此全球的ISP在自身發展的過程中也積極地探索業務提供的商業模式和盈利模式。
ISP公司發展情況千差萬別，從中國的ISP公司運營商業模式看，有以下三種基本的商業模式：
●第一種是大而全的商業模式，ISP提供廣泛的互聯網業務。比如，在上世紀九十年代，雅虎是這種方式的代表。
●第二種是專注於主營業務的模式。比如，騰訊專注於即時通信業務；剛在Nasdaq上市的「如家」公司是一家專門從事酒店業的ISP。
●第三種是綜合經營型的商業模式。比如，新浪這類大門戶，在主營新聞信息服務的同時，經營網路游戲、提供網路廣告服務等多種互聯網業務，並從這些非主營業務中獲利。
中國ISP大多採用綜合經營信息服務的模式，在關注核心業務的同時，兼顧提供其他互聯網信息服務。通過這種經營模式，ISP得以擴展自身的業務運營領域，擴展盈利來源，豐富運營模式，增強自身的核心競爭力。
中國ISP採用的商業模式同中國互聯網應用市場的競爭格局相關。由於各互聯網業務領域的競爭都非常激烈，競爭格局隨時都有可能變化，因而造成了中國ISP大多注重全面鞏固和提升自身核心業務能力，提高業務服務進入門檻，ISP通過這種發展模式，確保自身壟斷、主導或者優勢地位，為自身的發展創造機會。
另外，中國ISP大多同國內電信運營商合作。中國電信推出互聯星空合作平台，成為眾多ISP尋求同中國電信合作共贏的良好土壤，各ISP在中國電信的網路平台上提供互聯網業務服務，不僅推動了寬頻產業鏈發展，也保障了自身用戶和業務發展，促進了自身良好的運營。中國移動構架的移動夢網平台，是眾多提供移動互聯網業務的ISP同中國移動合作的良好平台。一般而言，傳統電信運營商會同ISP採用業務收入分成來共享收益。這種合作模式帶來了通信產業鏈的發展和延伸，價值分配逐步走向合理均衡。雖然這種模式在國內外都比較成功，但是在整個商業活動過程中，傳統電信運營商還是占據了主要的控制地位，中國的電信運營商正在對這種分成模式進行調整，「50 50」新模式的出現預示著中國ISP新一輪的運營模式調整已經開始。來看，雖然內容為王已經逐漸成為中國互聯網業務市場的重要特徵，但是ISP在內容上具有的明顯優勢並沒有根本改變產業鏈的主導力量，網路資源和用戶資源仍然是決定互聯網業務產業鏈上誰是主角的重要因素。
二、典型ICP運營模式分析
按照主營的業務劃分，中國ISP主要有以下幾類。
1.搜索引擎ICP
到2005年底，使用過搜索引擎業務的互聯網用戶達89.1%。中國搜索引擎市場中國內ISP，比如網路，已經超過以Google為首的海外ISP，成為主要的市場佔有者。提供的搜索服務也越來越豐富，包括地圖搜索、論壇搜索、博客搜索等越來越多的細分服務。有數據表明，2005年，中國搜索引擎ISP的收入中，雅虎系收入達到2.8億元，排在第一，網路達到2.7億元，排在第二，Google收入達到1.5億元，收入排名第三。
（1）經營模式
國內外的搜索引擎ISP缺乏贏利模式成為未來發展的主要困惑，越來越多的搜索引擎ISP從其他方向去尋找出路，依靠提供網路廣告服務、電子商務等方式獲利。
（2）典型案例——網路公司。
網路公司是中國搜索引擎業務提供商中的領頭羊，在推動自身運營發展的過程中，網路廣告業務是主要的收入來源。網路推出了一系列旨在提升用戶粘稠度，擴展主業服務范圍的舉措，包括將網路搜索工具條同HP商用電腦捆綁，拓展搜索業務到Web2.0上，提供博客搜索等。2006年第三季度財報中，網路總收入達3030萬美元，運營利潤達960萬美元，運營利潤率32%。廣告收入規模歷史最高，達3010萬美元，環比增長18%～28%。
2.即時通信ICP
即時通信ISP主要提供基於互聯網和基於移動互聯網的即時通信業務。由於即時通信的ISP自己掌握用戶資源，因此在即時通信的業務價值鏈中，即時通信ISP能起到主導作用。這在同運營商合作的商業模式中非常少見。
（1）經營模式
參與提供移動即時通信服務的ISP越來越多。即時通信業務由兩種，移動即時通信和互聯網即時通信，兩者的運營模式存在較大差異。互聯網即時通信業務出現較早，因其沿襲了互聯網的免費模式造成了蓬勃發展，隨著該業務在互聯網用戶中滲透率和用戶忠誠度的提高，即時通信服務商開始收費。但是，互聯網即時通信ISP的主要收入來源來自於即時通信客戶端的廣告收入。與此不同，移動即時通信業務出現相對較晚，一般採用SMS和WAP等業務接入方式，部分運營商採用內置即時通信客戶端方式提供服務。大多移動即時通信服務是付費業務，移動即時通信ISP對移動運營商的依賴性更強，很多移動運營商自身就是移動即時通信業務的ISP。移動即時通信業務採用包月計費（比如簡訊方式）或者按使用計費（比如WAP方式）兩種方式。
（2）典型案例——中國聯通和騰訊公司合作開展移動即時通信業務
出於提高用戶ARPU，增加用戶黏性的目的，中國聯通開展了移動IM業務。中國聯通的策略是和國內外最著名的即時通信ISP合作，優勢互補，做大市場。騰訊公司正是在中國開展即時通信業務最早、市場佔有率最高的本土即時通信ISP。從2003年開始，中國聯通和騰訊合作，在中國聯通提供的CDMA網路中，提供了基於BREW平台的「騰訊QQ」即時通信服務。
3.移動互聯網業務ICP
移動互聯網業務ISP主要提供移動互聯網服務，包括：WAP上網服務、移動即時通信服務、信息下載服務等。
（1）經營模式
提供移動互聯網業務的ISP，主要採用了同移動電信運營商合作的業務開展模式。以收益分成和利益共享的形式，共同提供互聯網業務。比如新浪、TOM和空中網，這些ISP同中國移動合作，將自己豐富的內容進行加工，實現中國移動的要求，並獲得業務收益。這種模式下，ISP受運營商政策變化的影響比較大。
（2）典型案例——空中網公司
空中網作為無線增值服務提供商和無線互聯網門戶運營商，2006年的第三季度總收入2501萬美元，同比增長24%。空中網來自無線互聯網門戶的總廣告收入為5.9萬美元，比上一季度的2.2萬美元增長了168%（見表3）。隨著無線互聯網門戶業務的穩步發展，空中網來自無線互聯網門戶的廣告收入已經呈現增長趨勢。但是受到中國移動針對移動增值服務新政策的影響，空中網各項服務收入變化較大。
通訊行業：
發展狀況
總體
隨著工業化與信息化的融合不斷加快，加上政府公共安全投資不斷增加，專網通信市場規模近年來不斷擴大，2012年達到68.2億元。
公安系統
按照我國2900個局級以上公安部門測算，需要移動基站2900個；按我國在編警察人數170萬人，需要無線通信終端170萬個；按10名警察配1輛警車測算，需要17萬車載無線通信設備。目前摩托羅拉的數字移動基站價格80萬元左右，手持終端價格4000元左右，車載終端價格1.5萬元左右，根據數量測算，我國公安系統專網通信容量為116.7億元。
消防系統
按一個中隊8輛消防車測算，共有23200輛消防車。根據測算我國消防員需要無線通信終端145000台，車載台或移動中繼站23200台，終端設備按照4000元計算，車載台或移動中繼站按照1.5萬元計算，消防系統專網通信容量約為10億元。
㈢ 急需中國通信行業的現狀和規模
中國通信業發展現狀
1、通信業連續十幾年保持快速發展，業務量、業務收入和用戶總數持續快速增長。
1978年以來通信業得到了長足的發展，2005年全年累計完成通信業務總量12198.9億元，同比增長24.6%，完成通信業務收入6373.7億元，同比增長11.3%，通信行業增加值完成4159.6億元，同比增長12.0%。電信業實現了向世界第一大網的跨越，電話用戶總數躍居世界第一位，達7.4億戶；互聯網上網人數躍居世界第二位，達1.11億人；一個覆蓋全國、連通世界、技術先進、業務多樣化的現代電信網已基本形成；長途傳輸、本地交換、移動電信全部實現數字化。回顧我國電信發展史，從1882年開通第一部電話起到1992年的1000萬用戶，經歷了110年的漫長歲月，而從1000萬戶到1998年的1億戶只用了6年時間，此後到2億戶用了兩年，從2億戶到2005年的7億多戶，也只用了短短5年的時間，整體水平實現了史無前例的歷史性跨越。
2通信業的管理體制、運行機制和市場格局發生巨大變化，現代化企業管理制度逐步建立。
以信產部成立為標志，國家對電信業實施了政企分開、破除壟斷、引入競爭為主要內容的戰略性改革，電信業的競爭格局初步形成，發展模式逐步實現由壟斷經營向競爭開放的轉變。我國基礎電信企業有6家，增值電信企業數量有較大增加，形成了不同規模、不同業務、不同所有制企業間的共同發展和相互競爭的格局。電信企業通過建立現代企業制度，加強內部管理，取得了顯著成績。
3各運營企業轉變觀念、加強企業內部管理，電信服務水平不斷提高。
激烈的市場競爭使企業服務意識有了很大改變，逐步由規模競爭轉向效益競爭。由適應需求過渡到積極引導消費者的需求並創造消費需求，開拓市場與創造市場相結合，並且更注重於創造市場。中國移動的GPRS、WAP；中國聯通的「紅莓」電郵業務等就是這方面的有益嘗試。運營商更多的是考慮客戶的個性化需求，確立為客戶提供差異化、個性化服務的目標並提供一體化的信息解決方案，通過對信息服務鏈的各環節的整合，設計出最佳的商業模式。這方面的最新嘗試是網通推出的「2008HOTEL奧運寬頻酒店」。
4電信行業發展的外部環境進一步形成和完善。
競爭越充分，市場越開放，就越需要政府依法加強管制；而政府管制越是科學、規范，就越能促進有效競爭和有序競爭的形成，使市場逐漸成熟與繁榮。1998年以來，政府陸續頒布了《電信條例》、《互聯網信息服務管理辦法》、《外商投資電信企業管理規定》和《關於維護互聯網安全的決定》等法律法規，信產部先後發布了20餘件配套規章，為電信業開放市場、促進競爭、加強監管提供了有力的法律保障。
5增量不增收。規模大，技術水平高，價值量小，增量不增收。以2004年為例，2004年1-2月通信業務總量為1434.0億元，同比增長45.3%；通信業務收入為909.9億元，同比增長14.4%，其中電信收入增長15.3%。業務總量的增長並未帶來收入的同步增長，「增量不增收」的問題非常突出。
6從我國通信行業的國際發展競爭力看，我國的人均通信水平距世界先進水平還相差較遠，各項普及指標仍處在發展中國家水平，通信領域監管手段薄弱，競爭還不夠規范。
通信業務量規模和業務收入預測
通信業務總量規模預測
（1）多元線性回歸預測
首先使用多元線性回歸方法進行預測。本文從郵電通信業供給和需求兩個角度設計解釋變數。需求方面的解釋變數分別為以1978年不變價格計算的GDP值，城鎮居民人均可支配收入PI，城鎮人口數PO，供給方面為郵電通信業固定資產投資額FI，交通運輸倉儲及郵電通信業從業人員數EM（從統計年鑒上無法獲得郵電通信行業的從業人數，但交通運輸倉儲及郵電通信業從業人員數也能從總體上反映郵電通信行業的發展趨勢）。另外設計了三個虛擬變數D1、D2和D3，分別代表郵電通信行業引入競爭、中國加入WTO以及電信資費下調的影響。其中D1以1999年信息產業部拆分中國電信為分水嶺，1999年以前取值為0，以後為1；2001年12月中國加入世貿組織，2001年以前D2值為0，以後為1；電信資費下調的年份有1996年，1997年，1998年，1999年，2000年和2005年，D3值為1，其餘年份為0。
（2）曲線趨勢延伸預測法
1990年到2005年通信業務量的數據的對數對時間做散點圖可以發現，其線性增長的趨勢非常明顯，本文採用半對數（線性到對數）模型[5]利用1990年到2005年數據對業務量進行預測，模型為：lnYWL＝4.711+0.3276t，t統計值為25.98，R2＝0.9797, AR2＝0.9782, F＝674.7，很好的通過了t檢驗和F檢驗。據此得到模型二預測值如表2：
表2 曲線趨勢延伸法預測的業務量
年份 2006 2007 2008 2009 2010
YWL 25336 34892 48050 66171 91126 （3）兩個預測模型的綜合
觀察表1和表2可以發現，模型一的預測值偏小，模型二的預測值偏大。為了得到更有效的預測結果，本文採用組合預測法對預測結果進行綜合處理，令w1＝∑σ2i2/（∑σ1i2+∑σ2i2），w2＝1－w1，w1和w2分別為模型一和模型二預測結果的權重，∑σ1i2，∑σ2i2分別為兩模型殘差平方和。計算可得w1＝0.8，w2＝0.2，組合預測結果見表3：
表3通信業務總量的組合預測值
年份 2006 2007 2008 2009 2010
YWL 21042 26547 33170 41231 51175
分電信業務和郵政業務收入預測
根據信息產業部提供的分電信和郵政的業務收入數據（ http://www.mii.gov.cn）繪制出業務收入依季度變化的圖形，可看出序列有線性增長的長期趨勢，有一定的季節性。本文採用時間序列的傳統分解技術[6]分別對2006年到2010年的電信和郵政業務收入進行預測：假定序列的結構模式為Yt＝Xt×St×Ct×εt，然後分解出Xt、St和Ct，最後進行預測。計算步驟如下：
1） 對序列Yt進行移動時段為4的移動平均，其值為XtCt；
2） 將Yt值除以XtCt，分離出季節因素與隨機因素Stεt；
3） 計算各季度的平均值Stεt，從Stεt序列中消除隨機性，分離出季節因素；
4） 求出長期趨勢Xt與循環因素Ct。以電信業務收入數據為例，用線性趨勢方程估計長期趨勢Xt，用最小二乘法得到Xt＝36t+925（t統計值為13.81，R2＝0.932，F＝190.77）；以XtCt除以Xt，就分離出Ct；
5） 進行預測Yt＝Xt×St×Ct，εt不能預測，Ct值不能計算，只能根據歷史值判斷，估計為0.99。
預測結果見表4。
表4電信業務和郵政業務收入預測值（億元）
年份 2006 2007 2008 2009 2010
電信業務收入 6336 6909 7483 8056 8629
郵政業務收入 586 607 628 649 670
㈣ 華為在不斷擴張發展中始終堅持在通信行業多元化對其取得巨大成功有何關系
當然不全是的，只能是成功因素之一。為您轉載以下資料供您參考。（文章來自《百草園信息港》）1、偉大的任正非任正非作為成長於20世紀80年代而後繼而成為中國最有出息的企業家，遭遇中國社會的數次大變革，始終在經濟和政治的縫隙動盪間游刃有餘，終鑄大業。他極具才學韜略，精力旺盛，見識過人。他駕馭華為19年，時而銜枚疾進，時而蓄勢待發，國內獨步江湖，國外與「狼」共舞。華為成功很大程度在於任正非對中國社會特殊時期的領悟力、人際關系、眼光和某些個性特質。任正非很多名篇佳作諸如《華為的冬天》被許多企業(尤其IT界)作為企業管理的範本。任正非勵精圖治十多年，把華為建成中國IT界的標桿企業，與國際著名企業一樣成為眾多名牌大學學子擇業的首選企業之一。2、國家大力扶持華為成功離不開國家扶持。華為總裁任正非曾感慨地說過：「華為一誕生就在自家門口碰上了國際競爭，競爭對手是擁有數百億美元資產的世界著名公司。要是沒有國家的政策保護和扶持，華為是很容易被摧毀的。」1995年國家陸續出台了一系列扶持民族通訊產業發展的政策。國家在政策上一直向本土企業大大傾斜。一個注冊資金只有2.4萬元的民間企業，若沒有國家扶持在短短10幾年間單靠自己一點一滴慢慢積累能取得如此成就是不可能的。國家在重大產業走向國際的進程上，要通過國家的戰略安排，使重要跨國公司有效地為國家戰略產業承擔起國家與國家之間的抗衡、較量、博弈、協作的職能。通訊行業屬於國家戰略性產業，華為應運而生。世界上沒有一個國家不通過自己國家的公司（包括愛立信、諾基亞等）走出去實施國家戰略的。華為能夠走到今天正是得益於政府的扶持。1995年，當華為因試圖擴大生產規模而遇到資金瓶頸時，國家領導人適時到訪，讓之前一直困擾華為的銀行貸款問題迎刃而解，地方政府的支持力度也隨之加強。1996年6月1日，時任國務院副總理朱基視察華為，明確表示希望國產交換機打入國際市場，並允諾由政府提供買方信貸。在發展最為關鍵的時期，政府的再次出手相助對於希望擺脫國內市場束縛、意欲進軍國際市場的華為來講，無疑是最大的鼓勵與幫助。之後任正非又通過隨國家領導人出訪，讓華為走出國門，在俄羅斯、埃及等國家打開了市場。3、抓住機遇華為成功是特殊歷史機遇所造就。華為幸運遇上改革開放的大潮、遇上中華民族千載難逢的發展機遇。任正非亦承認，華為過去的成功，機遇的成份，他曾經說：「華為成長在全球信息產業發展最快的時期，特別是中國正從一個落後網改造成為世界級先進網。華為像一片樹葉，有幸掉到了這個潮流的大船上，是躺在大船上隨波逐流到今天的。」因此,華為的成功應該是機遇大於其素質與本領。4、卓越的戰略思想戰略管理大師邁克爾·波特認為，戰略的本質是抉擇、權衡和各適其位。打個比方來說，戰略好比是製作一部電影，每部電影都要有一種情境，通過這種情境讓觀眾在電影結束時體驗到某種結果。戰略思想與此非常相似，因為它要求能首先展望到企業所要達到的理想結果，然後集中怎樣實現既定目標，再反過來考慮該如何一步步去努力實現。5、獨特的經營機制華為探索了一套適合自身發展的企業經營機制，包括利益驅動機制、權力驅動機制、成就驅動機制、理想追求與價值驅動機制。公司的價值評價體系和價值分配製度是華為之所成功的關鍵所在，也是華為管理中最具特色之處。其主要內容和特點是：勞動、知識、企業家和資本創造公司的全部價值；公司的成就，以及全體員工的士氣和公司的歸屬意識是價值評價的標准；才能、責任、貢獻、工作態度與風險承諾是價值分配的依據；組織權力和經濟利益是價值分配的對象；機會、職權、工資、獎金、股權、紅利、福利以及其他人事待遇是價值分配的形式。把知識轉化為資本，知本主義實現制度是華為的創新。其表現在股權和股金的分配上，股權的分配不是按資本分配，而是按知本分配，即將知識回報的一部分轉化為股權，然後通過知本股權獲得收益。華為經營機制獨特另一方面乃是華為模式不可復制或難以復制。應該承認，到目前為止，華為的全球化戰略是比較成功的，無論是市場開拓還是自主研發，華為都實現階段性的全球化目標。不過，我們也應該清晰看到，華為發展起來的初始條件是無法輕易獲得的，特別是發展初期幸運地遇到國內通訊市場的大規模建設，為其積累起來足夠的經驗、資本及研發體系，形成重要的發展基礎。總之，華為的發展是自身清晰的戰略選擇與不可或缺的特殊歷史機遇所共同造就的。如今，全球化競爭早已充分，國內企業已很難在國內市場保護的情況下取得原始資本與技術的積累，很多企業從一開始就必須面對全球化競爭來構建自身競爭力。因此，華為的發展路徑與模式難以復制。6、人才戰略高素質的人才是高科技企業得以發展的保證。華為認為，人才是資本，而且是比金錢更重要的資本，因而不遺餘力地廣攬高素質、開拓型、敬業型人才，並創造一種吸引人才、留住人才、用好人才的機制。目前，1000O多員工中，85%以上是大學本科學歷；高薪聘用技術研究及開發人才400O多人，其中博士後、博士、碩士等高級研究人才佔7O％。華為強調人力資本增值目標優先於財務資本增值目標。公司不僅建立在自由僱傭制基礎上的人力資源管理體制，而且引入競爭和選擇機制，在內部建立勞動力市場，促進內部人才的合理流動。在人才流動上，華為強調高中級幹部強制輪換，以培養和提高他們能擔當重任的綜合素質；對低級職員則提供自然流動，愛一行干一行，在崗位上做實，成為某一方面的管理或技術專家。華為每月平均有2OO多人換崗，每個人都可以選擇或競聘自己適合的崗位和職位。華為人才戰略不問出身、唯才是舉。李一男的傳奇經歷折射出華為的人才戰略。李一男15歲考入華中理工大學少年班，21歲進入華為，兩天時間升任工程師，半個月升任主任工程師，半年升任中央研究部副總經理，兩年被提拔為華為公司總工程師與中央研究部總裁，27歲坐上華為公司的副總裁寶座，之後迅速升任「華為技術」副董事長，是任正非最為得力的助手，也是當時呼聲最高的華為接班人。2000年底，李一男帶著從華為拿到的價值1000萬元的設備北上京城，創立北京港灣網路有限公司，以華為企業網產品高級分銷商的身份開始獨闖江湖。李一男從華為率眾出走，糾集華為頂級人才，並處處以華為為對手，讓任正非憤怒。本來任正非鼓勵員工出去創業是眾所周知的事情，只是這種方式又另當別論。華為與港灣徹底交惡的導火索，是2002年對香港一運營商業務的爭奪。此事，港灣在獲得代理商的支持下，直接在檯面上與華為競爭，引爆華為、港灣之戰。此後，華為開始對港灣痛下殺手。成立專門的項目組大肆從港灣挖產品、項目、人員。這個項目組當時在華為被戲稱為『打港』。就是為了全面打擊港灣的業務。2006年6月，華為正式收購港灣，至此，華為與港灣多年恩怨終了結。華為收購了港灣，包括各大產品線、知識產權、庫存產品、港灣的絕大部分人員等。李一男是同年9月11日回到華為，職務是副總裁兼首席電信科學家，主要負責戰略與市場部門。7、科技領先華為創業伊始，就以國際先進水平為目標，力求領先於世界。他們立足於當代計算機與集成電路的高新技術，大膽創新，取得一系列突破。每年投入銷售額10％的資金用於科研開發，裝備大量精良的開發設備和測試儀器，並與國內外一些著名大學、研究開發機構和重點實驗室建立了長期廣泛合作與交流，與國際上知名公司和供應商建立了良好穩定的夥伴關系。科技領先，使華為躋身於世界少數幾家能夠提供CAC08-STP數字程式控制交換機設備的巨頭行列；在移動智能網、STP、移動關口局、GPRS等核心網路方面形成領先的優勢。8、營銷鐵軍華為是中國IT業界的奇跡，其發展速度令人咂舌，而更讓人稱道的是它的營銷人員。華為的營銷人員數量之多、素質之高、分布之廣、收入之高都是中國企業史上前所未有的。華為的銷售隊伍數量高達6000餘人，佔全部華為員工的33%。他們大部分是國內名牌大學的畢業生，都是經過華為的魔鬼訓練之後投入到市場第一線。華為營銷人員的薪水是誘人的，但這些人一線市場壽命一般只有3年。華為的老闆任正非如是說:「華為的產品也許不是最好的，但那又怎麼樣？什麼是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力」。在華為，市場就是核心競爭力,而市場是前線沖鋒陷陣的戰士爭奪過來的。在本土，華為用三流的技術賣出一流的市場，並且華為鐵騎跨過亞非歐,把戰火燒到太平洋彼岸的美國。技術不是華為公司的核心競爭力,華為的核心競爭力是營銷,而華為營銷的核心的就是華為營銷鐵軍。華為的成功主要依賴其在營銷方面的優勢，而華為營銷優勢的首當其沖就是華為營銷隊伍的優勢。華為的營銷鐵軍是如何鍛造出來的呢？華為打造自己的營銷鐵軍主要有五招：第一招：塑造「狼性」與「做實」企業文化；第二招，選擇良才；第三招，魔鬼培訓；第四招，制度化用人；第五招，有效激勵。「狼性」與做實的企業文化是華為之所以為華為的根本。華為的「狼性」不是天生的。現代社會把員工的團隊合作精神的問題留給企業，企業只有解決好了才能獲得生存、發展的機會。華為對狼性的執著是外人難以理解的。物質和精神上的激勵保證華為的營銷團隊永遠活力充沛，在戰場上充滿戰鬥力。從培養「狼性」到維護「狼性」，從「講到」企業文化到「做實」企業文化，華為營銷人員用自身的發展經歷證實「狼性」與「做實」的難得。華為的營銷團隊建設為中國本土高瞻遠矚企業樹立一個可以學習和借鑒的典範。華為告訴我們，要成功打造營銷鐵軍就得要讓營銷團隊充滿「狼性」，而且，也告訴中國的本土企業「狼性」的培養是可能的，但是這個過程是非常艱巨的。成功沒有捷徑，從招聘人才，到培訓人才，再到使用人才，最後激勵人才每一個環節都需要企業付出心血。沒有專業的招聘，沒有系統的培訓，華為將無法塑造自己的銷售鐵軍；沒有法讓整個銷售隊伍統一思想，沒有完善制度，華為對銷售團隊的管理將「無法可依」；不嚴格考核，華為的制度將沒有任何的意義；沒有公平、有效且完善的激勵制度，企業的銷售團隊將象死水一樣毫無動力！9、優秀的企業文化華為基本法說得好：資源是會枯竭的，惟有文化才會生生不息。華為的企業家以其特有的遠見卓識，從華為誕生的那一天起就注意精心培育華為企業文化，並自覺地將這種獨具特色的文化注入企業的經營管理活動之中，從而產生巨大的文化管理效能。文化與管理的關系猶如土壤與莊稼的關系，正如任正非提出的：「文化是為華為公司的發展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏鬆，管理是種莊稼，其使命是多打糧食」。一支軍隊假設沒有靈魂，這個軍隊將可能在瞬間分崩離析；而一個有靈魂的軍隊，那麼即使遇到一時的困難，這個軍團也可能重新組建起來，重新在戰場上揚威，對於企業的團隊建設來說也是如此。企業文化即企業靈魂。在中國，能真正理解企業文化和實施企業文化戰略的企業並不多，而華為就是其中之一。企業文化是企業發展的軟環境。華為的企業文化體現了「華為精神」。企業文化是華為之所以為華為的一個不可缺少的東西。華為的企業文化可以用這樣的幾個詞語來概括：團結，奉獻，學習，創新，獲益與公平。華為的企業文化還有一個特點就是：做實。企業文化在華為不單單是口號，而且是實際的行動。「狼性」與做實的企業文化是華為之所以為華為的根本。華為非常崇尚「狼」，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺；其二，反應敏捷；其三，發現獵物集體攻擊。華為認為狼是企業學習的榜樣，要向狼學習「狼性」，狼性永遠不會過時。「勝則舉杯相慶，敗則拚死相救」是華為狼性的體現。在華為，對這種狼性的訓練是無時無刻不存在的，一向低調的華為時時刻刻把內部員工的神經綳緊。從《華為的冬天》到《華為的紅旗還能打多久？》無不流露出華為的憂患意識，而對未來的擔憂就要求團隊團結，不能丟失狼性。華為人認為只有這樣，華為才能找到冬天的棉襖。兇悍的「狼性文化」無疑是華為文化的一個典型縮影。任正非早年一直提倡「狼性文化」:敏銳、好鬥、奮不顧身、團隊精神。在企業內部,任正非用軍事化的「鐵腕」,來治理企業，包括超強的勞動強度、嚴厲的管理制度、殘酷無情的內部優勝劣汰機制等。隨著國內通訊市場飽和、華為的不斷壯大和國際化,華為實施「狼性文化」的環境已經改變。企業發展到一定規模,尤其要以更加開放的心態走向國際市場的時候,過度的凝聚力反而會阻礙國際化的實施。華為長期以來的企業文化建設,在推動華為迅猛發展的同時,反過來阻礙公司的發展。而要真正成為一個國際化的大公司,首先要有一種兼容並包的大企業文化,也就是不同於「土狼」的「大象」文化。能夠認識到以文化為動力源泉，這樣企業才能把握市場經濟的脈搏，與時俱進，開拓創新，揚長避短，乘勢發展。10、國際戰略中國企業並不缺少國際化的戰略，缺少的是對國際化戰略的執著。一般公司考慮的是中國區域，而華為考慮的是全球。經過幾年的探索後華為發現，即使在發展中國家市場，品牌建立的過程也相當漫長，如果在歐美等發達國家市場，建立自有品牌的難度和投入更大。於是，華為考慮以自有品牌與貼牌生產並行的方式拓展海外銷售市場。1998年開始，華為與許多國際著名通信企業洽談貼牌生產合作，如摩托羅拉、朗訊等，談判要麼沒有結果，要麼合作不甚理想。此時擺在華為面前的是，要麼放棄全球化經營，坐等國內市場業務萎縮；要麼，選擇一條最為艱難的獨立自主的全球化發展戰略。最終，任正非選擇後者。華為的國際化是在「屢戰屢敗」、「屢敗屢戰」中培養出來的,不是將之完全交付給國外代理商或合作夥伴,這樣的國際化策略見效慢,但投入分階段,總體來說風險較小。像TCL通過並購知名品牌進入國際市場的方式,可以產生一時的轟動效應,但由於企業現有的國際經營水平較低,完成整合的難度大,風險自然大。在國際市場上華為的進入也基本遵循低端進入的策略,在低端市場上迫使國際巨頭無利可圖,願意「主動"退出,而華為由於其成本優勢則可盡早在國際市場上盈利,完成其持續投入,在國內市場處於低迷時,在國際市場上獲得新的增長點。這一點也不同於海爾先難後易的戰略。因為電信行業的產業鏈較復雜,管制嚴,技術壁壘高,不同於家電行業,若開始選擇最難的市場無異於「自殺」。選擇適合電信業的國際化路徑是華為成功的又一原因。從一個產品跟隨者、模仿者，到技術與市場的全面創新者，華為的蛻變得益於全球經營所帶來的廣闊視野。作為國內為數不多能夠與全球性產業巨頭在主流產品領域競爭的中國企業，華為10多年來在通訊產業所取得的成敗得失值得我們認真研究與分析。一方面，華為為何能夠在競爭強度較大的通訊行業站穩腳跟並取得發展；另一方面，華為如何做到全球范圍內整合資源，提升研發能力。在國際化過程中，華為公司應該稱得上是比較扎實和富有成效的。華為在國際與國內先後建立諸多研究所：美國矽谷研究所、美國達拉斯研究所、瑞典研究所、印度研究所、俄羅斯研究所等海外機構，華為技術(總部深圳)、北京研究所、上海研究所、西安研究所、成都研究所、杭州研究所、南京研究所等研究機構。華為不斷站在全球競爭的角度去思考自身的全球化策略，不斷地在發展中尋求並保持發展的主動性。華為實行全方位的國際化。華為在全球市場進行艱苦的開拓和攻城拔寨。華為管理層認為，企業的全球化經營是一個系統工程，不僅僅是市場，製造、研發、人才等方面的全球化，特別是管理與資本的全球化才是華為實現全球化經營的核心價值。華為確實在國際化上碩果累累。到2004年底，海外市場取得全面突破，全球拓展100多個國家和地區，其中產品進入70多個國家，不僅有在發展中國家，而且還包含美國、日本、韓國、新加坡、巴西以及法國、德國、英國、西班牙、葡萄牙等12個西方發達國家。獲得「亞洲最佳通信設備供應商」稱號。華為CDMA2000產品已經進入40個國家52個運營商，2004年海外銷售超過4億美金。華為在全球建立8個地區部、55個代表處及技術服務中心，銷售及服務網路遍及全球，服務300多個運營商，其中包括世界電信運營商50強中的22家。在人力資源上，華為現有員工24000多人，其中外籍員工3400多人。2005年，華為的海外市場收入首次超過國內，截止到2006年，華為年銷售收入達到656億元人民幣(摺合84.5億美元)，海外銷售額所佔比例突破65%。11、技術創新華為的成功首先來自於技術創新。大家知道，企業國際競爭力雖然來源於兩個方面，一個是成本優勢，另一個是技術優勢，但對企業的國際競爭力來說，最終是靠技術優勢，不變的是技術優勢。華為正是認識到這一點，因而將核心技術創新當作企業的生命線。在目前我國不少民企因為成本優勢開始喪失而大為苦惱的時候，華為卻已經成為中國出口自主品牌的高技術企業，為什麼華為能在技術創新上成功?關鍵是華為形成一整套科學而可行的自我技術創新戰略。華為將技術創新作為決定企業生死存亡的生命線，具有根植於心靈深處的「技術救國論」。並科學地選擇技術創新的切入點，形成以核心技術為創新中心的技術創新路線。因為華為所從事的是高新技術產業，因而華為一直把自己的技術創新的切入點，放在核心技術的創新上，例如華為明白在WCDMA產品的國際競爭力上，如果沒有自己的核心技術就會受制於人，因而冒著很大的風險啟動自己的ASIC項目，並成功地實現技術突破，從而在這方面有了極強的國際競爭力。另外華為注重並不斷擴大技術資金投入，千方百計地強化技術創新的資金支持，從而形成獨特的技術創新的資金支持體。12、核心技術靠著掌握越來越多的核心技術，華為在世界電信市場上已經能與跨國公司比肩較量。通訊行業的一個特性是，誰掌握核心技術，誰就掌握市場競爭的戰略高地。唯有立於核心技術，才能勢不可擋。還在公司剛剛成立之際，華為就義無反顧地把大量資金投入研發。二十年如一日，華為最終成為中國技術的驕傲。一般公司會考慮以產品拓展市場，而華為則是以研發帶動市場。華為每年要將當年銷售額的10%投入到研發中去,而其中的80%又被投入在軟體方面,甚至有人認為,華為才應該是中國最大的軟體企業。華為在技術特別是核心技術上的投入不斷加大，專利申請一直保持超過100％的年增長率。2002年，華為的研發投入近30億元，僅用於專利申請的費用就超過1000萬元。13、市場戰略華為的市場戰略經歷了公關型-推銷型-營銷型-管理型的幾次轉變和飛躍。如今他們還採取以技術換市場的策略，開拓國際市場。華為非常重視發現和培養戰略營銷管理人才和國際營銷人才，培育一支高素質的銷售員、工程師隊伍與營銷現場管理者隊伍。目前從事市場營銷和技術服務的人員占員工總數的35％，均具本科以上學歷，並在全國建立33個市場、銷售事處，35個用戶服務中心。市場戰略的成功，使華為的銷售收入按年均100％的遞增率增長。14、先進的管理思想華為總裁任正非這樣總結華為的管理經驗:「管理是華為的核心競爭力。華為取得既往成功的關鍵因素,除了技術、人才、資本,更有管理與服務。」回顧華為對管理體系全面西化和提升的過程,是從研發、供應鏈等後端業務流程入手,逐漸加入人力資源管理等輔助單元,最終在組織結構與涉及市場營銷前端業務的流程上與國際接軌。早在1997年,華為就開始與HayGroup(合益集團)合作進行人力資源管理變革。此後,華為又以5000萬美元的價格聘請IBM的顧問在產品開發方面進行咨詢。在財務和質量控制方面,華為聘請普華永道和FhG公司做咨詢。2005年開始,華為又與Hay合作,進行領導力培養、開發和領導力素質模型的建立,為公司面向全球發展培養領導者。企業在成長到較大規模後經常會因為復雜性管理進入組織官僚化危機,華為克服此危機的法先是從文化上塑造員工內部客戶行為導向意識,接著通過整合產品開發流程實現產品開發的市場化導向,又通過軟體企業能力成熟度模型認證,使其組織能力趨於成熟,從而擺脫國內多數軟體企業靠能人保證的初級階段,進入能力上與國際企業並駕齊驅的階段。華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業內部的各個職能部門相互配合，通過互助網路，任何問題都能做出迅速的反應。不然就會暴露出矩陣式管理最大的弱點：多頭管理，職責不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對手心寒，因為華為從簽合同到實際供貨只要四天的時間。在全球化實踐中，任正非深刻領會到企業組織的可復制能力與可預測性的意義，體現在企業內部一系列流程和內外環境的模式化，這已經成為現代規模管理的基礎。華為在引進西方管理的過程中，經歷過削足適履的痛苦過程。1998年，華為花大價錢請IBM來指導企業內部優化。以客戶為中心的市場成長基因，被IBM用集成管理的模式移植到華為的終端研發，並通過流程加以固化，產生直接的經濟效益。任正非果斷拍板，對華為的全部流程實行再造，提出「先僵化、後優化、再固化」、「要穿美國鞋，就必須削足適履」的口號。這表達任正非的意志和決心。15、借船出海對戰略產業的專注，是一種很強大的力量。華為固守通訊設備供應，為結成戰略同盟打下基礎。商業競爭有時很奇怪，為了排除潛在的競爭對手，花再大的血本也不在乎。在通訊運營這個壟斷行業，企業也許可以在一個地域獲得一小部分收益，但在地方，運營商會關閉可以切入的通道。任正非洞悉人性的弱點，恪守著華為長遠的戰略利益。2001年，任正非提出學習拉賓「以土地換和平」的聯盟策略。堅持「我發展，讓別人因此也發展；我得利，讓別人因此也得利；我發達，讓別人因此也發達」的思想。發達國家客戶知道華為的不多，但是沒有人不知道諾基亞、愛立信、西門子、GE、微軟、IBM、索尼、阿爾卡特、3COM等。與這些巨頭們形成戰略聯盟，無疑是一種借船出海的間接策略。客戶通過這些巨頭認知華為品牌。中國企業普遍的信條是：全力打造出最完美的產品，創出品牌，征服世界。華為則進一步認識到間接策略的價值，實現與跨國公司的廣泛合作。憑借自己的產品和技術，通過參股或控股，華為以技術為本，借力知名品牌與其渠道，實現華為全球技術版圖的擴張，這是間接策略的實質。在海外市場的拓展上，任正非強調不打價格戰，要與友商共存雙贏，不擾亂市場，以免西方公司群起而攻之。通過自己的努力，通過提供高質量的產品和優質的服務來獲取客戶認可，不能由於華為的一點點銷售來損害整個行業的利潤，不能做市場規則的破壞者。通信行業是一個投資類市場，僅靠短期的機會主義行為是不可能被客戶接納的。因此，華為拒絕機會主義，堅持面向目標市場，持之以恆地開拓市場，自始至終地加強我們的營銷網路、服務網路及隊伍建設，經過多年的艱苦拓展、屢戰屢敗、屢敗屢戰，終於贏來海外市場的全面進步。華為迅速崛起於深圳灣之畔，宛如世界通訊行業的一個神話。然則雖華為邁入世界通訊行業巨頭的行列，但華為所處競爭環境依舊異常慘烈，華為之壓力毫不輕松。展望華為未來之路，華為依然任重道遠。「華為」之意義可引申為「中華有為」，對哉，華為應大有作為，中華應大有作為。華為的成功似乎披上神秘的面紗，吾希冀從中能窺測到其成功原因之一二。一個華為少矣！希望中國企業從華為成功模式中吸取營養，成就中國各行各業千千萬萬的「華為」。
㈤ 面對通信行業的不斷發展，市場前景是不是很好
前瞻產業研究院《2016-2021年中國專網通信行業發展前景與投資預測分析報告》顯示，產業創新將推動信息通信業縱向耦合、橫向融合發展步入新階段。
電信領域一直以來都是國民經濟各行業中技術變革與應用創新最為活躍的領域。移動互聯網出現以後，產業升級的速度明顯有所加快，與PC操作系統和晶元升級的速度相比，移動智能終端操作系統和晶元的更新速度達到0.5-1年，速度加倍。
雲操作系統商用化逐漸成熟，正引發IDC新一輪的技術升級換代；物聯網進入實質發展階段，產業體系初步形成，大數據從概念炒作進入探討發展期，驅動數據產業鏈萌動成型，圍繞互聯網應用開發的創新也層出不窮，滿足用戶多方面的信息需求。
產業的持續創新推動了信息通信產業縱向耦合與橫向融合的進程，雲管端作為信息通信產業鏈的核心環節，業務、內容和網路的內在聯系和互動延伸得以進一步強
化；手機、平板、電視、可穿戴設備、智能家電等電子類產品都可能實現從通信晶元、操作系統到內容等的統合復用；互聯網和金融業、製造業的內在融合進一步加
深。總體來看，創新驅動下的縱向耦合和橫向融合將成為2015年信息通信產業發展的重要特徵。
轉型升級、生態競合成為信息通信業持續增長的前提和基礎。
2015年，伴隨著移動互聯網的進一步普及與深化發展，傳統電信業向綜合信息服務業轉型升級的態勢還將持續，並逐步在廣度和深度上得到拓展，基礎電信企
業將進一步深化與產業鏈上下游合作，推進流量經營，創新商業模式，預計非話音業務收入佔比將在今年基礎上進一步有所提升，超過55%，應用商店、4G網路
下的定製智能終端等都將獲得進一步的發展。
同時，盡管OTT的快速滲透，給基礎運營商的傳統業務帶來巨大沖擊，但毋庸置疑的是也
為基礎電信企業帶來了龐大的數據流量消費，通過優化流量經營，不僅可以提升網路利用效率，還有助於降低每比特傳送成本，帶來新的盈利空間。特別是在產業融
合發展趨勢加劇的大背景下，跨界競合發展成為基本趨勢，與OTT企業從對抗走向合作共贏已成為基本共識。因此，藉助OTT企業在業務創新、用戶體驗和盈利
模式等方面的優勢，通過構建共生共長的產業生態環境，實現轉型發展將成為基礎運營商的重要戰略選擇。
㈥ 目前通信行業發展狀況和市場特點是什麼
通信行業是個穩定而高薪的行業，所以競爭也是相對比較激烈的，如北郵、北航、北理版工、北權交大、清華、電子科大、南郵、重郵、西電等都是知名的行業院校，很多大型的企業都與這樣的院校有合作，每年固定要招走一批學生，但是如果是不知名院校的專科生，就業確實相對處於劣勢；
相對而言，通信行業是在金融危機中受影響較小的行業，而且2008年實現了全業務運營，2009年3G牌照發放，這些對於通信行業的發展都是利好政策，行業的發展必然帶來人才需求的增加，所以從我們通信人才網的數據來看，各通信企業對人才的需求基本保持穩中有升。
2015年通訊行業的一些趨勢特點：
1、產業互聯網、信息消費和興起中的信息經濟
2、我國4G全面啟動，5G國際布局加快
3.寬頻中國邁向新的發展階段
4.移動互聯網孕育新一輪的創新與變革
5.從智能終端到智能硬體，開啟智能化時代
6.工業互聯網：構築智能製造的關鍵基礎
7.雲計算和大數據：向新技術新平台演進
8.車聯網：從概念走向生活
9.網路信息安全：基礎設施和信息資源保護成為戰略
10.網路空間法制建設將加速推進
㈦ 淺談通信行業如何提升服務質量對現實工作有什麼指導意義
一、當前我國通信行業服務現狀。
通信行業的適用性、廣泛性與影響力不言而喻，但其當前的服務現狀卻不容樂觀。通信行業目前存在著一些問題亟待改善，如：出現互連互通的問題、出現連而不通的問題、接通時出現通訊不暢的問題；各通信企業、公司存在惡性競爭，時常引爆堪稱瘋狂的價格戰，某些貪圖便宜的民眾購賣價廉通信商品後，當價格戰告一段落之時，又依仗最終解釋權而將服務「合理」改革；某些黑心公司「巧妙」的設置了增值服務，不合理的亂收費等。
二、新時期通信行業發展面臨的挑戰與機遇。
（一）技術進步帶來的發展空間。隨著科學技術和信息技術的不斷發展，多元文化背景促使現代通信行業進入了更廣闊的發展空間，計算機與通信技術的融合，新的通訊產品不斷出現和升級，在西方發達國家的通信技術不斷發展的同時，也為我國通信行業帶來了新的發展機遇。
（二）近年來，我國在通信行業不斷建立和完善的法律法規為通信產業的發展提供了良好的環境。隨著三網融合力度的不斷擴大，其在我國通信行業也取得了較大的進展。我國先後頒布了《電子信息產業調整和振興規劃》等文件，通過直接和間接兩個途徑為我國通信產業發展創造良好的環境，促進通信產業的不斷發展。
（三）在經受了金融危機的嚴重打擊後，我國經濟恢復了良好的發展勢頭，為通信產業的發展提供了有效的經濟支持。在國家宏觀政策如貨幣政策、財政政策等方面都為通信行業的發展提供了便捷的途徑，使得我國經濟回升的良好勢頭得以保持的同時，也推動了通信市場的不斷發展。
（四）產業結構的調整為通信產業發展提供了更多的機遇。
隨著我國經濟結構和產業結構的調整，並且將其作為未來一段時間內我國經濟工作的主要內容，而加快信息技術與工業發展的有機結合正是進行產業結構調整最為有效的方式。
三、改善我國通信行業服務質量的相關對策。
（一）樹立正確的思想觀念。
若想提高通信行業的服務質量，首先必須要提升、優化內部員工的思想觀念。對於公司管理人員的要求更需嚴格提高，使管理人員明白服務質量是企業戰略制定的關鍵。與此同時，應將一切為滿足客戶需求的服務理念深入到每一位員工，無論是公司一線服務人員或各部門的內部人員，都需要樹立良好、正確的服務理念，將客戶的滿意程度視為衡量自己工作績效的標准，從而統一全體員工的正確服務思想觀念，並在各方面的服務上做好本職工作。唯有優質、讓客戶滿意的服務質量才能夠吸引大量的客戶再次光顧，為公司贏得循環性利潤來源。 （二）用心理解客戶，及時反思、檢討。
通信行業是一種特殊的服務行業，客戶對通信行業服務質量的衡量是一種體現在使用過程中的感受。思索客戶所需要的是何種服務，怎樣才能夠加以改善，以致全面滿足客戶的要求。正所謂「細節決定成敗」，因此，一切服務的前提都應當以客戶的需求為基本出發點，力求做到細致入微，讓客戶在心理上滿意。可以通過市場調研、高層管理人員與一線員工的雙向溝通及扁平化服務管理等方式，來了解客戶的需求，並加以完善。
（三）統一整合、完善一線服務流程。
鑒於直接與客戶溝通的一線服務人員工作量大，不僅要面對諸多不同的客戶，還要努力學習企業各項業務知識等，因此，若要全面提升通信行業的服務質量，必須統一整合、完善一線服務流程。最好將一線工作人員明確分工，設置專人專門與客戶溝通；另設置業務咨詢，專門為客戶提供講解企業項目內容等。只有分工明確，完善一線服務流程，減輕一線員工的工作壓力，員工才能夠以最好的狀態服務客戶。至於一線管理人員，應避免多頭管理這一弊端，獨設一人為前台主管即可，所有服務營銷的指令均由一位主管人員或一個部門下達。
（四）保證服務質量的標准與實際質量一致。
要確保服務質量的標准與實際服務質量一致，可以通過加強員工的服務規范與業務素質的培訓來達到要求。優質的服務出自優秀的員工，因此，要通過對員工的培訓，將提高服務質量的標准深刻融入服務人員的意識當中，從而提高員工的服務能力。此外，服務營銷管理部門可以建立專門的服務監控機制，與績效考核相結合，加強企業員工的服務質量管理。
（五）保證實際服務內容的真確性。
任何企業唯有在客戶中樹立良好的口碑，才能夠長久的以誠信立足於客戶的心目中。因此，企業在宣傳、廣告時，應實事求是，不發布虛假的宣傳，過度誇張的宣傳同樣會被公眾視之為「造假」。因此，在發布廣告或進行宣傳時，應尊重客戶的知情權，不僅宣傳自己企業或產品的優點，同時也不應完全掩蓋自己企業或產品的缺點，使客戶後知後覺，留下負面印象。通信行業提升服務質量並非是一朝一夕之事，應從平時便加強對員工素養的培訓，全面提升企業所有員工的整體思想觀念與服務意識，力求使企業各部門相輔相承，優化各項業務與服務的流程，才能夠真正提高企業的整體服務質量。
㈧ 通信行業發展趨勢
江河日下，大學剛畢業就進入夕陽行業，還好現在轉變方向，往互聯網方向走……
㈨ 信息通信行業的發展主要趨勢有哪些
近年來，隨著晶元、感測器等硬體價格的不斷下降，通信網路、雲計算和智能處理技術的革新和進步，物聯網迎來了快速發展期。
物聯網作為通信行業新興應用，在萬物互聯的大趨勢下，市場規模將進一步擴大。隨著行業標准完善、技術不斷進步、國家政策扶持，中國的物聯網產業將延續良好的發展勢頭，為經濟持續穩定增長提供新的動力。
參考前瞻《中國通信產業發展前景預測與戰略規劃分析報告》顯示，「十二五」期間，信息通信業總體保持良好發展勢頭。2015年，信息通信服務收入達到1.7萬億元，超額完成「十二五」規劃目標，其中基礎電信收入達到1.17萬億元，年均增長5.4%，增值電信收入達到5444億元，平均增長34.8%。
㈩ 通信行業未來的發展方向
未來通信行業的七大趨勢：
1.瘋狂的移動性趨勢
目前有這樣一種場景，你能看到走在大街上的人幾乎眼睛都要粘到手機上了。他們會在吃飯中偷偷在桌子下面查看自己的電子郵件和簡訊。這些行為不只是青少年才有。似乎每個人都這么做了，這個世界因為移動手機而瘋狂了。IDC預測到，到年底手機的出貨量增長了近9%達到1.7億。平板手機市場在今年出貨量有望超過100萬。手機不僅僅對個人來說是便利作用。根據英國的一項研究顯示，那些在智能手機和平板電腦上查看郵件進行工作的人，每天要在這些設備上花費2個多小時的時間，而一年花費460個小時。
2.BYOD初露強勁發展趨勢
那些希望使用一台智能手機和平板電腦便利的進行工作使用和個人使用的人，同時還希望在這些設備上能保持工作和個人身份的獨立性。帶上自己的設備(BYOD)意味著你需要攜帶和維護的設備更少。根據Aberdeen調研公司的一項研究顯示，超過80%的公司允許員工使用個人移動設備接入企業業務用應用程序和信息。隨著BYOD能夠接入公司系統以後，管理、保護、控制那些個人持有的設備與應用程序和信息在2013年來說將是企業一項最重要的任務。
3.工作是移動的，而非固定的
使用社交媒體、移動設備和視頻通信可以是人們在任何地方和任何時間更為容易的進行工作。作為新一代的員工，能夠在工作和交流中結合實時寫作工具變得更為重要，那些被稱為「千禧一代」的員工集體開始進行工作，他們能加希望使用智能手機、平板電腦以及筆記本電腦進行工作。無論是文字簡訊還是視頻聊天，他們都希望通信手段是即時的和互動的。越來越多的虛擬工作場合同時對這些新一代的員工來說是有益的，他們可以平衡家庭和工作的關系。
4.雲計算強勢佔領市場
隨著企業開始尋求可預測性的IT運營成本方式，公司開始不希望一個周期性的大規模的資本投資了，雲計算、託管解決方案開始飛速的發展。雲計算滿足了各種規模企業發展的需求。基於有一半的中小企業已經開始使用雲服務了。Web託管的今天，但是要看到企業開始將協作方式和IP電話系統移植到雲端還需要到2013年或是以後的時間。
5.使用社會化媒體的客戶開始出現
在企業中利用社交媒體與客戶進行溝通被認為是統一通信在2013年將要面臨的最大挑戰。社會化媒體正在改變著客戶體驗。人們可以利用他們的社交媒體圈進行客戶了解，同時能夠提高公司的品牌形象。如果這個人是名人或者有個很長的關注列表，他們宣傳的東西變會呈現病毒式的傳播模式。公司可能很成功的將社交媒體整合到他們的傳統銷售方式、服務以及渠道支持中去，這樣可以以全新和讓人興奮的方式開發更多的用戶。
6.視頻會議的使用率持續上漲
當想到視頻的時候，可能會想到一種身臨其境的感受，尤其是在一家高質量的會議網真系統中。但是這些視頻會議的使用時不必花很大的價錢的。人們通過他們的手機、平板電腦以及筆記本電腦就可以進行簡單的視頻會議。視頻會議和視頻聊天在協作領域飛速的發展。
7.統一通信開始虛擬化
大多數企業組織開始在他們的數據中心中虛擬化他們的應用程序和伺服器，但是他們卻遲遲沒有對統一通信應用程序進行虛擬化。但是今天統一通信解決方案日漸成熟，企業可以對通信和協作應用程序進行虛擬化，而不必擔心會對業務運行的流暢度產生影響。