⑴ 服務業六西格瑪管理的概念是什麼
20世紀80年代，基於六西格瑪的質量改進運動在美國猶如燎原之火。摩托羅拉公司於1987年首創，之後在通用電氣公司的大力推崇之下，洛克希德 -馬丁、雷神、聯信等相繼跟進，很快就風靡全球。經過十多年的發展，眾多世界級的公司紛紛採用六西格瑪作為全面實現顧客滿意的關鍵經營戰略。隨著花旗銀行、匯豐銀行、美國銀行、太陽信託等公司成功實施六西格瑪管理，六西格瑪方法論已經突破了傳統的製造業，發展到金融服務、保險投資、醫療保健、酒店餐飲、郵政快遞、政府教育等眾多服務型行業。如今，六西格瑪管理在服務型行業中成功實施的案例不勝枚舉，而學習和研究六西格瑪的熱潮仍在持續。
就摩托羅拉對六西格瑪的基本定義來看，σ就是一個度量變異的指標，在統計學上用來表示標准差。用以表示總體中個體離均值的偏離程度。6σ表示在生產或服務過程中百萬次機會中出現缺陷的可能性是3.4個。即達到了99.9997%的合格率。在製造業，我們希望生產的產品在規格公差內，超過規格公差的歸位次品或不良品，這就是源於變異和不確定性。而服務業雖然沒有非常具體的規格公差，但同樣存在著顧客的要求，實際上也有規格。例如聯邦快遞規定的24小時到達世界任何一個地方，24小時就是一個顧客要求，其公差是有一定規格的。任何一種行為都可以看成是一個過程，而任何過程都可能出現變異，減少變異正是六西格瑪的本質。在這一點上製造業和服務業是共同的，所以服務業一樣可以運用六西格瑪的方法在過程中降低服務及流程的缺陷次數，減少變異，提高質量。
隨著經濟的發展和社會的進步，產業結構發生了變化。製造業之外的服務業的興起是社會生產力發展的必然結果，也是社會生產力發展水平的一個重要標志。非製造業也正在迅速發現六西格瑪的巨大潛力，這些潛力體現在降低成本、改進績效、增加稅收、戰略聚焦和員工授權等方面並逐漸在金融服務、衛生保健、電子商務、物流／供應鏈、研發、非營利機構等領域得意實踐和運用。
⑵ 誰能闡述下SPC與6西格瑪的關系
六西格瑪6 Sigma是一種管理方法，最初是摩托發起，旨在提升產品品質，隨後風靡全世界，變專成一種提升企屬業核心競爭力的方法，滲透到企業文化之中。目前，六西格瑪應用至服務業、金融業、能源化工、政府部門等等，很多都採用這種管理模式，其DMAIC的思路，簡單實用有效。
SPC是統計過程式控制制，statistical pross contral，是一種通過控制圖找出過程中異常原因加以改善的方法，是一種工具，通常在6 Sigma項目的最後控制C階段用到，另外定義D測量M階段也常用到。
6 Sigma是戰略，一種系統的邏輯方法（大的方法），其中包括很多小的方法，spc是其中之一；spc是工具（小的方法），QC七大手法之一
相同之處，聚焦過程、減少產品變異
⑶ spc 和6 sigma的本質區別與聯系
六西格瑪6 Sigma是一種管理方法，最初是摩托發起，旨在提升產品品質，隨後風靡全世界專，變成一種提屬升企業核心競爭力的方法，滲透到企業文化之中。目前，六西格瑪應用至服務業、金融業、能源化工、政府部門等等，很多都採用這種管理模式，其DMAIC的思路，簡單實用有效。
SPC是統計過程式控制制，statistical pross contral，是一種通過控制圖找出過程中異常原因加以改善的方法，是一種工具，通常在6 Sigma項目的最後控制C階段用到，另外定義D測量M階段也常用到。
6 Sigma是戰略，一種系統的邏輯方法（大的方法），其中包括很多小的方法，spc是其中之一；spc是工具（小的方法），QC七大手法之一
相同之處，聚焦過程、減少產品變異
⑷ 精益六西格瑪管理適合服務業學習嗎
的確，較製造業相比，服務業確實在性質上有很大差異：首先表現觀念上，如我們總是認為服務業缺乏有形的產品或輸出；其次，工作沒有流程概念，或者說流程可見性較差；再次，服務業的流程較難界定，且容易受到外界因素的干擾，這使得服務企業缺乏工業企業那種對流程的精密數據測量系統。等等不同以致於眾多管理者認為製造業較服務業更適合、更容易實施六西格瑪管理。
但是，我們必須強調的是"服務型行業更需要實施六西格瑪管理"。據美國人口普查局公布數據顯示，全美75%的人從事服務型行業，只有25%的人從事製造型行業，而且在製造型行業中還有11%左右的人從事製造業的服務部門。顯而易見，服務業的品質對於社會品質的影響要遠超製造業，而今，服務業的品質管理遠不及製造業精細。
實際上，服務業與製造業之間共同點遠大於不同點：首先，二者所有的工作都以流程來進行的--都是典型的由供應商得到一定的輸入，然後轉化為輸出提供給顧客（或內部顧客、；其次，服務業的流程也能夠提供改進所需要的信息和數據，如酒店、物流、金融行業都有服務標准程序與流程圖；再次，服務業的所有流程都會存在錯誤或效率低下的現象，同樣需要額外的服務來修正（返工返修缺陷）。這些，是可以被改正的。
如果換一種思考方式，服務業與製造業所謂的差異也是可"彌補"的：如服務業雖然沒有明顯輸出產品，但是創造了價值，滿足了客戶需求；只要有創造價值，必然有一個價值產生的過程，這個就是服務業的流程；而且所謂的缺乏流程測量系統，同樣也可以通過對人的合理的激勵與工作量化使其自主完成。
實踐也證明，美國GE研發、財務與人力資源部門、美國銀行、摩托羅拉的財務部門都成功實施了六西格瑪管理。還有xie cheng網、喜來登酒店、亞馬遜也都有六西格瑪管理推行成功的案例。
⑸ 求一本書名字叫「六西格瑪在服務業的應用」有人知道嗎
是叫《服務業六西格瑪》。
《服務業六西格瑪》涵蓋了非製造業實施版六西格瑪的所有層面：部署權（戰略）層、項目（戰術）層、方法及工具（操作）層等，通過廣泛的業務和職能部門的案例研究闡明了其關鍵概念。基於作者卓越的咨詢經驗，他們系統地識別了非製造業成功實施六西格瑪的障礙，並提供了克服它們的最佳實踐案例。
⑹ 我們是服務業企業，六西格瑪培訓適合我們服務業嗎
不管你是服務性或生產性企業，你們都會有工作程序，六西格瑪致力於優化工作程序。如果一個工作程序浪費許多我們的努力或是另一種工作程序產生許多次品，這兩種工作程序都一 樣傷害到公司本身和我們的顧客。
服務行業可能比生產行業更需要提高，因為工程師們從一開始就致力於優化他們的生產程序，而服務行業的白領們卻始終找不到衡量服務標準的尺 度。
在服務業中，誰能越快找到這個量化的標准，誰就能越快地提高自身的競爭力。六西格瑪是由顧客開始由顧客結束，並且是一個確定什麼是客戶的真正要求和找出沒有滿足顧客期 望的缺陷，以便建立新的服務流程和產品設計開發能力或提高客戶滿意度的過程。
六西格瑪管理興起於製造業，至今有許多人誤解為其只能在實體製造業應用，現實情況則不然，六西格瑪管理同樣適用於非製造業（即服務業）。比如，銀行、保險、金融、醫院、物流運輸、酒店、物業管理、航空、旅遊等行業都在力推六西格瑪管理，並已取得了顯著的成效，從而打破了六西格瑪只能在製造業應用的說法。我們已經知道，六西格瑪是基於流程、注重用數據和事實說話、運用跨流程和跨部門的團隊協作、以項目制形式來突破性解決問題的方法論。這就告訴我們，只要有流程的地方，就可以應用六西格瑪管理。因此，服務業六西格瑪便應運而生。我們發現，製造業和服務業雖有許多不同，但都共同具備應用六西格瑪的條件，以下的共通點尤為關鍵：
1、兩者的成果都是經由流程產出，都可以透過流程定義與分析來找到關鍵影響因子。也都可以針對流程中的要因，予以對症下葯，達成改善的目標。
2、變異都是被關心的重點，產品或服務水準的一致性都是企業關鍵成功要素，變異的來源都不外乎人員、設備、材料、工作方法、環境等。
3、流程中都可以收集到數據與事實，可以進行分析以確認要因並追蹤改善的成效。
所以，六西格瑪的改善效力，理應完全可以在服務業發揮。
服務業與製造業六西格瑪在解決問題的思路、模式（DMAIC）上是一脈相承的，差異在於實際解決問題時，它們所應用的工具（或手法）有所區別。比如，服務業六西格瑪對於統計學方面的假設檢驗、實驗設計（DOE）等工具很少用到，而側重於精益價值流的分析，注重流程分析及流程再造等研究。終極目標在於優化或完善管理流程，使流程更加順暢和高效。
六西格瑪應用於服務業的著眼點應該是：
1、流程價值分析
2、流程優化與再設計
3、量化的流程評估體系設計及績效改善
4、服務設施可靠性、防護性、維修性的評價與改善
張馳咨詢服務業六西格瑪解決方案的重點是針對不同服務業的流程特點，系統、全面的分析浪費根源和流程風險點，並據此提出模塊化的解決方案。
⑺ 六西格瑪管理適用於服務業嗎
實際上，服務業與製造業之間共同點遠大於不同點：首先，二者所有的工作都以版流程來進行的--都是典權型的由供應商得到一定的輸入，然後轉化為輸出提供給顧客（或內部顧客、；其次，服務業的流程也能夠提供改進所需要的信息和數據，如酒店、物流、金融行業都有服務標准程序與流程圖；再次，服務業的所有流程都會存在錯誤或效率低下的現象，同樣需要額外的服務來修正（返工返修缺陷）。這些，是可以被改正的。
如果換一種思考方式，服務業與製造業所謂的差異也是可"彌補"的：如服務業雖然沒有明顯輸出產品，但是創造了價值，滿足了客戶需求；只要有創造價值，必然有一個價值產生的過程，這個就是服務業的流程；而且所謂的缺乏流程測量系統，同樣也可以通過對人的合理的激勵與工作量化使其自主完成。
實踐也證明，美國GE研發、財務與人力資源部門、美國銀行、摩托羅拉的財務部門都成功實施了六西格瑪管理。還有攜程網、喜來登酒店、亞馬遜也都有六西格瑪管理推行成功的案例。
⑻ 公司是屬於服務業，到導入服務業六西格瑪管理，請問卓越績效模式與六西格瑪該如何整合推進呢
卓來越績效模式與源六西格瑪的整合推進：
當前，質量管理正向兩極方向發展：
①向解決具體而又復雜的「大質量」問題的微觀方向延伸，由傳統的質量工程科學向更加嚴密的六西格瑪技術發展；
②向構造應對競爭環境、面向未來的「大質量」系統的宏觀方向延伸，由基礎的ISO9001等合格評定管理體系向追求卓越的卓越績效模式發展。而這兩個方向的最新發展，就成了當今質量管理的兩個前沿領域，而且它們都不約而同地與組織文化和戰略相鏈接。
從管理框架的角度看，卓越績效模式兼容了六西格瑪管理。以結果為導向的、對過程的持續改進和創新是卓越績效評價准則之「動力輪」，而六西格瑪管理是卓越績效管理框架中最重要的改進和創新方法之一。為提高效率效果，可將這兩個當今最前沿的質量管理方法整合推進，按照卓越績效模式框架，將六西格瑪管理的組織、評估、激勵和DMAIC流程視作一種持續改進方法納入TQM或卓越績效手冊及程序、指導書文件中，將六西格瑪理念、文化等相關內容融入手冊的相關章節，並在自我評價程序中融入整合推進的六大步驟。實際上，許多頂級企業在這方面已有成效卓著的實踐。
⑼ 中小型企業推行六西格瑪有哪些好處具體點
1、 產生持續的成功
思科(Cisco)是一家生產網路設備方面的強盛企業，屬於在過去年間成長最快的公司之一。它的CEO約翰·錢伯斯(John Chambers)近來這樣評述很多企業維持成功的艱辛：「你可能在三年之內被淘汰出局。」若要連續實現兩位數的增長並能保持在不斷變幻的市場上，唯一的途徑就是不斷地創新和組織重塑。
2、為每個人設立績效目標
任何一個職能部門、業務單元和個人都有不同的目標。不過，大家共有的目標是要把產品、服務或者信息遞送給客戶(公司內部的或者外部的)。六西格瑪採用「過程和客戶」這個共同的業務框架創建了一個基本目標:六西格瑪績效或者是大多數人想像的接近完美的績效水平。這個標準是如此之高，以至於使大部分企業過去認為是「優異」的績效現在看起來也是相當差的。圖1對比了在99%的目標下與在六西格瑪績效目標(99.9997%)下可能出現問題的數量，其中的差異令人相當震驚。
3、提升客戶價值
當GE開始六西格瑪努力時，管理人員承認公司產品的質量沒有達到應達到的水平。雖然質量可能會好於競爭者，但是傑克F.韋爾奇明確表示:「我們想讓我們的產品質量如此出眾，對我們的客戶如此有價值，對客戶的成功如此重要，以至於使我們的產品成為客戶唯一真正有價值的選擇。」隨著各行各業競爭的加劇，僅僅遞送「好的」或「無缺陷的」產品和服務是無法保證成功的。六西格瑪的中心思想是關注客戶，即要弄清楚什麼樣的價值對客戶和潛在客戶有意義，並去籌劃如何有效地將這一價值遞送給客戶。
4、加快改進的速度
摩托羅拉「4年內實現100倍改進」的目標為有雄心和有緊迫感的企業樹立了效仿的典範。隨著信息技術實現了性價比每18個月翻一番的速度，客戶對改進的期望也達到了前所未有的苛刻程度。只有改進最快的競爭者才有可能會贏得競爭優勢。六西格瑪集成了許多學科的工具和思想，它不但能幫助企業改進績效，還能加速企業的改進工作。
5、促進了學習和互相學習
20世紀90年代目睹了「學習型組織」這個吸引了很多人但似乎很難付諸實施的概念的誕生。聯合信號的領導們評論道，「每個人都在談論學習，但在眾多員工中只有很少一部分人能成功地將學到的東西用於工作中。」六西格瑪是一種能提高和加速新思想在整個組織中發展與分享的途徑。即使像GE這樣多樣化的企業，六西格瑪作為學習工具的價值也是非常重要的。擁有過程方面的專業知識並知道如何管理和改進這些過程的技能人員可以從GE的塑料業務調到金融服務業務。這其中不僅學習曲線短，而且還帶來了更好的思想和快速應用的能力。思想是能分享的，業績是可以比較的。
6、實施戰略性轉變
引進新產品、啟動新投資、進入新市場、兼並新組織，一度是偶發性的商務活動現在成了許多企業的日常事務。然而，21世紀的商務成功所需要的是既有小的調整又有重大改變，更好地理解企業的生產過程和辦事程序會為你帶來實施這些變化的巨大能量。
在當今的市場環境中，任何一種產品要長期維持它的壟斷地位是非常困難的。同類產品或服務的競爭不可避免的將矛頭集中於定價上，即降低價格。如果公司生產或提供服務的成本仍維持不變的話，顯然單純降價將會影響到公司的利潤以及長期生存的問題。成本包括兩個部分:一個是製造成本或服務成本，另一個是被隱藏的劣質成本(COPQ)。COPQ反映了整個過程中存在的問題所造成的影響，包括勞動力成本、返工的材料成本、檢驗成本、廢品成本以及一些非增值活動，如重新提供服務等。六西格瑪追求的是減少這些隱藏的劣質成本來提高利潤底線。
推行六西格瑪在對業務方面最直接的效果是:運作成本減少、生產力提高、市場份額增加、客戶忠實度提高、周期時間縮短以及缺陷率降低。當六西格瑪管理的效果不僅僅是體現在業務方面。還包括提升企業管理的能力，能夠改進服務水平，能夠形成極向上的企業文化。