『壹』 一家大型的金融投資集團它的組織架構是怎麼樣的
一個企業的組織機構一定要與發展戰略相適應。。海爾就是因為不斷的在發展中調整它的組織結構，才發展到今天的。
回顧海爾的發展歷程，其發展戰略大致可分成三個階段。第一階段，名牌戰略，緊緊圍繞產品質量進行自身核心能力的構建與培育，很快在國內市場確立了海爾的名牌產品地也第二階段，多元化戰略，在名牌戰略實現的基礎上，海爾不斷為企業的發展尋求新的經濟增長點，開始進行相關產業多元化的經營，產品線也迅速由原有較為單一的冰箱、洗衣機等產品拓展到豐富的家電產品以及其它產品，如電腦、手機等，第三階段，國際化戰略，在中國加入WTO以及2008年奧運的契機下，海爾加速發展，圍繞全球化品牌目標，全面提升海爾的國際競爭力，力爭成為國際化企業。
圍繞著三個不同時期戰略的變化，海爾進行了幾次大規模的組織架構調整。
單一產品線的直線職能制
在原有單一產品線的經營模式下，直線職能制的組織架構按照職能劃分部門，職責明確，具有權利高度集中、便於企業的最高領導層對整個企業實施嚴格控制等特徵。同時，由於各部門間的聯系長期不發生大的變化，使得整個組織系統有較高的穩定性，有利於管理人員重視並熟練掌握本職工作的技能，從而強化了專業管理，提高了工作效率。這一時期，海爾組織架構模式的效能在「日事日畢、日清日高」為特徵的「OEC管理模式」下達到了頂峰。
隨著海爾多元化戰略進程的推進，直線職能制的弊端也開始逐漸顯現，對海爾的多元化戰略產生了阻礙。對多元化經營的企業來說，直線職能制的弊端表現在多個層面：第一，多元化經營加重了企業高層管理者的工作負擔，這種工作負擔主要集中於各個產品或服務之間的決策、協調，容易顧此失彼，第二，在直線職能制下的高度專業化分工使各個職能部門眼界狹窄，導致橫向協調比較困難，妨礙部門間的信息溝通，不能對外部環境的變化及時做出反應，適應性較差；第三，直線職能制下的員工專業化發展不利於培養素質全面的、能夠經營整個企業的管理人才，從而在對多元化經營特別是新經濟增長的機會把握上帶來損失。
正是基於這些弊端，在多元化經營戰略下，海爾的組織架構由原有的直線職能制開始向事業部（事業本部）模式進行轉變。
面向多元化經營要求的事業部制
事業部制的最大一個特點是「集中決策、分散經營」。在這種模式下，公司以集中決策管理為前提，把績效、成果及對公司的貢獻等經營權力下放到事業部自行負責。事業部有其本身的管理部門，自行經營其單位的業務，從而使得事業部在快速變化或復雜的環境下，能夠更加快速積極地回應市場，決策也更加快捷並符合市場實際情況。同時，由於事業部往往會採取以產品、地區或是以客戶群進行劃分，這就帶來了清晰的產品責任和聯系環節，從而使各事業部能夠專注於不同的產品、地區或顧客群的發展，更加有效地實現顧客滿意。第三，事業部自身會設立較為完整的相關職能部門，在事業部內部這種跨職能的高度協調，可以更加有利於培養和考驗經理人擔任高級管理的能力，從而為企業的快速發展奠定了人力資源的基礎。
錢德勒認為，多部門結構成功的基本原因在於，它把對整個企業命運負責的高層經理從日常的經營活動中解脫出來，從而有時間、信息去對企業的發展環境以及方向做長期的計劃和評估。在實際的集團管理過程中即表現為集團總部和各業務單元（如事業本部）之間的職能定位。在職業部制的組織結構下，我們可以發現，整個海爾集團管理模式就是以總部為投資決策中心、事業本部為經營決策中心、事業部為利潤中心、各分廠為成本中心的定位進行運作的。
在多元化經營環境下，事業部制具有其獨特優勢但也具有其不可避免的一些缺點，如各事業部自主經營、獨立核算，考慮問題往往從本部出發，忽視整個企業的利益，影響事業部間的協作；各個事業部都需要設置一套職能結構，因而失去了職能部門內部的規模經濟效應；事業部基於自身產品或服務進行自身能力的構建，往往會導致產品線之間缺乏協調，失去了深度競爭力和技術專門化，產品線間的整合與標准化變得更加困難。
這些給海爾的發展就帶來了新的問題，即如何為實現企業戰略構建更加有效感知客戶需求並更加有效利用有限的資源以快速滿足客戶需求？
國際化戰略下的組織架構
資源是制約企業利潤形成的第一要素。市場競爭，本質上是資源的競爭，無論多大規模的企業，資源總是有限的。企業競爭的優勢取決於企業能力，而企業能力則又來源於資源的獲取與整合，即企業融合資源、運作資源的能力。以資源為本，培育競爭優勢，關鍵是要將公司的內部能力（公司的優勢）和它的外部行業環境（市場需求和競爭對手所能提供的東西）密切聯系起來，尋求市場機會與企業自身實力的平衡。
為適應國際化經營並實現這資源利用效率的提升，海爾進行了兩次不同形式的組織結構調整。第一次是基於業務流程再造的組織結構變革，第二次則是最近這一次以子集團形式出現的組織架構調整。
第一次組織結構的調整，是以業務流程再造為出發點，以顧客滿意度為目標，以速度為核心。這種變革，主要是基於過去傳統金字塔型結構造成企業基層員工和市場終端即客戶之間的脫節，致使客戶的需求得不到最大限度的滿足。並且在市場信息不能完全正確、迅速傳遞的同時還造成庫存周轉效率和資源利用效率的低下。
海爾業務流程再造正如張瑞敏所描述的，在海爾的市場鏈流程圖上，第一個大圈是全球供應商資原，通過互聯網可以在全球范圍內找到最好的供應商，分供方也可以去滿足客戶的需求，物流把全集團的資源整合起來，找到最好的供應商。另一個大圈是產品製造部門包括ODM、OEM，第三個大圈是全球用戶的資源，尋求有價值定單。在這一戰略思路下，海爾成立了物流推進本部、商流推進本部和資金流推進本部，加上海外推進本部，與原有的產品事業部一起構成企業核心流程體系。這種組織架構使海爾的整個組織形態從傳統金字塔型向流程型方向轉變，優化了管理資源和市場資源的配置，實現組織結構的扁平化和網路化，提高了管理系統的效率和柔性，開始向海爾變革所設想的「速度致勝」之目的進發。
最近這一次的組織結構調整，我們驚訝的發現，新成立的各子集團再次擁有了產供銷資源。是海爾對市場鏈的組織結構的推倒嗎？事實不然，盡管各子集團重新擁有了自己的產供銷資源，但是商流集團仍然保留下來，雖然其功能受到削弱，但並不代表海爾否認了業務流程再造的成果。同時，金融集團的成立還加強了海爾內部資金運作的監管力度。因此，這次組織結構的調整，應當是在以業務流程再造為基礎上的市場鏈與事業部兩者優勢結合、強化不同產品運營模式的結構變革。子集團架構的變革，更多的是基於適應不同類別產品運營模式差異性以及競爭策略的調整。正如海爾內部管理人員所透露的，「目的是以產品運營模式為核心，重組現有集團下屬的各個事業部，以提高運營的效率。」
這一點，從對不同集團的業務流程創新目標就可以看到，白電集團的流程創新目標為最優成本，數碼及個人產品集團的流程創新目標為業務運營模式創新，客戶解決方案集團的目標為營銷模式創新。這都是基於不同集團所轄產品所處市場競爭環境和運營模式的差異性所提出的有針對性的目標。
在以流程型組織架構的管理模式下，海爾以物流、商流推進本部進行統—管理可能就會過多地考慮統—性而不是不同產品運營模式之間的差異性。
另一方面，以子集團形式出現的組織架構，既吸收事業部制模式的部分優勢，同時又通過產品線在子集團內部的組合，規避了事業部制模式的弊端，如重復建制的相類似職能部門。例如，以前海爾的冰箱、空調、洗衣機事業本部都各自有公關公司，幫助進行品牌或者產品推廣活動，但是，新組織架構調整後，自電運營集團將會選擇一家公關公司幫助它對所有白電進行市場推廣活動，這樣能夠節約宣傳成本，將白電統籌進行宣傳，也更有助於海爾整體品牌形象的提升。同時，在事業部模式下，由於各種因素的影響，各事業部之間不可避免的會有資源的沖突，這時就必須有另一載體——集團總部來協調這些資源沖突。在原有事業部下，由於個別事業本部之間產品及資源需求的雷同性帶來集團總部調撥資源的難度，而隨著同類型產品線劃分在同一子集團之下，各產品線之間的資源共享和協同作戰能力則將得到加強。
『貳』 投資銀行組織結構有哪些形式
第一、現代投資銀行的組織結構形式主要有三種，分別是 合夥制、混合公司制、版現代股份公司權制和金融控股公司制。
第二、合夥制是指由兩個或兩個以上合夥人訂立合夥協議，共同出資、合夥經營、共享收益、共擔風險，並對合夥企業的債務承擔無限連帶責任的營利性組織。合夥企業是非法人企業，可以由所有合夥人共同參與經營，也可以由部分合夥人經營，其他合夥人僅出資並自負盈虧；
第三、混合公司制是指由在職能上沒有緊密聯系的資本或公司相互合並而形成規模更大的資本或公司。生產和經營多元化的發展過程中，投資銀行是被收購或聯合兼並成為混合公司的重要對象。這些並購活動的主要動機都是為了擴大母公司的業務規模，在這一過程中，投資銀行逐漸開始了由合夥人制向現代公司制度的轉變；
第四、現代股份公司制是指由兩個以上的出資者（股東）出資興辦並組成一個法人，能夠獨立自主經營、自負盈虧，對共同出資經營的財產享有權利，承擔責任；
第五、金融控股公司制是指為了適應金融業混業經營而成立的控股集團，由商業銀行、證券公司、投行等金融機構的股東群組而成，也能較好的適應分業經營分業監管的模式。
『叄』 汽車金融公司的組織結構是什麼
這個沒有固定的。。看你公司性質和管理層的設計的
『肆』 海爾企業組織結構圖
海爾集團創立於1984年，19年來持續穩定發展，已成為在海內外享有較高美譽的大型國際化企業集團。產品從1984年的單一冰箱發展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內的96大門類15100多個規格的產品群，並出口到世界160多個國家和地區。2003年，海爾全球營業額實現806億元。2003年，海爾蟬聯中國最有價值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌價值評估機構之一的世界品牌實驗室編制的《世界最具影響力的100個品牌》報告揭曉，中國海爾唯一入選，排在第95位。排行榜上，可口可樂榮登榜首，麥當勞排名第二，諾基亞排名第三。
海爾集團堅持全面實施國際化戰略，已建立起一個具有國際競爭力的全球設計網路、製造網路、營銷與服務網路。現有設計中心18個，工業園10個,海外工廠及製造基地22個,營銷網點58800個。在國內市場，海爾冰箱、冷櫃、空調、洗衣機四大主導產品的市場份額均達到30%左右；在海外市場，海爾產品已進入歐洲15家大連鎖店的12家、美國前10大連鎖店。在美國、歐洲初步實現了設計、生產、銷售「三位一體」的本土化目標。海外工廠全線運營。
隨著海爾國際化戰略的推進，海爾與國際著名企業之間也從競爭向多邊競合關系發展，2002年1月8日和2月20日分別與日本三洋公司和台灣聲寶集團建立競合關系，實現優勢互補、資源共享、雙贏發展。
2002年3月4日，海爾在美國紐約中城百老匯購買原格林尼治銀行大廈這座標志性建築作為北美的總部，此舉標志著海爾的三位一體本土化戰略又上升到新的階段，說明海爾已經在美國樹立起本土化的名牌形象。2003年8月20日，海爾霓虹燈廣告在日本東京銀座四丁目這一黃金地段點亮，這是中國企業第一個在東京銀座豎起的廣告牌，也成為中國企業在海外影響力上升的標志。
海爾在海外美譽日漸擴大：據全球權威消費市場調查與分析機構EUROMONITOR最新調查結果顯示，按公司銷量統計，海爾集團目前在全球白色電器製造商中排名第五，按品牌銷量統計，海爾躍升全球第二大白色家電品牌。2003年1月，英國《金融時報》發布了2002年全球最受尊敬企業名單，海爾雄居中國最受尊敬企業第一名。1999年12月7日，英國《金融時報》評出「全球30位最受尊重的企業家」，張瑞敏榮居第26位。2003年8月美國《財富》雜志分別選出「美國及美國以外全球25位最傑出商界領袖」，在「美國以外全球25位最傑出商界領袖」中，海爾集團首席執行官張瑞敏排在第19位。
為應對網路經濟和加入WTO的挑戰，海爾從1998年開始實施以市場鏈為紐帶的業務流程再造，以定單信息流為中心帶動物流、資金流的運動，加快了與用戶零距離、產品零庫存和零營運成本「三個零」目標的實現。業務流程再造使海爾在整合內外部資源的基礎上創造新的資源，目前，海爾物流、商流、製造系統等都已在全球范圍內開始社會化運做。2002年海爾創造新的資源，在家居、通訊、軟體、金融等領域大展身手。2003年，海爾獲准主持制定四項國家標准，標志著海爾已經將企業間競爭由技術水平競爭、專利競爭轉向標准上的競爭。
海爾在管理和企業文化上的創新與貢獻也引起世界管理界的關注與高度評價，目前，海爾已有十多個案例分別被收進哈佛大學、歐洲工商管理學院、瑞士洛桑國際管理學院等世界著名學府的MBA案例庫，成為全球商學院的通用教材。
海爾的發展主題是速度、創新、SBU，三萬名海爾人正在努力成為人人自主經營的SBU。
海爾的近期目標是進入世界白色家電製造商前三強，並在此基礎上向該領域的頂峰沖擊。
『伍』 如何構建金融客服的組織架構
構建高效運作的合規管理組織架構，既是金融機構有效管理合規風險的前提，也是其實現全面風險管理的基矗 根據近幾年合規管理的監管要求，銀行、證券公司、保險公司等金融機構均基本建立起合規管理的組織架構，並設立了獨立的合規部門或法律合規部...
『陸』 深圳證券交易所的組織結構
辦公室：負責協調本所工作黨委辦公室：負責本所黨委、紀委工作力資源部：負責本所力資源規劃管理工作財務部：負責本所財務管理工作稽核審計部：負責本所內部稽核審計工作律部：負責本所律事務公司管理部：負責本所主板市公司信息披露監管工作市場監察部：負責深圳證券市場交易監管工作員管理部：負責本所員運作監管及籍、席位管理等工作基金管理部：負責市基金、債券服務與監管及深市基金、債券市場拓展工作信息管理部：負責本所信息資源組織、發、管理工作系統運行部：負責本所交易系統及監察系統、資料庫、業務管理系統、互聯網站辦公系統等運行工作電腦工程部：負責本所交易、監察、資料庫、業務管理等系統研究、規劃、發維護工作策劃際部：負責組織協調本所發展戰略策劃、政策研究、產品創新編輯《證券市場導報》《深圳證券交易所「在展會交流與合作中推廣部門：負責研究所營銷推廣和贊助監督工作：該機構成立於19974年，主要辦事處，證券監管機構和證券市場重點研究各種研究項目跟進發展的證券市場，開展新產品開展決策，早日決定為研究所提供智力支持，負責管理研究所創業企業的工作培訓：該機構成立於20014年，推出了可持續發展目標誠信的基本業務管理。管理和管理主營企業實行企業，市級企業等培訓工作深圳證券交易所行政服務有限公司：機構位於19938個月的證券市場提供數據通信服務專業通信公司擁有的衛星通信網路通信網路集團，特種證券通信網路的規模 - 深圳證券電信網路對證券和證券業務部門的承諾所有證券信息傳輸任務深圳證券信息有限公司：本公司負責發展證券信息產業，利用高科技信息技術通過媒體提供專業，個性化，智能化的證券信息服務地圖"
『柒』 工商企業和金融企業組織結構的異同點
同學們上課了，同學們下課了，同學們交作業了。 written by yuchuan
『捌』 風險投資企業的組織結構有哪些
1.上市公司
在各類股票市場上公開交易的上市風險投資公司的數量不多，其風險基金的來源具有多樣性，有的是借貸資金，有的是權益資金，這類公司投資范圍很廣，投資的資金數量高於平均水平。假如您需要的資金量很大，就有必要與這類公司聯系，名聲顯赫的上市風險投資公司很容易查找。
2.私有制公司
風險投資公司中絕大多數屬於私有制公司，其中有些公司的規模較大。 大多數私有制風險投資公司是由少數幾個投資者組建的有限合夥制公司，這些投資者包括私人投資基金和保險公司。這類公司可以進行「桿杠式」風險投資，如果其投資基金總量超過1,000萬美元，則通常會進行「權益式」風險投資。在美國，有些較小的私人基金逐步發展成為小企業投資公司，其中多數偏向於借貸，許多小企業投資公司只從事高息信貸業務。
獲取私人風險投資公司資料的難度很大，這些公司的管理者很少向外界透露公司的內部情況，因此，很難從公司內部獲取其風險基金的規模和建立時間。大的私人風險投資公司和老牌的公司知名度高，如果您的業務與這些公司所投資的行業相關，您會很容易地找到他們的。
3.銀行附屬公司
許多銀行設立了風險投資公司，以便他們可以獲取小企業的權益，使用這種方式，他們可以避開銀行法規的限制，保護其所擁有的小企業股權。較大的銀行擁有較大的附屬風險投資機構。銀行信貸部門的工作與銀行風險投資部門的工作緊密相關，在大多數銀行里，這兩項業務根本未設置單獨的承辦機構，只是同一部門的兩種業務而已。如果一個企業家既需要銀行貸款，又需要風險投資，那麼不必單獨找風險投資公司，直接找銀行就行。當然，這兩種業務不是所有的銀行都結合在一起辦理的。銀行風險投資部門由於其具有金融機構的優勢，可以進行組合式的風險投資，如將項目融資、貿易融資、銀團貸款、長期商業信貸與風險投資組合在一起向投資目標進行投資，往往組合式風險投資的投資額都會超過風險投資領域的平均水平，可以高達數億美元。銀行組合式風險投資是近十年風險投資發展的主流之一，遺憾的是其未計入風險投資的投資額中，我們預計未來十年世界商業銀行的發展的主要方向之一就是組合式風險投資。目前，國內商業銀行根本沒有風險投資業務，是否能在近兩三年內開設該業務， 必須視我國金融改制的步伐是否順利，越早開設該業務越能早日趕上國際金融的發展步伐。
4.風險投資股份公司
在美國，風險投資股份公司的規模都很大，一些主要的股份公司已經建立了自己的分支機構，或在一個或幾個風險投資財團中投資。一般來說，獨立投資的風險投資公司的數量正在逐年減少，大型股份制風險投資公司通過投資於有限合夥制風險投資公司，股份公司與其他管理風險基金的專業人士一樣屬於有限合夥人，再由有限合夥制公司進行風險投資，股份公司分享其投資報酬的現象越來越普遍。大型風險投資公司投資於小企業，會使一些企業家激動不已;而有些成功的企業家可能會認為，大公司希望對他投資時，不是出售企業權益的最佳時機。
企業家需要花一定的時間與風險投資公司討論投資形式，風險投資公司對投資形式的選擇非常慎重，就像他們選擇所投資的公司一樣。在決定接受資金前，企業家還應該分析一下風險投資家的信譽，對此，本文將在後面進一步討論。