⑴ 是否每个企业都要进行业务流程再造,举例说明
每个企业都要进行业务流程再造，这是一个企业他的经营的一般要求。
⑵ 业务流程再造有哪些基本观念
BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造、是90年代由美国麻省理工学院(MIT)的计算机教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的.
BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。BPR是对企业僵化、官僚主义的彻底改革。
企业再造理论的产生有深刻的时代背景。20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。
有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：
(1)顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。
(2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。
(3)变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。
在这种背景下，结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索，1993年哈默和钱皮出版了《再造企业》（ReengineeringtheCorpration）一书，书中认为：“20年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论、零基预算，价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件管理、走动式管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决策等”。
1995年，钱皮又出版了《再造管理》。哈默与钱皮提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。这一全新的思想震动了管理学界，一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热门话题，哈默和钱皮的著作以极快的速度被大量翻译、传播。与此有关的各种刊物、演讲会也盛行一时，在短短的时间里该理论便成为全世界企业以及学术界研究的热点。
IBM信用公司通过流程改造，实行一个通才信贷员代替过去多位专才并减少了九成作业时间的故事更是广为流传。
企业流程再造框架包括了再造过程中的各个部分，主要包含以下几方面：一系列的指导原则；企业流程再造的过程（一系列的活动和它们的内部关系）；一系列的方法和工具，以及这些方法和工具在支持企业流程再造过程中的作用。企业流程再造框架涵盖了再造的重要环节，企业自己可以按照框架的内容顺利地完成企业流程再造过程。
核心内容:
在BPR定义中，根本性、彻底性、戏剧性、和业务流程成为备受关注的四个核心内容。
根本性:
根本性再思考表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在这项工作”、“我们为什么要采用这种方式来完成这项工作”、“我们为什么必须由我们而不是别人来做这份工作”等等。通过对这些企业运营最根本性问题的思考，企业将会发现自己赖以生存或运营的商业假设是过时的，甚至是错误的。
彻底性:
彻底性再设计表明业务流程重组应对事物进行最根溯源。对自己已经存在的事物不是进行肤浅的改变或调整性修补完善，而是抛弃所有的陈规陋习，并且不需要考虑一切已规定好的结构与过程，创新完成工作的方法，重新构建企业业务流程，而不是改良、增强或调整。
实施BPR的战略因素:
业务流程重组只有在企业强化战略地位时才真正有可能实施。因此在业务流程重组之前，明确企业的经营战略就变得异常重要。需要实施业务流程重组的一些战略因素有：
1、认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、质量及服务等方面产生优势。
2、增加运营能力所需的战略。
3、重新评估战略选择的需要：进入新市场或重新定位产品与服务。
4、核心运营流程基于过时的商业假设或技术建立。
5、企业的战略目标似乎无法实现。
6、市场上有了新变化。如市场份额需要扩大，出现新的竞争对手等。当企业出现以上因素时，业务流程重组会更加有效地得以实施。
BPR与BPM的区别
业务流程管理（BPM）是在企业内部建立起来的一种理念，是对这个企业的流程进行持续不断地规范管理的过程。而BPR 相对来讲是对企业做一个很极端的变化，一般企业在做BPR 的时候总是希望进行深度性变革，也就是创造一个新的组织结构。BPM 不一样，它作为一个管理的方法，对于企业的流程进行管理，主要是对企业的业务流程做一个全面的分析，以明确哪些流程对企业很重要，哪些流程对企业不太重要，然后对这些流程进行设计、描述，最后通过IT 技术对这些流程实时地进行支持。因此BPM 是基于不断的变化的。相对来说，BPR是再造，是对企业的整体，甚至包括基础组织结构方面，都做出很大改动，所以进行BPR 项目的风险很高。
BPM是一个持续性的活动，要在企业内部建立一个管理机制。这个管理机制就是在 BPR 的一次性转换以后，有人继续不断地完善这个功能。可以这么形容：企业的流程管理是一条漫漫长路，其中有上坡、转弯、下坡等不断的变化，而 BPR 则是其中的大拐弯。整个的过程不管大小都是BPM，都是流程管理，那么中间这些大的变化被称为BPR。
关于业务流程再造的内容还有很多，这里就不一样列举了，有兴趣，您可以购买一本这方面的书籍深入了解。
⑶ 企业如何实施业务流程再造
当前我国依然有很多人由于思想观念意识等方面因素的影响，都过多地注重研究分析业务流程的流程设计以及信息技术等方面，从而忽视了企业业务流程再造对于企业组织中对人的行为进行调整、控制等方面，这就需要引起我们的足够重视。本文结合目前我国企业发展的实际情况，认真探讨了企业业务流程再造的含义，并对其评价指标及其效益进行了分析，深入研究了企业业务流程再造的重要意义与作用，以期对实施企业业务流程再造具有积极的指导意义。
1 企业业务流程再造的含义
到目前为止，虽然已经有很多专家学者对企业业务流程再造做出了不同的定义，但人们对企业业务流程再造依然没有统一的定义，最具代表意义的主要有以下几种。上世纪九十年代初期，哈默博士最先提出了业务流程再造这一准确定义，同时把其引入到了企业经营管理的范畴。哈默博士认为，企业业务流程再造实际就是从企业自身考虑和设计其业务流程，进而使其生产、发展、成本、质量、服务以及速度等方面取得明显提高。从这一定义我们可以看出，企业业务流程必须包括四个关键指标，即重新思考和定位、优化业务流程设计、彻底改变、明显提高等方面。而Davenport则明确提出了企业业务流程的创新，他认为企业业务流程创新作为一种企业发展变化的新方式，一般是通过人们使用信息技术以及人力资源管理等，进而实现对企业业务流程的创新，不断地提高企业的生产、实践、质量等方面。此外，Marrow则提出了企业流程的再设计，主要就是通过研究、检查以及简化企业业务流程中的活动、信息等，进而达到不断降低生产成本，提高产品质量的企业发展目标。
2 企业业务流程评价指标及分析
对企业业务流程的评价指标进行分析，对于实施企业业务流程再造具有积极的意义与作用。实际上，我们要科学、全面地分析企业实施业务流程再造以后，对企业生产经营所产生的实际影响与效果。因此，这就需要我们必须建立一整套科学评价企业业务流程的指标及体系。根据企业业务流程再造的含义，就需要我们在企业业务流程再造过程中，必须对企业业务流程进行重新思考、定位和设计，进而达到提高企业生产成本、质量、服务以及速度的最终目的。因此，我们可以看出，影响企业业务流程性能以及质量，主要是受到业务流程成本、业务流程质量、业务流程顾客满意度和业务流程运行效率等四方面的影响。
2.1 业务流程成本分析
对业务流程成本进行分析，在企业业务流程再造中具有极为关键的作用和意义。对此，我们要积极运用企业成本管理的有关理论，通过搜集获得企业的全部业务流程以及成本方而的信息。对于具备良好成本管理基础的企业而言，我们可以从企业的生产成本、业务流程成本以及资源成本等方面来综合分析。这样，我们就可以科学掌握企业业务流程运行的成本，并采用成本管理有关理论和方法进行量化分析与评价。一是业务流程成本方面。所谓业务流程成本，就是我们通过搜集、统计企业业务流程中所有企业生产、作业等的成本而得来的。一般而言，根据研究、分析的目的，研究、分析企业业务流程成本的方法也不尽相同。从企业业务流程再造的实际来看，我们通常可以采取按照价值、资源、时间等三种方法来分析研究企业业务流程的成本。按照价值来分析研究，我们可以把企业业务流程分为增值生产以及非增值生产两类，这样，我们也就把企业的业务流程成本相应地分为增值成本和非增值成本两个部分。而按照资源来分析研究，一般都认为企业的生产成本都是由变动成本、长期变动成本、固定成本组成的，因此企业业务流程的成本也相应由变动成本、长期变动成本和固定成本三个部分组成。如果按照时间来分析研究，我们可以把企业生产成本由标准成本、超时成本两个部分组成，则企业业务流程成本也相应由标准成本和超时成本两个部分组成。二是生产成本方面。实际上，从前面所述，我们知道企业业务流程成本都是由变动成本、长期变动成本以及固定成本这三个部分组成的。三是资源成本方面。我们分析企业业务流程中的资源成本时，必须从非消耗资源成本和消耗资源成本这两个方面来综合考虑与分析。此外，我们还可以把资源成本分为变动资源、长期变动资源以及固定资源三类，与企业生产成本基本相同。
2.2 业务流程效率分析
对企业业务流程的效率进行分析，具有积极的意义。所谓业务流程效率，实际就是在一定时期内为企业业务流程提供产品或服务的质量与数量。对于企业业务流程效率进行分析，我们可以从业务流程时间、速度和业务流程处理任务的长度等两个方面来综合分析与研究。一般情况下。在一些具体指标的实际计算和分析中，我们可以对各项细化的企业业务流程效率指标进行量化计算及分析研究。因此。我们可以对企业业务流程时间及速度进行分析与研究。当我们分析研究企业业务流程时，时间指标一般包括流程周期、执行时间、等待时间、非活动时间等方面。而当我们在分析研究企业业务生产流程时，时间指标则具体包括生产工作时间、空闲时间、无效时间、非活动时间等方面。当我们分析研究企业业务流程的时候，则可以分析研究企业业务流程每个环节或生产作业中等待处理的工作任务队列的长度以及事务处理过程中平均等待队列的长度等方面。一般而言，企业业务流程中的等待队列长度从另一个侧面反映了企业业务流程处理工作业务的具体能力如何。通常情况下，在顾客需求同等的情况下，如果企业业务流程中的等待队列越短，则说明其处理工作业务的能力越强。
2.3 业务流程顾客满意度分析
对业务流程的顾客满意度进行分析，具有十分重要的意义。实际上，企业生产的最终目的和根本任务能否完成，最关键的要看其顾客满意度如何。所谓企业业务流程顾客满意度，就是指企业业务流程中能够满足顾客需求的具体程度。但是，由于企业业务流程具有显著的递阶结构特征。因此，这就决定了企业业务流程必然具有不同层次的顾客群体。与之相对应，这些顾客群体的具体需求以及层次也是不尽相同的。当我们分析、研究、了解和掌握这些顾客群体不同层次的不同需求时，则必然成为了不断提高企业业务流程顾客满意度的前提和基础。可见，当前我们的首要任务就是及时，准确地了解和掌握这些顾客群体的具体需求，进而深入分析与研究。首先，我们必须科学确定企业业务流程的顾客满意度。企业业务流程为顾客群体提供的产品和服务，一般都是处于综合状态的。但是，我们必须看到，当顾客群体接收或者享受产品以及服务以后，他们虽然都有综合状态的感觉，但更多的都表现为离散状态。对此，我们必须根据企业业务流程为顾客群体提供的具体产品以及服务的基本特征，通过一定调查和研究。进而科学准确地确定影响顾客满意度的评价指标和体系。其次，我们必须科学地确定顾客满意级度。所谓顾客满意级度。就是指顾客在接收或享受了相应的产品和服务以后，他们所产生出来的满足状态以及程度。大景研究实践表明，顾客满意作为一种心理状态，更是一种顾客的自我体验，一般具有强烈的主观意识。而从心理学的角度来分析，我们则可以把顾客满意分为一些不同的级别。这样，我们就可以把这些级别同顾客满意评价指标有机地结合起来，由此得出了顾客群体对企业业务流程的满意程度。再次，我们必须科学确定顾客满意度的相对重要程度。一般而言，企业业务流程所提供的产品及服务，虽然都由很多指标体系所构成，但是每一指标体系都对顾客群体消费的意义以及重要作用不尽相同，因而其对顾客群体的满意程度影响也是不一样的。因此，需要我们科学确定各个指标的相对重要程度，并实现量化考核与评价，进而获得其相对重要程度。最后，我们必须科学评价企业业务流程顾客的综合满意度，进一步了解和掌握整个企业业务流程所提供的产品及服务对满足顾客群体的综合满意度。
⑷ 银行目前通用的面相客户业务流程应如何重组
业务流程再造的策略和方法
在全球背景下，国有商业银行一定要在发展的过程中抓住机会建立和完善适应市场和客户的业务流程，同时由于中国地区间差异比较大，国有商业银行必须应对不同层次地区和不同市场客户的挑战，进行业务流程重组不是制定一套全国统一的业务流程，而是有所不同、有所区别的，但是一般应解决以下问题：
从价值链分析入手，突出核心业务流程。从价值链分析法来看，银行应着眼于活动和流程对客户价值贡献的大小。对一个银行来说，任何一个对产品或服务没有贡献的流程都是不增值的流程，对一个业务流程来讲，任何一个提高成本而对流程输出没有贡献的活动都是不增值的活动。国有商业银行业务流程再造必须从价值链分析入手，突出有利于形成核心竞争能力的核心业务流程，而把一些低附加值的、不再能体现领先优势的业务流程，如非金融业务、后勤、员工培训、科技开发等业务流程进行外包。银行的核心能力主要是银行的融资能力、产品创新能力、销售能力以及一些独树一帜的服务手段等等。在银行业务外包中，外部服务公司无异于银行的“家政服务公司”，它使银行从众多并不十分在行的活动以及普通的事务性业务中解放出来，集中注意力于最核心的业务，从而避免了银行经营在精力和财力上的分散。
加强流程问的逻辑关系研究，简化业务流程。一般来说，执行流程时，插手的人越少越好，在流程服务对象（客户）看来，越简便越好。为此，国有商业银行必须加强单项流程间的逻辑关系研究，简化业务流程。（1）将分开、重复的多道工序进行合并。例如前面提到的信贷业务流程，可以采用客户评价取代受理审查、贷前调查、项目评估、风险审查等多道工序环节。（2）减少不必要的审查环节。仍以信贷业务流程为例，可以推行一级审批制，将过去的支行、二级分行、一级分行、总行的层层审核，变为“一级审批”，即直接报有审批权限的机构进行审批决策，从而大大减少审批环节。（3）将分产品的业务流程改为一揽子业务流程。例如，可以通过推行客户经理制，培养客户综合服务专员——客户经理，将银行传统的存款、贷款、中间业务、国际业务等业务品种统一交由客户经理负责，由客户经理向客户提供一体化营销和全面的金融服务。（4）将串行流程改造成并行流程。可以通过网络以及数据库技术，使许多需要共享资源的活动，如新产品开发、信用评估、文件阅示等，转化为同步方式，提高流程的效率。
以客户为中心，实现业务流程多样化。进一步改革业务管理体系。银行业务管理体系改革的目标应当是扁平化的适度分权的结构。在按照经济区域重设分支机构的基础上，引入战略业务体（SBU）概念和前后（前中后）台的分工概念和业务流程方式，前台直接为客户提供一站式、全方位服务；后台为全行提供后勤支援和中央化操作服务。（中台为前台提供宏观性、专业性的管理和指导，目前在国有商业银行此职能一般并入后台）。在组织结构的设置上必须体现以客户分类为中心的原则，按照市场定位设置客户部门（战略业务体），如为中小客户服务的零售银行部，为高收入阶层服务的私人银行部，为中小企业服务的商业银行部，为大型企业公司服务的机构银行部等；银行其他职能部门的设置要有利于对客户部门的要求作出最快的反应和处置；高级管理人员的分工方式以特定的客户群（战略业务体）进行界定，以减少内部协调，减低决策成本；同时建立系统的独立的风险管理部门和内部监察审计部门。在设计业务流程时，应区分不同的客户群，以及不同的场合，设计不同的流程版本，而不必事无巨细，以繁驭简。以标准化的流程来应付多样化的消费者，往往无法满足顾客所需的在质量、时间方面的要求，银行再造强调银行在业务处理上应该具有灵活性。例如在贷款申请的受理上，可设计出低、中、高三个风险类别流程小组。经过初步信用审核以后，对低风险客户可交由低风险流程小组以更为简化、迅速的办法处理；对于中风险客户则按例行的标准化程序办理；对于高风险客户，则须由高风险流程小组附加特殊的处理机制来分析和研究。
应用标杆瞄准技术进行业务流程改造。所谓标杆瞄准，就是以同业优秀企业的做法为标杆，创造性地加以改进，并依据优秀企业的业绩指标相应设置本企业的业绩目标，以获取企业绩效的巨大提高。国有商业银行应通过对不同西方商业银行间作业程序、业务流程与活动的比较分析，发现“隐藏在不同银行和不同部门市场表现差异背后的关键因素”，在借鉴的基础上，结合中国的实际情况加以改进，实现国有商业银行业务流程再造后的跨越式发展。实现业务流程的数量化和自动化。要以满足客户需要和加强风险分析为出发点，把业务管理与市场营销结合起来，建立健全银行各项业务的电子网络系统，倡导和实施以网上银行、自助银行为主要内容的直接服务理念和方式，大力开拓网络市场，逐步形成从企业对企业（B——TO——B）网络商务开拓至个人对个人（P——TO——P）电子商务网络领域。并逐步建立能够自动处理的数量化风险分析和金融产品定价模型，建立内部计价和成本倒算机制，运用数量化的专门技术对各种业务运营风险进行全面监测管理，完善风险防范责任制度，把岗位制约、责任制约、程序制约等制约机制有机结合，逐步实现金融业务风险和收益的均衡。
应用信息技术对银行管理进行规范化、集成化的系统改造。业务流程再造的一个重要特征，是要建立起基于信息集成的流程架构，它要求数据来源推一、信息共享。任何数据，由一个部门、一位员工负责输入，任何其他部门、其他人员不再需要重复输入。只有这样，才能做到减少重复劳动、提高效率、避免差错。在此基础上，系统可以根据录入数据的员工的口令查明信息来源，做到责任明确，这也是规范化管理必须的要求。输入的数据按照一定的规则运算或处理的结果，存储在规定的数据库中，可以立即为所有授权人员共享，做到实时、迅速响应环境变化。由于所有管理人员都按照同一信息来源做出决策，避免了由于信息来源不同而出现相互矛盾的决定。例如客户部门某个客户经理把贷款情况录入系统以后，会计部门在进行账务处理时无须再根据有关单据重复录入。加强客户信息管理。要实现客户管理信息的标准化，建立统一的客户数据库，完善银行的IT架构，实现银行客户管理系统的标准化和开放性，并具有良好的可扩展性，对客户信息集成并进行数据挖掘和分析，确定客户价值和风险度，对于不同价值和风险的客户进行等级管理。各级分支机构可根据具体情况设置专门机构或配备专门人才从事客户信息调研分析工作，因为只有满足客户需求，达到或超过客户预期，才能带来更多的利润和客户。要分析研究市场结构，分析客户层次，从市场和客户角度进行金融产品的研究开发，制定推出新的业务品种和服务。同时建立统一的客户服务中心，完善售后服务和金融产品缺陷弥补机制。-
⑸ 什么是业务流程再造
业务流程再造通常也被称为“公司再造”、“再造工程”。20世纪90年代以来，西方发达国家兴起了一场企业再造革命，被喻为“从毛毛虫变蝴蝶”的革命，也被认为是继全面质量管理运动后的第二次管理革命。
一、功能
1、有助于一定目标或任务的顺利完成
业务流程的评判标准是：它的可取性决定于对企业某项任务或工作目标的完成是否有贡献，而且是直接的贡献和作用。
2、有助于企业内部分工的细化
3、有助于明确执行人的责任
4、有助于时间的合理利用和效率的提高
二、原则
1、以流程为中心
在一个以流程为中心的企业中，企业的基本组成单位是不同的流程，这样就使得企业的部门乃至流程本身都富有弹性，能够随着市场的变化而随时增减改变。
2、坚持以人为本的团队管理
3、顾客导向
以顾客为导向意味着企业在判断流程时，要站在顾客的角度考虑问题，以顾客为中心。任何流程的设计和实施都必须以顾客标准为标准，以顾客为中心，这是业务流程再造的成功保证。
三、实施步骤
1、设定基本方向
① 阐明流程再造的必要性，取得全体员工的支持。
② 明确企业战略目标，将目标分解。
③ 明确业务流程改造的出发点，让技术条件、理解顾客、企业目标等作为再造的真正出发点。
④ 给出流程再造可行性分析。
⑤ 了解流程再造的基本方法。
2、现状分析
①
由再造流程分析设计小组研究和分析企业现有流程的状态、工作组合的合理性如何，探讨未来环境技术等发生变化将对业务流程产生什么影响，给出关于业务流程改造的方向、目标、具体方案等相互关系的分析。
② 企业外部环境分析。
③ 改造的基本设想与目标。
④ 改造成功的判别标准。
3、确定再造方案 流程再造方案的可行与否很大程度上决定了流程再造的成功与否。
4、制定解决问题的计划。
需要做好以下工作：
① 挑选出近期应解决的问题。
② 科学编制流程再造计划，明确流程再造的具体范围、时间和资源投入，预期效果等，制定解决此问题的计划。
③ 成立一个工作小组负责实施。
④ 责任、任务分解，分解的多少必须视专业化分工要求及技术上的可行性而定。
5、实施再造流程方案。
这一步骤的工作主要有：建立新机构和运行机制，努力使员工的工作水平及价值取向提高以适应变化中的新环境，还要做好新业务流程效果的跟踪评价与总结工作。
6、继续改善的行动。
即对改造的流程进行修正、改善等工作，以保证新流程全面达成改造的预定目标，使企业的核心竞争力有所增强，工作效率大大提高。这一步骤包括以下一些主要工作：检测流程运作状态；与预定改造目标比较分析；对不妥之处进行修正和改进。
⑹ 企业业务流程再造的过程
转载以下资料供参考
流程再造步骤
流程再造步骤可以归纳为五段二十步，可以比较清晰而具体地描述出该企业流程再造的历程。
第一阶段，预备阶段。任务是搭建团队，锁定目标。
第一步，建立组织。在企业管理高层建立以企业掌舵人牵头的流程再造工作推进机构，并给予充分授权，直接向企业最高管理层负责，并建立定期进度报告和追加授权制度。
第二步，设定标杆。通过对现存及潜在竞争对手的全面分析，给企业选定一个或几个比自己强大而具有可追赶性的成长性优势企业，作为标杆企业。
第三步，识别目标。在高度市场化的今天，客户需求呈现出多元化和个性化特征，任何一家企业，哪怕位居世界500强之首，也不可能独占市场，不可能满足所有的客户需求。企业只能尽力追求目标客户群的最大化，但是，总是有限的。要生存，企业就必须清楚地知道自己需要向哪些客户服务，才能获取经济和社会效益的最大化。所以，要参照标杆企业，重新识别目标市场，对企业客户源进行分析，分析的重点包括：现有客户群的忠诚度、流失客户的特征及流失原因、潜在客户的成长性及共性特征、客户的需求、满足客户需求的可能性，为客户区分重要度。只有找准最重要最有价值的客户群，企业战略才放矢之的。
第二阶段，自检阶段。任务是系统诊断，判定症结。
第一步，自检战略导向。对比检查针对各类客户各层次需求的满意率和满足率，根据差距检查战略导向存在的问题，并对企业战略导向进行调校。
第二步，自检生意模式。依据调校后的企业战略导向推动生意模式转型。按照美国学者玛格丽塔的观点，生意模式不是固定不变的，一个成功的生意模式与现存的生意模式相比，代表的是一种“更好的方法”，应该随着环境的变化和自身竞争能力的发展，进行适应性调整，有时这种调整甚至可能是革命性的重构。黄卫伟教授认为，如果企业能力与客户价值之间不对称，就会出现能力—价值困境，表现为能力超越客户价值，或者能力达不到客户价值要求。解决能力超越客户价值的困境，需要改变现行的生意实现模式，帮助价值链上的相关企业建立营利模式。随着市场的演变和需求的多样化，企业耐以成长和生存的生意模式，已经无法再帮助企业产生利润，维持增长。这时，企业要生存和发展，就必须尽快改善或抛弃陈旧的生意模式，迎合市场和客户的需求，推动生意模式转型。
第三步，自检运营模式。运营模式是生意模式的具体体现，也是推进并最终实现生意模式调整或者重构的关键。要依据生意模式转型的方向和特征，对现有运营模式进行彻底地适应性诊断，确定其症结所在。
第三阶段：设计阶段。任务是营造环境，设计方案。
第一步，转换思维模式。流程再造要顺利推进，必须在发起之初，就尽早消除组织对变革的抗拒。可以公布前一阶段自检诊断结果，组织对流程再造可能形成阻力的人员和主要参与人员到标杆企业参观，全员示警，进行危机教育，采用组织大讨论、征文、演讲、研讨、笔会等有效方式，自上而下，进行思想渗透，转换职工心智模式，增强职工承受力，推动企业文化变革，逐步形成新的核心价值观，营造创新氛围，建设创新文化，消除组织抗拒能量聚合的机会。统一企业职工的思想认识，打消顾虑，认同企业新的愿景。在组织中形成强大的支持变革的场效应力。
第二步，设计运营模式。在创新文化包围下，进行全员发动，自下而上，引导员工发挥积极性和原创精神。集中群众的智慧和高层的判断力，全员参与，全员设计，根据新的适应客户和市场需求的生意模式，为企业选定新的与生意模式相配套的运营模式。
第三步，诊断现有流程。比照新选定的运营模式，聘请外部专家参与，以内部流程再造推进团队为主，鼓励全体员工全面介入，诊断企业现有流程，进行流程效率和效能评估，判定症结所在，确定冗余流程和边缘地带。
第四步，设计再造方案。组织内外部专家，在系统诊断的基础上，参照标杆企业流程再造的经验做法，以新的运营模式为中心重新设计企业流程和推进流程再造的实施方案。
第四阶段，推行阶段。任务是以点带面，强力推行。
第一步，局部试点。选定试点单位，进行局部试点，对实施方案和新流程进行试验性验证。考虑到流程再造的高风险性，局部试点一般不选择核心流程，通常选定辅助流程，在见效比较快、职工基础好、管理者认识到位、对核心流程不致于形成致命影响的流程段进行试验。为了更全面验证实施方案的科学性和适应性，可以选择同时多点试验，或者进行长效试验、多轮反复试验。要通过试验，取得比较完整、可信度高的原始验证数据和相关资料。
第二步，完善方案。根据试点采集的信息分析情况，以及对方案预期目标的验证情况，对设计方案进行完善修订，对预期目标进行调校，确定方案实施顺序和重点。因为对主流程的再造，尤其是对核心流程的再造牵涉面比较广，实施需要一定的过渡和调适，在此期间，企业往往需要被迫停产或减产，出现任何意外，都可能给企业带来巨大风险。所以，在正式方案拟制时，通常应该设计应急预案，提高企业流程再造的抗风险能力。
第三步，交流沟通。在流程再造推进过程中，必须建立沟通渠道。流程再造方案涉及到所有组织机构和全体员工的利益和权力调整，方案出台前应广泛而充分地与全体员工交流沟通，取得大多数人的理解和支持。一线员工虽然没有太多的决策权，但是他们的热情、情绪和群体价值取向，却完全可能影响和左右一个部门甚至一个组织的决策，取得他们的支持，可以有效减弱管理层中利益受损人员、部门发动集群抗拒的可能性。在方案转入实施以前，还要对全员进行分层培训和宣传教育，使上上下下都明白为什么再造，怎样再造，自己需要做什么。
第四步，权力模式变革。实施阶段，首要的是撤障，对原有的组织结构进行迅速变革，对管理人员进行迅速调整，对权力重新进行分配，为流程再造打好组织基础。
第五步，新旧流程切换。流程再造虽然要稳妥推进，不能冒失，但一旦条件成熟，需要全面推进时，又必须快刀斩乱麻，果断地完成新旧流程的同步切换，废旧立新。如果过渡期设得过长，新旧流程就容易打架，矛盾交织，难以排解。
第五阶段，调校阶段。任务是完善规范，持续改进。
第一步，流程调校。在新流程运行过程中，要不间断地对其与新的运营模式之间的适应性进行调校，通过短期的模式，要彼此适应。流程调校阶段最重要的一项任务就是邀请重要客户和主要的利益相关人参与对新流程的评估，并根据评估结果，参与对新流程的改进完善设计。不但可以增强流程对重要客户和主要利益相关人期望值的适应性，可以更全面及时地理解他们的需求变化，从而提高新流程的适应性。而且更主要地是可以通过交流，提高新流程在客户中的认知度和影响力，使客户得到心理满足。
第二步，信息化跟进。很多人认为，应该先上信息化手段，再推进流程再造。退一步讲，至少也应该信息化与流程再造同步进行，互相支撑。笔者认为，信息化不宜早行，过早推行信息化，可能将过时流程中的一些做法通过现代化信息化的手段固化下来。因为在流程没有再造以前实施信息化，只能是对现有流程进行信息化描述，现有流程的一些不足也可能通过信息化包装被隐藏起来，给后来的流程再造带来很大的不便，影响流程再造的效果。何况，在流程重新调整、优化后，信息化需要做大量的配套调整工作。如果在流程再造以后，针对精简优化后的流程，及时跟进信息化建设，将有效地发挥新流程的功效。
第三步，评估体系跟进。流程再造以后，新流程的启动惯性和员工的兴奋感、自豪感可能带动流程正常运行一段时间。但是，从长远讲，流程的正常运行必须靠薪酬拉动。在流程再造以后，如果绩效评估体系没有做相应的调整，薪酬不与流程绩效挂钩，新流程就无法维持运行。在全面实施流程再造以后，要重新设计以流程绩效、对整体流程贡献率大小以及流程协调度为主要考核重点的新的绩效评估体系，并根据新的绩效评估体系，在新流程运行惯性消除以前，及时出台新的薪酬制度，实现对流程的有效拉动。
第四步，规范流程。新的流程出台后，要进行有计划的推广，让价值链相关企业、客户、利益相关人知晓、关心，及时给予评定。经过一段时间的循环运行和反复修正完善，逐步成熟和稳定，被企业内外各方面广泛认可以后，要以正式流程管理文件、图表等企业标准的形式对其规范化，也就是说，将新的流程相对固化下来，作为一段时间内的标准。
第五步，流程随诊。客户需求在不断变化，市场格局在不断调整，企业也需要不断调整自己的生意模式、运营模式，与此同时，要对流程随时进行诊断，查找问题，提供改进意见，供决策参考。
第六步，持续改进。流程再造并不是一劳永逸的，而是一个循环往复，逐级递进的过程。企业要根据诊断情况，对流程反复完善，不断改进。
⑺ 请问业务流程优化与再造的区别是什么
业务流程优来化是指基于现源有的业务流程进行微调，以提高业务运作的效率。业务流程再造是指基于新工具、新方法、新逻辑对旧的业务流程进行重新设计，打破旧的流程、建立新的流程。
举例说明：居住证办理
旧的业务流程是：申请人电话预约——申请人到民政窗口提交资料——民政部门审核——邮寄居住证
业务流程优化：申请人网络预约——申请人到民政窗口提交资料——民政部门审核——邮寄居住证
业务流程再造：申请人在民政部门微信公众号提交资料——民政部门审核——邮寄居住证
业务流程优化是将电话预约调整为网络预约，提高了预约效率，但是申请人还是要到窗口办理，没有本质上更改流程。
业务再造是将申请和审核都运用微信公众号，申请人不用到窗口办理，改造了核心流程，提高效率的程度更大。
⑻ 如何加快推进业务流程再造，实现信用风险管理精细化
我国商业银行流程银行建设的口号在 2005首次提出，随后，各家银行纷纷从不同方回面入手进行流程银行答的建设。银行网点是商业银行的外在表现形式。一个网点的经营管理水平能够体现出整个银行在管理、创新、服务以及风险防范等各方面的能力。扁平化管理作为流程银行的一个特点，将网点的重要性毫无疑问的体现出来。弱化分支行的权利，将营销力度和业务权限前移会使网点业务流程的合理性和高效性受到极大的挑战。网点每天需要接触大量客户，处理各种业务，这些业务几乎涵盖了所有传统银行业务。
⑼ 业务流程再造和流程再造是一样的吗
业务流程再造抄和流程再造从本质上说，都是强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。
⑽ 业务流程再造的七个原则是
流程再造就是通过对过程的巨大改善，满足当今不同顾客对质量、速度、新颖、标准化和服务上的需要。哈默提出，实施流程再造必须符合七大原则。这些原则涉及工作时间、地点和执行者，以及信息采集与集成。
原则1、围绕最终结果而非具体任务来实施再造工程
原来有不同专业人员干的工作要合并为一个工作，由一个业务员或工作组来完成。所产生的新工作应包括全部步骤，并有明确的产出。围绕最终结果来实施再造省去了传递过程，从而加快了速度，提高了效率，并能对顾客变化做出快速反应。
原则2、让后续过程的有关人员参与前段过程
采取就近原则来执行工作最有意义。这将导致某个过程有最熟悉他的人来完成。从而打破了传统的部门内和部门间的界限。
原则3、将信息处理融入产生该信息的实际工作中去
信息收集者应该负责信息处理工作，使得其他人处理、协调该信息的工作降到最低。通过减少过程的外部接触点，从而大大减少了差错。
原则4、将地域上分散的资源集中化
信息技术使得分散经营和集中经营互融成为可能。他通过将完成统一工作的不同部门分散，来促进并进行工作的实现，同时，又使得公司的总体控制的以改善。
原则5、将平行工序连接起来而不是集成其结果
仅仅归总最终必将集合在一起的平行工序的结果不可能避免地导致重复工作、高额成本和拖延整个过程的进展。在再造过程中应该不断连续和协调这些平行工序。
原则6、决策点下移并将控制融入过程中
决策应成为工作的一部分。一个受过良好教育知识丰富的员工，在决策支持技术的帮助下，从事决策活动并不是不可能的事。控制已成为过程的一部分，他所产生的垂直压缩形成了更加扁平华的和快速响应的公司。
原则7、在源头获取信息
利用公司的在线信息系统，在信息的源头对信息进行一次性收集和获取，这样做就避免了错误信息进入和高昂的信息重新获取费用。