❶ 管理學案例分析有哪些
案例一：這是誰的責任？佳節剛過，南方某賓館的迎賓樓，失去了往日的喧嘩煩躁，寂靜的大廳半天也看不到一位來賓的身影。客房部管理員A緊鎖眉頭，考慮節後的工作安排。突然她喜上眉頭，拿著電話與管理員B通話：目前客源少，何不趁此機會安排員工休息。管理員B說：「剛剛休息了7天，在連著休息，會不會太近，而以後的20天沒有休息，員工會不會太辛苦。」管理員A說：「沒關系，反正現在客源少，閑著也是閑著。」兩人商定後。就著手安排各樓層的員工輪休。
案例二：美國著名管理學家坦明，在分析客人投訴時，有一個"85～15"模式。意思是說，客人的一般投訴中，真正造成投訴的原因，員工責任往往只佔15%-20%，其餘80%以上多是程序上、管理上，或其它的原因，換言之，大部分原因在於酒店的管理。被投訴的雖然是小陳、小李，但實際問題出在管理上。在月初客源轉差的情況下，管理員把員工整個月的休息日，統統在月初就安排完畢，在客源好、工作繁忙、沒有休息日的情況下，員工要連續工作20多天。
案例三：福州商界在震盪中重洗牌 。1997年起火透福州的華榕超市十餘家連鎖店，卻在本世紀紛紛停業，似乎是要在激烈的零售業競爭中悄然隱退；曾經頗有人緣的大華都准備主動將自己擁有的五里亭賣場、華都商廈地下賣場及五一路廣場店1層的場地所有權，轉租給好又多集團，抽身退出超市業。與此同時，永輝超市迅速崛起，家緣超市被擠破門。榕城本土超市業的「潮起潮落」，讓人們不禁感慨榕城本土超市的問題何在？
❷ 管理學的案例分析 那位高手幫我回答下面
1、盡管遠大公司已是一傢具有一定規模的多元化私營企業，但與企業內的決策民主化、科學化的管容理要求還相差甚遠；如果要想取得長久的生存和發展，就勢必要對企業的內部進行徹底的規劃和整改，對內統一戰略指導思想，制定明晰的中長期戰略發展方針和規劃，進行准確的目標定位，完善職能管理機構、班子配置和人事編制，在抓好基本平台建設的基礎上改革創新，才是最積極和最明智的做法。
2、總體戰略：
1）、根據經營環境和經營狀況，結合企業內、外的有利條件，進行資源重組。選擇保留貿易公司和建築裝飾業務，放棄房地產業務，選擇進入基礎設施和柴油機代理行業，在十年內把遠大建設成為在主營行業有競爭力和領導地位的多元化企業。
2）、建立核心領導團隊，把由個人經驗性決策轉向民主科學性決策，減少決策失誤。樹立正確的經營觀念，日常多注意觀察和借鑒兄弟公司的成功運作經驗和方式。使企業有長足的、穩定的發展空間，大力發展強化企業品牌和企業文化意識，鍛造私營企業發展的核心競爭力。
3）、加強對專業技術人才的培養，全面提升企業在營銷、設計、施工方面的綜合能力，使其達到行業領先水平，提高企業的生存質量和進一步發展的能力。
❸ 管理學案例分析分析一下！！！！！謝了
T公司是一家主要研製、開發、生產、銷售系列除雪車的專業公司。其產品主要用於吹除機場跑道、高速公路、城市路橋地面積雪，消除空中霧氣，清除地面薄冰，清理公路沙塵等。2003年公司開發出新一代多功能噴氣除雪車，該新產品具有較高的科技含量，工作效率較之以前的機械式除雪車要高很多，三台機器30分鍾之內能「吹」凈一條機場跑道並且不污染環境，不損傷地面，是真正的綠色環保車。業內人士認為市場潛力較大。
海濱先生半年前被任命為該公司銷售部經理，主要負責該產品的市場開拓。他一上任就展開調研，制定營銷計劃，策劃營銷活動，積極尋找真正買主。2003年9月在公司所在地舉行了規模較大的產品發布會，進行了現場操作表演，吸引了媒體和買主的注意，電視台、民航報、汽車報等多家媒體進行了報道，達到了預期效果。海濱現正與其下屬一起制定營銷組合策略，力爭在銷售旺季到來之前做好各項工作，實現銷售的突破。
問題：
1、海濱要開拓市場，首先要了解此類市場的購買行為特徵。從購買者角度來分析，這類市場購買行為是哪一種？這類市場有何特徵？
2、影響這類市場購買決策的主要因素有哪些？
3、2003年9月該公司舉辦的活動屬於何種促銷方式？該種促銷方式有何特點？
4、你認為這種新一代除雪車應採取何種新產品定價策略？為什麼？
5、就渠道層次的數目而言，該公司應選擇何種渠道類型？為什麼？
❹ 管理學案例分析
一.
正確.
根據《來公司法》規定和公自司章程，公司董事會是公司經營決策機構，也是股東會的常設權力機構。
董事會向股東會負責。經董事會研究，現將董事會職責及議事規則明確如下： 一、董事會職責
1、負責召集股東會；執行股東會決議並向股東會報告工作；
2、決定公司的生產經營計劃和投資方案；
3、決定公司內部管理機構的設置；
4、批准公司的基本管理制度；
5、聽取總經理的工作報告並作出決議；
6、制訂公司年度財務預、決算方案和利潤分配方案、彌補虧損方案；
7、對公司增加或減少注冊資本、分立、合並、終止和清算等重大事項提出方案；
8、聘任或解聘公司總經理、副總經理、財務部門負責人，並決定其獎懲。
根據"2 決定公司的生產經營計劃和投資方案",
如投資風險過大,對公司正常營運產生影響. 董事會有權否決此項投資.
二.
在投標前應先將標書交予董事會審議, 獲得通過後再進行投標.
從事此項投標工作的相關管理人員需為公司帶來的損失及員工聲譽受損負上責任. 建議交由人力資源部重新評估其領導及決策能力是否適合公司的發展需要
❺ 管理學十個經典案例分析的答案
管理學經典案例分析及參考答案
案例1 通用電氣公司管理制度的變
五十年代初，美國通用電氣公司年銷售額已超過20億美元。公司規模大了。權力完全集中於美國紐約總部，已經不能適應公司的發展，需要改良組織結構。於是公司總裁卡迪納先生決定實施分權制度。該分權制度由斯密迪一手策劃，斯密迪行伍出生，非常強調紀律的作用，他認為，實施新的制度時，肯定有阻力，所以，必須由他說了算，基層人員要絕對服從，不能有異議。
斯密迪的制度有以下幾點：
第一點，一個經理自己所能管理的企業規模是有界的。
他認為，一個經理自己所能勝任的經營規模，最大不能超過5000萬美元一年，再大就管不了了，按照他的觀點，通用電氣公司拆成了150個部門，各部門的經營規模不超過5000萬美元一年，各部門相對獨立，各有各的經營業務，由各部門的經理負責管理，每個部門的經營直接對總裁負責，這樣，通用電氣公司就等於分成了150個"小公司"。這就導致了一個很不好的格局：當某部門的經營業務超過5000萬美元時，按照斯密迪的觀點，必須分成兩個相互獨立的業務部門。
第二點，以部門經營的好壞要有具體的量化指標。
斯密迪在測評一個部門經營好壞時，設計了8項指標，其中，兩個較為典型：一個是利潤：一個是部門長期利益和短期利益的平穩。可實際工作中，利潤是很容易測定的，是多少就是多少。而長期利益的平衡怎麼測定呢？當時無法測定，實際情況也測度不了。
第三點，管理是一種職業，直正懂得管理的人，什麼都能管理好。
他認為，能管理好一個鋼鐵廠的人，也能管理好一個大菜市場。因此，作為一個管理人員，應特別注重流動能力的訓練。一個管理人員應有多方面的技能，能做許多方面的工作，要訓練他做市場工作、工程工作、製造工作等。這樣，通用電氣公司的一個部門經理，這3年可能在做洗衣機生意，另外3年可能又去做核能的生意;讓這些經理們流來流去，以訓練他們的流動能力。
後來，斯密迪制度在公司的系統經營方面碰到了困難。1966年通過競爭，通用電氣獲得了新加坡一發電廠的承建權。該業務要求電廠的設計、基建、設備和安裝等所有業務全由承建方一家公司承包下來，搞系統經營。由於通用電氣公司已經分成150多個相互獨立的業務部門，其中，任何一個部門都不可能承包所有這些發電廠的業務，要參與這種國際競爭，公司不得不必須成立一個協調部門--通用電廠公司，來組織各個業務部門共同承接下這種系統業務。但是，由於各業務部門已經有了自己的責權利，互相獨立，其開展工作起來的難度可想而知，當通用電廠公司到各部門去購買各種設備時，各部門為了最大限度地提高本部門的利潤，就盡量提高設備的售價。最後，通用電廠公司發現，各部門提供設備的價格，往往比外公司的價格還高。
1970年博希當上了通用電氣公司的總裁，對這種情況進行了改進，採取有關措施對分權制度進行了完善。
根據以上案例，回答以下問題：
1、斯密迪的改革措施，其目的是要在通用電氣公司建立
A.事業部式結構 B.矩陣式結構
C.直線--職能式結構 D.混合式結構
2、斯密迪把管理看成一種職業，對於這種觀點你的看法是：
A. 更適合於高層管理者； B. 更適合於一般管理者；
C. 這種看法本身就是一種錯誤，管理者必須精通本項領域的具體業務；
D. 是否正確，取決於組織業務的復雜程度。
3、從斯密迪改革的措施中可以看出，他在一定程度上違背了：
A.管理的系統原理 B.管理的權變原理
C.管理的責任原理 D.A+B
4．以下各項，哪一項在實行分權後可能會出現：
A.銷售額有可能不斷地增加
B.部門經理的積極性受到壓制
C.由於內耗，導致各小公司中是虧損
D.總公司總裁失去權威性
5、以上案例說明：
A. 通用電氣公司在分權制度方面做得不夠理想，其實，分權是一種很有效的管理方式，關鍵是其它方面也要配套進行。
B. 企業管理中有分權制度是正確的，關鍵在於公司的總裁要用人得當。
C. 分權制度不符合管理的一般原理，對調動中層管理人員的積極性不利。
D. 本案例所體現的並不是真正的分權。
參考答案：1.A 2.A 3.D 4.A 5.A
❻ 管理學案例分析題
根據經濟訂貨批量公式：
EOQ=Squat(2DS/H)............Squat: 開平方
D: 全年總訂貨量
S：每次訂貨費用
H：單位持有費用
另：訂貨次數N= Squat（DH/2S）
= D/EOQ
總費用=商品總進貨價+全年保管費+全年訂貨手續費，即
TC=C*D+H*Q/2+S*N
依題意，有
紅光公司：EOQ= Squat(2*4000*300/10*90%*40%)=816（個）
TC=10*90%*4000+10*90%*40%*816/2+300*4000/816=38939.4（元）
新光公司：EOQ= Squat(2*4000*300/10*85%*40%)=840（個）>200 (個)
此方案可行。
TC=10*85%*4000+10*85%*40%*840/2+300*4000/840=36856.6（元）
萬昌公司：若採取20%的折扣，則
EOQ= Squat(2*4000*300/10*80%*40%)=866（個）<1000（個）
所以此方案不可行。
由以上可知，新光公司的費用小於紅光公司的，所以應該跟新光公司進貨。
希望以上回答對您有所幫助！