❶ 美國杜邦公司為什麼要實行共享型相關多元化戰略
多元化與專業化發展模式探討
多元化戰略是由著名的產品戰略大師安索夫於20世紀50年代提出，是指企業為了創造效益、保持持久競爭力而在多個相關和不相關的產品領域進行產品的開發、市場的拓展或對其業務進行重新組合、選擇及管理的行為。近年來，企業多元化經營一直是理論界和企業界研究的課題。有的說，多元化戰略好，有的說多元化戰略弊端多。其實，多元化是柄「雙刃劍」，既可以為企業帶來巨額利潤，也可能成為企業的墳墓。
企業運用這種戰略，成敗的關鍵在於企業所處外部環境及所具備的內部條件是否符合多元化經營的要求，實施的時機是否行當。兩者相符，就能成功，否則，就會失敗。因此，了解多元化戰略的優缺點並選擇好多元化戰略實施的時機（包括實施多元化戰略的條件）以趨利避害就成了關鍵的關鍵。
一、多元化經營戰略是一把雙刃劍，有其優勢，也存在一定劣勢
（一）多元化經營優勢
1．可以充分利用企業的技術優勢、市場優勢、管理優勢等資源優勢，合理配置資源，提高資源的利用效率
多元化經營的企業與專業化經營的企業相比，相當於將原來的由多個專業化經營企業的經營活動組合在一個企業內進行，或者是將多個產業、產品放在一個企業或者企業集團內進行，在這個企業內，可以充分利用企業的技術優勢、市場優勢、管理優勢等資源優勢，合理配置資源，提高資源的利用效率。由於多元化經營企業為管理者創造了一個協調管理不同經營業務的機會，因此，其運行將比專業化經營企業更有效率，能獲取更高的投資報酬。
2. 多元化經營企業比專業化經營企業得到更多的投資和獲利的機會
一般來說，專業化經營的企業無法按照合理的成本籌措到足夠的資金時，就不得不放棄一些能獲利的投資項目。而多元化經營企業創造了一個很大的內部資本市場，企業可以通過企業內部的資金的調度在一定程度上解決上述資金不足的問題，使多元化經營企業比專業化經營企業得到更多的投資和獲利的機會。
3.多元化經營可實現規模效益，或降低企業外部交易費用
特別是對於相關聯多元化經營企業尤其如此，如橫向一體化多元化經營可以減少不必要的同業競爭，又可獲取規模效益；如縱向一體化多元化經營則使外部市場供銷變成了內部原料供求，將大大降低企業的交易費用（前提是多元化經營節省的外部交易成本大於企業內部的組織交易成本）。
4.多元化經營可以有效的規避企業經營風險
從事專業化經營，很可能容易受宏觀經濟不景氣的打擊，造成整個企業的虧損，甚至倒閉。實行多元化經營，企業將資源分散到不同產品或行業經營中，即「不將雞蛋放在同一個藍子里」，這能夠避免經營范圍單一造成企業過於依賴某一市場易產生波動的弱點，使企業在遭受某一產品或經營領域的挫折時，通過在其它產品或行業的經營成功而彌補虧損，從而提高企業的抗風險能力，並盡量減少風險損失。
?（二）多元化經營戰略也有不少弊端
1.過分追求多元化經營有財務風險
在國外，一些企業集團確實採取了多元化經營戰略，但他們這樣做時，一方面有雄厚的資金實力為基礎，主導產業已發展到相當規模，受到反壟斷政策制約，不得不橫向發展；另一方面，企業集團總部在定位上只擔當投資運作機構的角色，而不負責經營。因此，我們實行的與其說是「多元化經營」，不如說是「多元化投資」更為確切。我國的一些企業對此認識不清，只看到現象，忽視了其實質內容，對諸多項目不僅投資而且自我經營。一些企業有一點物資采購人員和經驗就辦貿易公司，有一點流動資金就辦財務公司，有一點房地產就辦房地產公司，有一點廣告業務就辦廣告公司，往往把有限的資金分散在多個經營項目上，結果哪一個項目也達不到規模經濟，以致經營虧損。事實上，這種過分追求多元化經營的做法，不是分散風險，而是自我擴大風險。如果能有限度地進行多元化經營，不僅會減少資金籌措與配置的壓力，而且可以增加連帶作用，提高成功率，使企業集團穩定持續發展。
2.過分追求多元化經營容易出現決策失誤
多元化經營使企業所有者與高層經理進入了一個全新領域。俗話說「隔行如隔山」，由於對投資對象所在行業不太熟悉，在這種情況下，他們所作的決策很難說都是正確的。失誤的決策不僅會使更多的支柱產業難以建立起來，反而為原有的支柱產業增加了許多負擔。在我國，一般來說，每個行業都有程度不同的發展潛力，但又都不同程度地出現了階段性的供過於求。面對這一現實國情，過分追求多元化經營，不僅會使企業分散風險的能力遞減，而且會造成為此付出的代價遞增，從而導致集團的資產收益率下降。
3.過分追求多元化經營會造成管理質量下降。
這是因為，企業的分支機構迅速增多，會使做好企業管理工作的難度大大增加。在這種情況下，企業集團總部的管理人員不僅可能沒有時間熟悉產品專門知識，而且可能無法運用既有知識恰當評價經營單位經理的建議與業績。企業集團總部因管理負荷過重而導致的管理質量下降，往往使無關聯企業無法獲得規模經濟效益。
二、單一化經營的優缺點
（一）單一化經營的優點
1．將有限的資源、精力集中在某一專業，有利於在該專業做精做細
單一化經營的核心要求就是將企業的資源優勢集中投放到某一產業或產品領域，這樣有助於降低成本，該專業做精做細，實現規模經濟，滿足顧客需求。
2.有利於提高管理水平，增強核心競爭力
核心競爭力是企業的生存之本，任何企業要想發展壯大都必須具有一定的核心競爭力。因此，形成、強化和持續發展其核心競爭力是每個企業都孜孜以求的。專業化經營的企業集中有限的資源，專攻一點，不斷創新，永遠走在其所在領域的前列，並且提高該領域的進入門檻，有效阻擋競爭對手的進入。例如英特爾就通過對奔騰系列產品不斷更新，從而實現對CPU市場的獨占；而微軟則通過Windows視窗平台的不斷研發和更新，從而實現對操作系統市場的壟斷。
3. 有利於在自己擅長的領域創新
單一化經營是一種在目標市場上風險較小的經營戰略。雖然單一市場上既定產品的需求數量有限，但由於企業對該行業熟悉，又擁有較成熟的資源和已經形成核心競爭力，這些都會保證企業穩定的規模經濟收益，降低風險。另外，企業完全可以通過對本行業產品的技術創新，促進巾場消費，擴大企業的生存發展空間。
（二）單一化經營的弊端
1．抵抗風險能力較弱
單一化企業生產產品的類型單一，資源過於集中在某一產業，因此，容易形成對某—產業市場的高度依賴，一旦該行業出現動盪或企業自身產品的競爭力減弱，企業將會面臨巨大的經營風險。
2．市場容量及技術的「瓶頸」問題
企業如果只發展單一產業難免會使其發展空間受到限制，也會造成企業的富餘資源閑置。另外，由於企業只針對特定產品進行研發，而技術創新又是高投入、高風險的項目，因此，企業很容易因為某個開發項目的失敗而陷入資金和經營的雙重困境中。
3.容易錯失較好的投資機會
當一個企業過分專業化時，就會將自己限制在一個領域內，不注意市場新的機會的出現，就會錯失良好的投資機會，使機會白白浪費。
4．將資金押在某一專業領域，風險相對較大
特別是當所在的行業處於衰退期， 或者出現替代產品或服務時，其生存將成為很大的問題。
三、多元化經營戰略的條件和時機分析
多元化經營就象一個個性極強的人一樣，優點和弊端都相當明顯，優點讓人愛，缺點讓人厭。因此，如何趨利避害，如何將缺點轉化為優點是每一個實施多元化戰略的企業所關心的問題，我個人認為要趨利避害就要嚴格的評估企業實施多元化經營的條件和時機。
因為多元化經營時機選擇是一個極具有戰略意義的問題，它需要企業不斷跟蹤本行業和相關行業的市場，投資發展趨勢，衡量企業多元化內外部條件是否成熟。否則，時機不成熟過早地進行多元化經營，不僅會削弱企業原有主營業務的競爭力，而且由於多角化初期新業務往往需要大量的投入，同時又不能很快帶來利潤流，從而造成企業總體競爭力和利潤下降。另外，如果多元化經營戰略時機已經成熟，而沒有及時跟進，則會使企業錯過發展的機遇。
1.外部條件已經具備
外部條件主要是指供求矛盾與市場競爭程度。如果准備進入的行業和產品供不應求，行業內競爭不太激烈，對於這樣的行業和產品就應該及時進入，以搶占市場先機。改革開放之初，部分具有超前意識的企業家推行多元化戰略，把經營范圍逐步擴展到其它領域，幾乎無一例外取得了成功。因為具備了多元化經營的良好外部環境。首先，當時是短缺經濟時代，市場空間很大。其次，企業的生產經營以擴大規模、提高能力為核心，市場競爭體系並未真正建立起來，絕大多數行業競爭疲軟，行業壁壘尚未形成，這些都為新成員或新產品的進入提供了契機。因此，在這特定的外部環境下企業多元化經營的成功自然順理成章。對於今天的企業而言，外部環境已經發生巨大的變化。短缺經濟在絕大多數領域基本結束，部分行業生產相對過剩。在此情況下，絕大多數企業處於微利經營甚至無利、虧損經營。企業如果無視環境的變化，一味為了多元化而多元化，不但達不到目的，反而會給企業帶來更大風險。近些年，多元化經營企業失敗率的大幅提高，就證明了這個道理。著名經濟學家斯蒂格利茨說：「某種制度在經濟發展的某個階段可能運行得非常有效，但在另一階段則可能變得有問題了。」這對企業多元化經營無疑是一句格言。
2.行業或產品所處生命周期中的位置
按發展經濟學觀點，任何產品都要經歷投入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。在行業或產品周期的不同階段，企業經營的難易程度是不同的，企業所採取的戰略也要有所選擇。企業集中發展的行業進入成熟期或衰退期，企業已具備了絕對穩定的競爭地位和市場佔有率，可以採取多元化發展戰略。或者說，原主業市場業已飽和，潛力有限，或主業因規模過大已進入規模不經濟狀態，或者因為主業規模過大，受《壟斷法》或者《反不正當競爭法》的制約，無法進一步擴大規模，這就為企業提供了進入多元化領域的機會。總而言之，只要在現有產業內投資仍有盈利增長機會，即產業生命周期尚未進入成熟及衰退期，或者通過發現新用戶，開辟新用途，增加產品使用量及擴大促銷力度等手段有擴大市場的機會，有可能提高市場佔有量，就沒有必要急於追求實行多元化。相反，如果企業所在行業成長潛力不大，企業在本行業的地位相當穩固，已積累充足的內部資源，那麼此時就應考慮多元化問題，以尋找新的業務增長點，決定企業未來發展方向。
3.企業已培養了自己的核心競爭能力
縱觀多元化經營較為成功的企業，如美國的通用公司、中國的海爾集團，它們都是在自己有了穩定的核心競爭力後，才開始實施多元化戰略，而且多元化戰略都是圍繞具有核心競爭能力的主業或者統一的市場來進行的。而巨人集團、太陽神集團則是敗走麥成或者曇花一現。關鍵就是自己還沒有站穩腳跟時，即沒有建立起在該行業的核心競爭力，就盲目跟風，實施多元化戰略。因此，企業的多元化經營，一定要有核心競爭能力。這應該是企業能否進行多元化經營的重要條件。如何評價企業是否有核心競爭能力，主要看三個方面：一是有核心的技術；二是有核心的管理能力；三是有核心價值。只要一個企業或者企業集團有了這三個方面的能力，就證明已經在該行業具有了自己的核心競爭能力，這就為企業實施多元化戰略提供了戰略基穿?
4.企業的財務結構穩健，財務狀況較好，具備了實施多元化戰略所必須的剩餘資產
企業進行多元化經營戰略是需要資金的。如果一個企業連現有的產業，資金都捉襟見肘，經常陷入財務危機，遑論多元化經營戰略。也就是說，企業只有具備多餘的資金，而且這些資金在目前的產業、產品結構中無法充分利用，才可以考慮多元化經營。這要把握幾點：一是企業的資產負債率較低。一個負債累累或者負債率較高的企業，進行多元化經營的風險比較高。二是企業剩餘資源比較多，資源不能得到最有效的利用。在現有的產業和產品組合中，有相當一部分資源的利用較低或者根本找不到利用的途徑。三是企業資產的流動比率高。企業流動比較較高就說明了企業可以用來投資的資產較多。如果一個企業的不動產站了較大的比重（流動比率低），即使資產負債率較低，因為這些不動產不適合進行投資，所以流動比率較低的企業也無法進行多元化經營，除非進行資產置換，以提高流動比率。四是現有產業和產品組合的現金流比較多，或者說利潤比較穩定。有這一條件就使企業具有了承擔多元化經營失敗風險的能力。五是有較穩定的資金籌措來源，多元化經營是一個需要大量資金的戰略選擇，光靠自有資金是無法滿足需要的。因此企業還必須具有較穩定的資金來源，否則一旦多元化後，資金接濟不上就會陷入財務危機。
5.企業領導人有駕馭多元化經營戰略實施過程的能力
多元化經營對企業領導的要求非常高，只有具有一定水平的企業家才能勝任。具體來說，只有具有以下條件的企業家才有可能帶領企業取得多元化經營戰略的勝利。一是企業領導駕馭現有的主導產業游刃有餘。如果一個企業的領導對現有的主導產業都忙得焦頭亂額，根本不可能有精力和時間來對新進入產業進行決策、控制和管理。二是企業領導有適應新產業的能力。有些企業家對某些行業比較熟悉，容易學習，可以較快的進入新行業，但是有些企業家對某些行業不熟悉，進入角色的速度也不會太快。對於前者就表明，企業傢具有實施多元化戰略的能力，對於後者，要麼是則不具備實施多元化戰略的能力。
6.企業已經掌握了進入新領域的必要知識與信息
一是掌握了與這行業相關的基本知識、基本經驗和基本操作技巧。二是了解與這一行業相關的最新信息，如該行業的競爭情況、利潤情況、發展前景，等等。三是結交了與這一行業相關的社會關系。四是考察聘用了經營這一行業的管理者與業務骨幹。五是完成了進入新產業和產品的全部評估和規劃。
上面是對企業多元化經營戰略條件和時機的定性分析，這只能提供一種大概的判斷，並不能精確的計算，所以定性分析有一定的誤差和不足。因此個人認為有必要在此為企業多元化戰略提供一種定量的時機分析。根據新制度經濟學理論，一種新制度或者新戰略的實施時間點：就是實施多元經營戰略的預期邊際收益與不實施多元化經營戰略的資源不能充分利用的邊際損失相等時候，而且預期邊際收益曲線處在上升階段，換句話講就是多元化經營的預期收益大於不實施多元化經營的收益時，就可以實施多元化經營。
❷ 貿易公司可否包含國內物資采購及銷售，是否會受行業限制，比如代購煤礦產品及酒類產品，可以同時兼營嗎
第一個問題，來是可以包含自的。一個公司的經營范圍和產品等都是可以選擇的。一般都是九個大類。一個大類裡面有許多中小類，小類又細分。
如果你要做兩個大類裡面的產品，那麼注冊的成本更高而已。
當然，有一些產品我不是很了解。像樓上說的情況我沒接觸過。不過人是活的，東西是死的。我們公司就是三條線操作。如果三條線都不是同一類產品，你可以再注冊一條公司，養一個公司是養。兩個公司就不是養了嗎？其實他們的成本相差不多，而且時間和精力並沒有倍數增加。最重要的是，你能養的活這些公司。
❸ 我國企業物流管理的存在的問題有哪些
一、企業對物流管理作用的認識不足 一直以來，企業對物流管理的作用認識不夠全面和深刻，使物流管理在降低企業生產經營成本中的作用不大。嚴重忽視了物流管理最重要的職能降低企業經營成本， 高水平地滿足顧客需要,提高企業經濟效益。 二、企業物流的管理模式落後 物流管理的體制結構不合理、不科學，物流職能分散，忽略供應 鏈的整合。客觀上使企業的物流 仍然是一種分散的、初級的、低效的流通，使企業物流的中間環節過多，浪費嚴重。具體就是企業物流管理不暢，時間空間浪費大物料流 混亂，重復搬運，流動路徑不合理，產品供貨周期長，廢棄物回收不力等問題。 三、企業物流的管理手段落後 企業物流的信息化程度低，缺乏現代信息技術的應用，使企業的 物流運作效率低下，成本較高。企業物流設備及其管理手段的投入嚴重不足，設備陳舊落後，物流信息管理手段落後，信息反饋速度、准 確性不高；內部信息集成性、共享性差。 四、企業物流管理系統的社會化程度低在企業物流系統的設計和運作過程中，企業物流的社會化程度地，缺乏合理利用企業外部社會資源的意識。我國很多製造企業傾向於使用自身資源, 通過自己的運輸部門和在各地區開設銷售公司及辦事 處，來完成產品的運輸、存儲與銷售工作。對於這種專有化程度較高的物流管理模式的特點是人力資源的專業性導致整個渠道系統的柔性較差。 五、企業缺乏物流專業人才和物流理論支撐 物流作為一種新型的管理技術，涉及的領域極其廣泛，這就要求 物流管理人員不但要熟悉整個工藝流程，而且要精通物流管理技術、 掌握企業內物流以及向外延伸的整條供應鏈的管理等綜合知識。而我國現在具備綜合物流知識的管理和技術人才嚴重缺乏，不能滿足企業 物流現代化的需要。最好的杭州物流公司 ，杭州運輸公司， 杭州貨運公司 ，杭州托運公司，杭州長國物流公司為你提供安全杭州貨物運輸服務，其中還包括杭州傢具托運、杭州行李托運等運輸服務。