農村商業銀行績效考核機制

1. 商業銀行績效考核中，raroc和EVA的差別表現在哪些方面

1、以扣除風險後的收益作為績效評價，比凈利潤和資本收益率（ROE）更科學。信貸風險是商業銀行經營的主要風險，特徵是利息收入在當期，而風險滯後反映，兩者並不同步。

採用RAROC和EVA指標，直接將預期損失作為當期成本，來調整當期收益（即作為利潤的減項），有助於提高信貸成果的真實性。

2、將資本壓力傳導到業務決策中，可引導資源的有效配置。中國的銀行資本緊缺，期待用RAROC指標與資本回報率進行比較，並引導決策；

以EVA計算經濟資本的成本，並與扣除風險以後的收益比較。兩個指標通過財務傳導機制，引導資本的有效配置。

3、統一評價風險和收益，引導銀行走向市場化經營。RAROC和EVA將信貸業務的預期和非預期損失，內化為效益指標的影響因素，以實現風險和收益的統一。

(1)農村商業銀行績效考核機制擴展閱讀：

考核銀行盈利的傳統指標包括股權收益率（ROE）和資產收益率（ROA），這種指標最大的缺點是沒有將風險考慮在內。

出於風險的管理需要，西方商業銀行逐漸出現了新型的以風險為基礎的考核盈利指標——根據風險調整的收益（RAROC，Risk-Adjusted Return On Capital）。

該方法起源於20世紀70年代，由信孚銀行集團（Banker』s Trust Group）首創，最初目的是為了度量銀行信貸資產組合的風險和在特定損失率下為限制風險敞口必需的股權數量。

此後，許多大銀行都紛紛開發RAROC方法，其基本的目的都是為了確定銀行進行經營所需要的股權資本數量。

當前，國內商業銀行考核其盈利能力的傳統指標主要為ROE（股權收益率）和ROA（資產回報率），它們的計算公式分別為：

ROE=凈收益/所有者權益

ROA=凈收益/平均資產價值

或ROA=凈收益/期末資產價值賬面價值

這類指標的優點是計算簡便，很容易通過銀行公開報表獲得，但是其最大缺點是沒有完全反映商業銀行盈利能力，即這類指標沒有將風險因素考慮在內。

在風險日益盛行並漸趨復雜的今天，這類指標未能對風險做出評估，因而是不完善的。出於風險的管理需要，西方商業銀行逐漸出現了新型的、以風險為核心的考核盈利指標RAROC。

參考資料來源：網路-RAROC

2. 商業銀行風險管理部績效考核辦法

商業銀行風險管理的主要方法是1.流動性問題。2.潛在的信用風險增加3.利率風險管理

3. 如何加強我國商業銀行績效考核機制

績效考核是我國商業銀行人力資源管理非常重要的基礎性工作，但是在實際版工作中，商業銀行的權業績考核經常會出現這樣或那樣的問題，比如指標體系不健全，具體分解不夠細化以及考核的方法和結果不夠嚴謹科學等。因此，本文從當前商業銀行業績考核中存在的問題出發，結合實際情況，借鑒外國經驗，為我國商業銀行績效考核發展戰略提出合理化建議。

4. 財政部門對擔保機構和合作銀行應建立怎樣的激勵約束機制

一、充分認識建立健全激勵約束機制的重要性
（一）建立健全激勵約束機制是落實科學發展觀的要求。構建科學合理的激勵約束機制，對高級管理層、員工（以下簡稱高管（員工））實施有效激勵約束，是堅持以人為本，全面貫徹落實科學發展觀的本質要求和具體體現，有利於理順農村合作金融機構經營者與各利益相關主體的關系，達到激勵機制與道德觀念、經營目標、發展目標以及外部環境相一致，促進農村合作金融機構協調、持續、穩健發展。
（二）建立健全激勵約束機制是建立現代金融企業制度的重要內容。建立健全激勵約束機制，對決策、監督和執行的責任人實施有效激勵，同時有力約束其履職行為，促進履職盡責，是農村合作金融機構可持續健康運行的機制保障，有利於推動農村合作金融機構加快向產權明晰、資本充足、治理完善、功能健全、效益良好的現代金融企業過渡。
（三）建立健全激勵約束機制是充分發揮人的主觀能動性的需要。構建科學合理的激勵約束機制，將高管（員工）的經營績效、履職規范與薪酬有機掛鉤，實施正向激勵和有效約束，有利於激發高管（員工）的積極性和創造性，促進農村合作金融機構全面提升經營效益與服務「三農」的水平。
（四）建立健全激勵約束機制是防控金融風險的客觀要求。建立完善有效的長期激勵約束機制，將高管（員工）的收入水平與信用風險、流動性風險、操作風險等風險控制目標進步度掛鉤，有利於提高風險防控能力，克服短期行為，防止風險釋放與擴散，防止內部人控制及利用信息不對稱侵害存款人和股東的利益，維護農村合作金融機構安全穩健運行。
二、堅持科學發展觀，遵循激勵約束「四結合」原則
（一）堅持激勵與約束相結合的原則。農村合作金融機構要建立健全獎勵與問責相輔相成、相互制衡、協調一致的激勵約束機制。既要體現以薪酬為核心的分配激勵，也要提倡精神激勵，充分發揮激勵機制的正向作用。既要防止激勵不當與約束無力，也要防止激勵失效與過度約束，實現激勵與約束的協調與平衡。
（二）堅持業務發展與風險防控相結合的原則。農村合作金融機構的激勵約束機制，應充分體現業務發展與風控水平相匹配的原則，既要注重業務發展目標，也要重視質量目標、風險控制目標、內部管理目標，在風險可控、成本下降、資本充足和質量提高的基礎上，實現農村合作金融機構又好又快發展。
（三）堅持效率與公平相結合的原則。農村合作金融機構建立激勵約束機制，要堅持按勞分配、以績取酬，使高管（員工）的報酬與經營成果好壞、個人貢獻多少、崗位職責大小、工作質量高低、業務水平升降等緊密聯系起來。既要防止分配上的平均主義與「大鍋飯」，又要兼顧公平，防止由於收入差距過大而導致的分配不公，影響內部穩定與和諧。
（四）堅持短期利益與長期目標相結合的原則。農村合作金融機構建立激勵約束機制，要正確處理好眼前利益與長遠發展的關系，圍繞監管達標與持續發展規劃，將高管（員工）的切身利益與農村合作金融機構長遠發展目標掛鉤，要切實克服短期行為。
三、建立健全科學合理的績效考核制度
（一）完善績效考核指標體系。農村合作金融機構績效考核指標體系至少應包括經營效益、業務發展、風險控制和內部管理四項指標，其中：經營效益指標應包括人均經營利潤、資產利潤率、成本收入比率等；業務發展指標應包括存款、各項貸款、支農貸款、中小企業貸款、人均中間業務量等；風險控制指標應包括資本充足率、資產質量、貸款集中度、流動性比例和撥備充足率等（計算口徑以銀監會規定為准）；內部管理指標主要考核防範各類經濟案件、責任事故和依法合規經營情況以及內控制度建設健全性和執行有效性情況。各法人機構應加大風險控制指標和內部管理指標在績效考核體系中的權重，其權重原則上不低於業績考核指標的30%。
（二）完善業務專項考核制度。農村合作金融機構要進一步完善組織存款、營銷貸款、發行信用卡、創新業務等業務專項考核機制，科學制定發展規劃，合理確定發展速度和增長方式，不得將存貸款增長和賬面盈利（未計提撥備）等單項指標，直接與高管（員工）收入掛鉤，不得採取「以收定貸」（即以收入目標倒推貸款投放規模）、少提撥備和高估利潤等不計風險成本的方式完成盈利目標；不得以「突擊增存」等不計資金成本的方式完成存款增長目標。業務考核要徹底摒棄將組織或營銷數量作為唯一標準的做法，要將數量與產生的效益、潛在的風險和可能造成的損失綜合起來進行考核，避免考核機制缺陷誘發道德和操作風險。
（三）創新績效考核方式。一是建立健全行（社）等級和員工等級制度。在同一法人或區域內，對不同機構網點按照績效考核指標總體評分結果實行不同等級制度，不同等級機構實行不同待遇，促進各機構間的競爭；對員工按照業務（市場）類、管理（治理）類崗位分別建立等級考核制度，實行統一級別、分開考核，充分調動員工工作積極性和創造性，發揮各類崗位員工自身業務或管理專長，做到人盡其才。二是實行分類考核制度。省級行業管理部門應結合業務規模、區域特點和機構性質等情況，將轄內各法人機構分為若干類別，實行同質同類比較和計酬，提高考核的合理性。三是推行相對評分制度。除了個別剛性指標直接得分或扣分外，其他考核指標通過計算全轄或本類別機構的平均值確定比較基準數，將各法人機構指標與基準數進行比較計算得分，使各法人機構不僅著眼於自身縱向的發展速度，還要關注系統內橫向的行業平均水平與進步度。
（四）拓寬績效考核外延。各省級行業管理部門應充分發揮指導職能作用，在保證質量，防範風險的前提下，依託績效考核指標體系，拓寬績效考核外延，大力開展爭先創優活動，積極探索實施「精品網點」、「經營管理十強」、「業務增長十佳」、「單項進步獎」、「特別鼓勵獎」等評選活動，以此不斷推動農村合作金融機構加強網點建設，加大業務發展步伐，提高經營管理水平，增強發展後勁。
四、進一步完善激勵有效的薪酬分配製度
（一）進一步優化薪酬結構。農村合作金融機構高管（員工）薪酬應由固定薪酬、當期績效薪酬和長期風險調整收入三個部分組成。要根據機構和高管（員工）等級評定情況，在保障基本生活需要的基礎上合理確定固定薪酬，嚴格限制固定薪酬過高；要逐步降低當期績效薪酬，切實防止高管（員工）為追求當期高收入而過度冒險的短期行為；要通過探索建立薪酬延期支付制度，建立股權期權激勵機制，提高養老保險金、設計多項福利計劃等長期風險調整收入方式，逐步擴大長期薪酬激勵比重。
（二）合理確定薪酬增幅。農村合作金融機構要依據績效考核與監管評級等情況合理確定薪酬增幅，原則上當年平均薪酬增幅不應超過當年提足撥備後的利潤增幅，限制薪酬增幅過高。對績效考核綜合進步度下降或監管評級綜合級次下降的，其高管層（員工）薪酬原則上不得增加；對當年經營虧損增加的，其高管層（員工）績效薪酬應相應調減。同時，要合理設置各層級、各崗位高管（員工）的薪酬級差，限制薪酬級差過大。
（三）規范薪酬分配程序。農村合作金融機構要在董（理）事會下設立薪酬委員會，負責薪酬分配方案的制定和組織實施工作。薪酬分配方案要在徵求職工代表大會的意見和建議的基礎上，經董（理）事會審議後，提交股東（社員）代表大會表決同意，並報上級行業管理部門備案後方可實施。農村合作金融機構薪酬分配方案事後要向當地監管部門備案。
五、加快構建約束有力的相互監督體系
（一）構建相互制約的組織架構。農村合作金融機構的組織架構應當體現業務流程、職責分離的原則。一是做到前台操作與交易、中台監控與管理、後台監督與評價三分離，建立流程與崗位之間的監督制約機制。要按照櫃台業務、授信業務、資金業務、中間業務、會計核算、計算機信息系統管理和內部監督與糾正等主要業務領域條線管理、分級負責的要求設置相應部門和崗位。二是合規管理職能應與內部審計職能分離，合規管理職能的履行情況應受到內部審計部門定期的獨立評價，應明確合規管理部門與內部審計部門在合規風險評估和合規性測試方面的職責。三是應建立合規管理部門與風險管理部門在合規管理方面的協作機制，要從合規風險和經營風險兩個層面加強對前後台部門的監督檢查，合規管理部門與風險管理部門對前後台部門的評價應在部門考核中佔有相當比重。
（二）進一步完善信息披露制度。農村合作金融機構要對資產質量、盈利狀況、風險狀況、大股東變更等方面進行完整、詳細、准確及時的信息披露，並對各經理人員的薪酬情況在年度財務報告中進行專門細致的披露，提高透明度，強化市場監督與約束。
（三）探索建立經理人制度。農村合作金融機構要探索建立職業經理制度，面向市場公開選拔和招聘優秀的經理人員，逐步形成對經理人員的科學公平的考核約束機制。對瀆職和違法違規經營的經理人員，在一定時期內或者終身不得擔任經理、董（理）事等職務。同時要加強經理人職業道德約束，努力培養和提高經營者的職業道德觀念。
六、切實建立職責分明的分層問責機制
（一）建立員工操守基金相關考核制度。省級行業管理部門應督促指導各農村合作金融機構結合銀監會《銀行業金融機構從業人員職業操守指引》等規定，積極探索建立包括高級管理人員在內的所有員工操守基金及相關考核制度，從員工薪酬總額中提取一定比例作為操守基金，並實施操守考核制度，每年根據考核情況對操守基金數額作出調整，逐年累計，在該員工離職（任）後一定時期內根據每年的考核結果和風險釋放情況予以兌現，提高員工長期忠誠度，激勵員工自覺遵守職業操守，促進農村合作金融機構持續穩健發展。
（二）實行機構或員工等級晉升和淘汰制度。將機構和員工等級與其績效掛鉤，根據績效考核結果及時調整機構和員工等級，真正實現等級評定能上能下，打破「大鍋飯」現象。對考核結果不合格的機構和員工，要予以警誡提示，增強高管（員工）的危機感、緊迫感和責任感。
（三）實行董（理）事長、監事長、高級管理人員履職考核制度。各級監管機構每年度應對農村合作金融機構董（理）事長、監事長和高級管理人員履職行為進行考核，充分聽取上級行業管理部門和當地政府有關部門意見，結合日常監管情況做出合理公正的評價。同時，要積極探索履職行為量化考核辦法，加強對農村合作金融機構董（理）事長、監事長和高級管理人員日常履職行為考核，及時登記和考核打分，提高履職考核的科學性和合理性。
（四）加大案件責任追究力度。農村合作金融機構董（理）事長為案件防控第一責任人，應全面承擔案件防控責任。行長（主任）、分管負責人、監督檢查和業務部門負責人為第二責任人。對被動發現案件，以及反復發生同質同類案件的，必須嚴格按照「一案四問」、「上追兩級」和「雙線問責」的要求落實責任。同時，各級監管機構要將案件防控與市場准入、監管評級結合起來，實行「有案必誡」。
（五）明確問責職權劃分。一是股東(社員)代表大會是最高問責權力機構，負責對董(理)事、監事和股東違規行為進行問責；董(理)事會負責對經理層和員工的違規行為進行問責；監事會負責對內部各級問責情況的監督，對問責不到位的，監事會有權向股東（社員）代表大會提出相關問責與質詢建議。二是行業管理部門負責對轄內農村合作金融機構的問責進行指導、檢查和監督。對轄內農村合作金融機構高管人員違規行為，上級行業管理部門有權提出問責處理建議。三是監管機構對轄內農村合作金融機構高管人員違規行為要依法處罰，並責成機構加強內部問責。構建農村合作金融機構的激勵約束機制，涉及利益主體多，政策性強，情況復雜，農村合作金融機構行業管理部門要加強指導、檢查和監督，加強與地方黨政部門的溝通與協調，結合轄內實際，提出具體實施意見。各級監管機構要加強督促檢查，切實保障各項激勵約束機制的貫徹落實，並將執行中的困難和問題及時報告銀監會。

5. 銀行績效評級的我國商業銀行績效考核機制的現狀

目前，銀監會已針對股份制商業銀行制定了風險評級體系，針對國有商業銀行以及某些股改國有銀行分別制定了績效考評辦法，都涉及到國內銀行的績效考核規范。在指標設置上主要涵蓋了資產質量、盈利能力、資本比率、內部控制等內容，充分體現了重視資本約束和資產質量的監管導向，對各家銀行的績效考核乃至整體的經營管理體制變革產生顯著而深遠的影響。隨著市場競爭環境的變化，以及監管部門以資本約束和資產質量為核心的監管體制的逐步建立，國內商業銀行正積極推動全面的改革轉型。轉型的一個重要指向是建立以資本集約化為經營准則的價值管理體系，在此基礎上，以監管部門相關辦法為重要依據，借鑒國外銀行先進管理技術，確立注重效益和質量的績效考核體制。
商業銀行及其監管部門在績效考核機制上的轉變，在一定程度上折射出銀行的經營理念：
一是資產質量理念。對資產質量指標的日益注重，是近年來商業銀行績效考核機制的重要轉變之一。首先，突出了資產質量在整個考核體系中所佔的權重；其次，資產質量指標不斷細化，由單純強調「雙降」發展到考核現金清收率、表內外抵債資產變現及風險資本總量等。資產質量理念的強化有助於引導商業銀行注重風險防範，增強經營活動的安全穩健性。
二是結構調整理念。為調整收入結構，轉變盈利模式，商業銀行在效益類指標中加大了對中間業務收入的考核，同時為促進業務均衡發展，近年來商業銀行正不斷加大零售業務考核的比重。
三是資本約束理念。近年來，商業銀行的績效考核除了繼續對風險資產總量進行考核外，已開始引入資本約束理念，對利潤的計算按資本收費後的來考核，這就要求業務發展服從於經濟資本的增量預算，由此強化了經濟資本對風險資產總量的約束，有利於抑制規模的盲目擴張，為銀行向集約化經營轉變奠定理念基礎。

6. 銀行對公業務客戶經理績效考核辦法

一、現行商業銀行客戶經理績效考核的指標架構及其缺陷
1、我國商業銀行客戶經理績效考核的指標架構
以在我國較早推行並且具有相對完善的銀行客戶經理績效考核制度的深圳某股份制商業銀行為代表進行分析，該商業銀行客戶經理(個人)的績效考核指標主要按照負債、中間業務和資產業務來進行分類，設立相應的體系。
2、客戶經理績效考核評分方法的缺陷
(1)以業務指標衡量客戶經理績效，會使客戶經理過分關注考核期業務規模，不惜成本投入營銷資源，忽視了潛在的業務風險(如信用風險、流動性風險、操作風險等)和相關成本(如管理成本和固定成本的分攤等)，偏離了以效益為核心的銀行總體目標，不利於銀行的長期穩定發展。
(2)以對各單項業務指標的完成情況來評價客戶經理的效益貢獻，將使客戶經理僅僅成為相關業務的經辦者，並沒有各類金融產品的經營權和選擇權，客戶經理的工作職能和許可權沒有得到應有的發揮，妨礙了銀行的綜合營銷能力和經營水平的提高。
(3)以上的指標考核中，由於客戶經理所分管的客戶在規模和效益等方面的初始不平等，導致客戶經理的績效的完成程度相差很遠，這顯然是不公平的。
(4)使用打分和設置權重以及以工作態度、工作效率等指標進行評價，受到主觀因素的影響較大，缺乏客觀透明，道德風險也不可避免，容易引起摩擦，削弱評價體系作用的發揮。
二、商業銀行客戶經理績效考核的指標優化
1、以風險調整後的利潤當作商業銀行客戶經理績效考核指標體系的核心
根據以上分析，商業銀行客戶經理的績效考核過程中，應當盡量避免人為主觀因素的干擾，綜合考慮風險、成本、業務利潤等因素，公開公平地進行，這樣才能調動客戶經理的積極性，激勵其拓展市場的潛能。筆者認為我國商業銀行客戶經理績效考核應該在原來的指標體系的基礎上優化，即以風險調整後的利潤來衡量客戶經理的績效，具體的考核指標包括：
2、以風險調整後的利潤為核心的銀行客戶經理考核指標體系的優越性
(1)突出了效益最大化的要求，促使客戶經理以效益為導向，綜合考慮收入、支出、風險、資本成本、短期利益、長期利益等因素確定營銷策略、選擇產品組合，使自身業務目標和財務目標在效益最大化的最高目標下實現融合，客戶經理的個人目標和銀行整體目標也達成一致。
(2)為客戶經理提供自我激勵的手段。由於風險調整後利潤考核體系在所扣除的成本中充分考慮了直接成本、管理成本、固定成本、風險成本以及稅費，克服當前銀行考核中存在的成本核算較粗，風險成本沒有得到反映、收入與成本不匹配等弊病，也能夠較好地解決客戶經理不計成本拉存款、不考慮客戶信用風險發放貸款、為追求更高的收入而過多發放長期貸款等問題。在充分考慮風險和成本的前提下，比較客戶經理的貢獻、業績，以確保公正原則，有利於客戶經理公平競爭，去除因受到不公平對待而產生的挫折感。
(3)加強了銀行的風險控制能力。根據這一考核體系所得出的風險調整後利潤指標，在客戶經理的考核中加入了風險成本，有利於客戶經理在選擇客戶、開展業務活動時關注風險問題，主動迴避高風險客戶，在發放貸款時不僅追求直接業務收入，還要同時核算信用風險以及相應的成本，等於設立了一種從源頭上控制銀行經營風險的機制。在現實生活中，銀行與客戶之間存在比較嚴重的信息不對稱問題，銀行很容易蒙受逆向選擇風險和道德風險。客戶經理是銀行內最了解客戶、收集客戶信息最多、感性認識最強的員工，如果他們帶著風險意識選擇客戶、開展業務活動，實際上就為銀行把好了第一道風險控制關。風險管理部的員工再按照系統的風險監控指標進行業務的風險評估，為銀行把好第二道風險控制關。這種雙重把關機制當然比先前的單一把關機制具有更好的風險控制功能。
三、銀行客戶經理績效考核的優化應注意的事項
1、消除初始的客戶分配不公平性客戶是銀行的利潤源泉，盡管銀行是按照客戶經理的能力為依據分配客戶資源，然而初始的客戶資源分配決定了客戶經理的業務規模、成本費用，也就決定了他們可能的收入大小，重要客戶的經理的風險調整後利潤必然遠遠高於普通客戶的客戶經理。為了消除這種初始不平等，銀行可以引入「級差地租」處理辦法，對重要客戶經理核定較高的利潤指標，對普通客戶經理核定較低的利潤指標，使二者基本上站在同一起跑線上，對二者的增量部分進行大力度獎勵。
2、整合營銷資源，加強銀行客戶經理團隊建設，提高團隊績效配合銀行機構扁平化管理趨勢，我們應當在「總行-分行-支行」三級機構中組建客戶經理團隊，集中人、財、物資源展開市場營銷，以團隊為單位展開營銷活動。各團隊首先可以根據服務客戶對象不同分為法人業務和個人業務兩大類團隊，按照客戶市場細分設置客戶經理團隊的目的在於讓客戶經理盡可能熟悉其所處行業背景，集中精力把握目標客戶的行業市場趨勢，從而有利於對客戶的管理及同類客戶的連鎖開發，提高服務質量和效率。在明確各客戶經理團隊業務分工的同時，也要抓好相應的協調配合工作，如信息交流、分成式合作等，鼓勵客戶經理團隊加強橫向聯系，提高團隊績效。
3、加強銀行客戶經理隊伍建設，是提高銀行客戶經理績效的重要一環客戶經理的隊伍建設，可以從兩方面著手，一是抓好對客戶經理的持續培訓。市場在不斷發展，知識在不斷更新，客戶經理也需要不斷學習，以免在競爭中落後。因此，客戶經理培訓是一項持續的系統工程，這也是當前國際銀行業發展的一個必然趨勢。「客戶經理培訓是銀行所有投資中風險最小、而收益最大的戰略性投資」。二是建立健全客戶經理准入退出機制。在客戶經理的錄用上，應採取公開競聘、資格考試、崗前培訓、持證上崗等方式，面向廣大內部職工和外部人才選聘在道德素質、性格素質、文化素質及業務素質等各方面都符合要求的客戶經理。同時也要明確客戶經理退出機制，對考核不合格的考核經理，視情況進行降級和淘汰，做到客戶經理能上能下，有進有出，從而保證客戶經理隊伍素質不斷優化。

7. 如何建立農村商業銀行有效的績效考核論文

1公平原則。
公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發揮考績應有的作用。
2嚴格原則。
考績不嚴格，就會流於形式，形同虛設。考績不嚴，不僅不能全面地反映工作人員的真實情況，而且還會產生消極的後果。考績的嚴格性包括：要有明確的考核標准；要有嚴肅認真的考核態度；要有嚴格的考核制度與科學而嚴格的程序及方法等。
3單頭考評的原則。
對各級職工的考評，都必須由被考評者的「直接上級」進行。直接上級相對來說最了解被考評者的實際工作表現(成績、能力、適應性)，也最有可能反映真實情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級作出的考評評語，不應當擅自修改。
4結果公開原則。
考績的結論應對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優點和缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續保持先進；也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進。另一方面，還有助於防止考績中可能出現的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。
5結合獎懲原則。
依據考績的結果，應根據工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯系。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質利益相聯系，這樣，才能達到考績的真正目的。
6客觀考評的原則。
人事考評應當根據明確規定的考評標准，針對客觀考評資料進行評價，盡量避免滲入主觀性和感情色彩。
7反饋的原則。
考評的結果(評語)一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結果的同時，應當向被考評者就評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今後努力的參考意見等等。
8差別的原則。
考核的等級之間應當有鮮明的差別界限，針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方面應體現明顯差別，使考評帶有刺激性，鼓勵職工的上進心。

8. 商業銀行如何有效進行員工激勵

一、建立人本導向的企業文化和價值理念
商業銀行應牢固樹立「人才是第一資源」的理念，摒棄「重使用、輕培養」的錯誤理念和做法，努力創造愛惜人才、尊重人才和珍惜人才的工作氛圍，逐步培育和建立人本導向的企業文化和價值理念，增強員工的歸屬感和認同感，使每一個員工不是處於被管的被動狀態，而是處於自動運轉的主動狀態，激勵員工奮發向上、勵精圖治的精神和創造力。
二、建立科學的績效考核和評價體系
引入科學的工具和方法，建立以價值創造為核心的績效考核和評價體系是激勵機制創新的基礎。績效考核體系的建立和運作有兩個基本目的：一是把銀行整體的戰略目標，層層分解和傳遞到每一位員工，通過全體員工的共同努力確保整體戰略目標的達成；二是清晰界定每一位員工的貢獻度，區分績效表現優異、一般和落後的員工，對不同群體執行不同形式的激勵計劃，重獎重用績效優異者；鼓勵績效一般者進一步改進工作方法、提升能力創造更好的績效表現；對績效落後者一方面要加大培訓力度，提升他們自身的能力，另一方面，對確實不能勝任崗位要求的，則予以崗位調整或解除勞動合同。
三、探索有效靈活的進出機制
靈活的進出機制，是激勵機制運行是否有效的基本保障。商業銀行，一方面要拓寬人才引進和員工錄用的選擇渠道，逐步依靠市場機制（包括內部市場和外部市場）進行人才的選拔。對緊缺的高級管理人才和資深專業人士，可委託外部人才獵頭公司推薦引進；對專業知識、工作經驗和工作技能要求較高的職位，可通過行內公開競聘和行外人才市場招聘完成，實現多渠道、分層次的引進錄用。另一方面，逐步健全淘汰退出機制。根據績效考核結果，對不符合崗位要求和不能勝任工作的人員進行調整，優勝劣汰，逐步建立有效的競爭機制。
四、激勵方式，從單一化向多元化和差異化方向發展
實現激勵方式從單一化走向多樣化和個性化，有三項重點工作：一是建立整體激勵的理念，整合薪酬、獎金、晉升、培訓、職業發展等不同的激勵手段和資源，逐步從單一的短期激勵轉向長期的持續激勵。二是設計和實施員工的職業生涯規劃，在保障組織激勵的統一性外，根據不同員工的不同職業發展階段，提供個性化的激勵解決方案，幫助員工自身價值的實現。三是運用好薪酬這一激勵資源。目前，不少商業銀行開始著手進行薪酬變革，變革要在個人目標和組織目標中尋求均衡，員工滿意是個人目標，留住核心人才和公司業績提升是組織目標，薪酬變革要實現個人和組織的雙贏。
強化直線主管的職責，將員工的管理和激勵與日常業務管理有效銜接起來。改變過去重業務管理、輕員工管理的做法，不斷強化各級直線主管對員工進行管理、培訓、激勵、輔導、幫助和溝通的職責，實現業務管理與員工管理的有效結合，通過不斷激勵員工實現業務發展的目標。
綜上所述，商業銀行只有不斷完善激勵機制，調動一切力量，才能增強員工的凝聚力，提高他們的積極性，使得商業銀行得以高效運營，實現既定目標。