❶ 产业链的整合 怎么理解呢怎么整合呢谢谢!
产业链其实是从管理学延伸过来的概念,产业链就是从产品设计 到生产 流通 再到消版费的 一系列过程权 ，各种相关产业的组织构成。任何一种产品 或者一类产品 都有上下游环节，比如 钢材 上游环节是铁矿场 采矿 中间就是炼铁 下游 就是加工成各种生产 生活所用的刚才材料、工具等等 而材料工具作废后还可以回收 ，循环。这样就构成了钢铁产业链 。上游设计采矿设备制造公司 设计公司 地质勘察 等等 中介运输 磨具 电力 化学 等等 下游 销售 汽车工厂 造船厂 农场 建筑工地 等等 产业链的整合 就是以产业链最核心的部分企业 和上游 下游 企业公司建立 问题 协调的合作关系 或者产销关系！ 这样促使生产的集中 或者说节约 ，推东联合研发 等等 再举个例子 农产品 产业链
农场 和化肥厂合作 农药厂合作 ，取得稳定的支持，生产出的粮食 再和 面包厂合作 养猪厂合作 或者 饼干厂合作 ，等等 总之把产销顺畅 市场品加工深化！
❷ 如何整合全产业链，挺高营收
全产业化已经成为儿童业态的主要趋势之一，将不同业态整合，通过回娱乐业态叠加零售或答餐饮，随着儿童的成长，满足不同的阶段的需求，如果品牌可以提供全产业链的产品或者服务，必定会提升顾客与品牌粘稠度,南玮星。
❸ 产业链的整合和归核化是否矛盾
产业链的整合并不是让你一个企业去做这么多的环节！而是让你去整合其它企业的优势环节，去分出精神和资源做自己的强项！就是归核化！
如果只关注自己的强项，不去整合其它的资源和环节，你做的不过是其它企业的一个环节。
首先自己要是一个整个产业链的调度人，找效益良好的企业整合自己的劣势环节。然后做精自己的强项，最后整个产业链就会在你的手里了。
像耐克，他有自己的工厂么？而他的鞋子定价权不是在自己手里么！
同样质量的鞋子，有他耐克的商标价格一样么？
说了这么多，希望对你有所帮助！
我也喜欢这方面，希望加你为好友！
❹ 产业链垂直整合，如果实现了，有什么好处啊
1.产业链分为：产品设计、原材料采购、订单处理、生产制造、仓储物流、批发经营、终端零售7个环节。
2.所谓产业链垂直整合，就是把这7个环节垂直整合起来，使得整条产业链高效运转
3.一旦实现了产业链垂直整合，就可以最大限度的获得商业利润，一般可以获得45%以上的利润空间！
❺ 产业链高效整合的作用
产业链高效整合是现代成本控制的新思维，它打破了传统意义上在 运费和劳动力上节约成本的思想，而是从高效出发，加快资金和商品的 周转率以适应不断变化的市场做市场的快速反应者。
产业链高效整合就是以更高的效率走完整条产业链的产品设计、仓储运输、原料采购、订单处理、批发经营、和终端零售，从而在市场适应和消费者互动上取得主动和领先地位，达到高效整合的目的。产业链高效整合是现代
1．有利于企业成本的降低。
随着社会经济的发展，产业分工越来越细，专业化生产越来越强，产业链条被越拉越长。产业链条延伸是一种资源，它体现 产业集聚的 规模效应。“未来只存在两种企业，一种是规模超大的企业，另一种就是专业化非常强的中小企业”。任何一个企业在当前条件下都不可能在产业链条的任何一个链条环节上都是最优的，只能是在某一个或者几个环节上具有优势。产业关联性越强，产业链条越紧密，资源的 配置效率也越高。通过产业价值链的整合不但可以将不同优势环节的企业相联系，实现产业价值链上的各个环节都达到最优，进而实现企业产业价值链整体最优，而且基于产业价值链的资源整合通过诸如实施标准化生产、对内部管理费用进行严格控制等，可以有效降低产品在产业 价值增值环节上的包装、 流通、库存、销售与内部部门间协调等成本，获得成本领先优势。
2．有利于新企业的出现。
集群是新企业诞生的催生婆。新企业易于在既有的集群内部而不是在孤立的地区成长起来。集群内的企业由于相互交流机会的增加，不仅能够及时发现产品和服务的需求，而且还会获得更多有关发展机会的信息。最早进入的厂商积极寻求创造 专业化生产要素的方法，并通过吸引新人才进入来加强所属行业的知识和技术深度开发。且由于当地的金融机构和投资者熟悉集群内的产业特性，使集群容易获得所必须的资产、技能和开发团队以及高素质的劳动力，因而降低了新企业进入的门槛并降低了风险。集群内企业的重组障碍较低，更有利于催生新企业的诞生。比如说，一个计算机配件新供应商能够在计算机 产业集群内扩大规模是因为在客户集中的基地可以减少风险，同时由于一个发展完善的产业集群包括一些 相关产业，这些相关产业通常能够吸引相同或相近的要素投入，使供应商得以获得进一步扩张的机会。除此之外，集群内的 进入壁垒很低，在集群内更容易得到所需要的资本、技术、原材料投入和高素质的人力资源，从而加快新企业的衍生过程。
3．有利于企业创新氛围的形成。
产业链延伸也是一种环境。有产业链的地方，企业不仅可以降低投资成本和 交易成本，同时还有利于信息资源的交流、汇集，促进技术、产品的联动创新。集群式产业链是培育企业学习与创新能方的温床。企业彼此接近，会感受到 竞争的隐形压力，迫使企业不断进行 技术创新和组织管理创新。 技术创新是由市场的需要引起，企业通过组合各种创新资源，运用科学的方法与手段创造出新产品、新工艺，并进行生产，最终进行商业化，当它商业化成功、企业取得利益时，这项技术创新才算成功。由于存在着竞争压力和挑战，集群内企业需要在产品设计、开发、包装、技术和管理等方面，不断进行创新和改进，以适应迅速变化的市场需要，争取新的客户。一家企业的知识创新很容易外溢到区内的其他企业，因为通过实地参观访问和经常性的面对面交流，这些企业能够彼此相互较快地学习到新的知识和技术。在产业价值链中，比邻而居的企业之间由于频繁的交往和经常性的合作，产生了面对面的观察与学习的便利性，一项 技术创新很容易为其他企业所发现，其他企业通过对此项技术创新的消化、吸收与模仿，在此基础之上进行技术改良，进而又导致渐进性的技术创新不断发生，从而形成强大的挤压效应。集群为企业创新提供了很好的“栖息地”，有力地促进了产业的技术创新能力的提高。集群在 技术创新方面具有创新所需的组织架构、产业文化基础、知识积累和扩散的内在机制，集群为创新型区域的构建提供了现实的基础。
4．有利于打造“ 区位品牌”。
产业关联企业及其支撑企业、相应辅助机构，如 地方政府、行业协会、 金融部门与教育培训机构都会在空间上相应集聚，形成一种柔性生产综合体，进而构成区域的核心竞争力。此外，集群的形成使政府更愿意投资于相关的教育、培训、检测和鉴定等公用设施；另外，这些设施的设立又明显地促进了集群内企业的发展。公共物品共享使资源在 产业集群内具有更高的运用效率。一个学习—创新型的区域，能够使区内的各个企业形成相互协作的网络，彼此之间能够共享市场信息、 基础设施、区内资源(尤其是流动的人力资源)、生产能力和 供应链网络乃至形成 区位品牌。“ 区位品牌”即产业区位是品牌的象征，如法国的香水、 意大利的时装、 瑞士的手表等。单个企业要建立自己的品牌，需要庞大的资金投入，然而企业通过集群的整体力量，利用群体效应，形成“ 区位品牌”，会使每个企业都受益。 区位品牌与单个企业品牌相比，更形象、直接，是众多企业品牌精华的浓缩和提炼，更具有广泛的、持续的 品牌效应，它是一种珍贵的无形资产。这种区域品牌是由企业共同的生产区位产生的，一旦形成，就可以为区内的所有企业所享受。因此，区域品牌同样具有 外部效应。这种区域 品牌效应，不仅有利于企业对外交往，开拓国内外市场，确定合适的销售价格，也有利于提升整个区域的形象，为 招商引资和未来发展创造有利条件。而区域品牌共享又大大增强了集群内企业的比较竞争优势。
5．有利于 区域经济的发展。
在产业一体化、产业全球化的趋势势不可挡的形势下，产业的发展及其 竞争力的提升已成为一个地区能否在竞争中获得优势的关键。而产业价值链是产业发展的重要纽带，是 区域经济发展中可充分挖掘的有利因素。 产业集群是以产业价值链为纽带的地方 生产系统，是 区域经济发展的重要基础。从现代 区域产业形成发展来看，产业是由龙头企业起主导作用，通过产业链的延伸带动一批配套企业发展，产业链中的配套企业发展壮大，既可裂变出新的龙头企业，又促进其他龙头企业发展和聚集，形成产业群体，使产业整体竞争力得以增强，从而壮大了 产业经济，给 地区经济带来新的增长点。因此，以产业链为纽带，延伸产业加工生产的深度，以企业综合配套，加强产业内部、产业之问联动并做强做大，逐步兴起专业、特色的企业群体，构筑 产业集群支撑框架；以产业价值链为中心，以重点产品、 主导产业的联动促进中小企业群的配套发展，并努力进入国际分工协作体系和供应链，是 区域经济发展的有效途径。一个区域的产业能否形成竞争优势，不仅是依靠一个或几个企业大集团，而且还要视其产业价值链体系如何。在全球(以及区域)经济一体化进程中，无论是对于一个国家，还是一个企业，能否利用全球(或者区域)经济一体化的历史机遇，建造自己的产业(或企业)价值链，或者成功地成为全球产业价值链的重要一环，直接关系着未来的前途，否则就面临着被边缘化的危险。
❻ 制造业如何做好产业链整合国外有没有成功的例子，是怎么做的
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“郎旋风”袭莞，他提出东莞突围之路在于对现有产业链加速整合
经济形势真的好转了吗？郎咸平告诉你，这只是表象。昨日，被誉为“世界级经济大师”的郎咸平做东莞，为东莞企业主奉上两场精彩的演讲。他认为，突围之路在于对现有产业链加速整合，而不是把劳动密集型产业改造为高科技产业。
在互动环节，郎咸平还收到一份特殊的礼物：一位女“咸菜”亲手制作的黑芝麻糊，希望他吃了后头发能变黑。接过黑芝麻糊，郎咸平高高举起，笑容可掬地与“芝麻大嫂”合影。这温馨的一幕，引得全场掌声雷动。
莞企面临的处境或更恶化
自今年3月以来，东莞多项数据呈现回暖的迹象。危机真的过去了吗？中小企业该如何行动？昨日，“郎旋风”登陆东莞，做客东莞，与广大企业主近距离交流。
满头白发和他的“郎式幽默”，昨日尽显风采。而他幽默的演讲方式、丰富的表情和动作则引发全场观众阵阵掌声，尽管郎咸平的诊断让他们感到不那么乐观。
昨日，郎咸平作了两场专题演讲，并参与互动环节，回答企业家和听众们的提问。他反复指出，经济回暖只是表象，而困扰东莞企业主的两大问题并没有解决，相反6月5日国际油价上涨，暴露出那些掌握了定价权的国际炒家又在蠢蠢欲动，东莞企业面临的处境可能会更加恶化。
广东最能接受新思维
昨日演讲中，尽管只有部分听众来自东莞，郎咸平还是最关注东莞的情况，演讲基本围绕东莞的困境和突围之路展开。在接受记者专访时，郎咸平也着重对东莞做了分析，他认为有些提法是不对的，比如抛弃传统劳动密集型产业而去做高科技“未来东莞企业的方向，应该是在现有的传统劳动密集型产业基础上，加速整合产业链。”
郎咸平对东莞寄予厚望。他表示，广东是最能接受新思维的。
专访
困局错不在劳动密集型产业
关于东莞
“如果东莞能在现有产业链基础上整合的话，我相信又能造出一个辉煌来。”
“东莞生产力低跟劳动密集型没有关系，不能离开现有的产业基础去搞什么高科技。”
关于白发
“下回大家见到我的时候，我会先吃了黑芝麻糊再来，到时头发会比较黑了。”
昨日上午，郎咸平接受了记者的专访。他认为，东莞生产力低跟劳动密集型没有关系，不能离开现有的产业基础去搞什么高科技。“如果东莞能在现有产业链基础上整合的话，我相信又能造出一个辉煌来。”
他们不听我的，吃了亏才知道
记者（以下简称“记”）：现在大家都提“金融危机”，而很少采用“经济危机”一词。
郎咸平（以下简称“郎”）：这次对欧洲、日本是金融危机，是冲击他们的金融体系之外，间接冲击到他们的实体经济。而对我们，是绕过我们的金融体系，直接冲击到我们的实体经济。东莞这么被动，原因就在这里。对我们来讲，讲“金融海啸”是不正确的，我们应该是面临一个前所未有的“制造业危机”。问题是我们要怎么脱困。
记：大家也希望从你这里得到一些指点。
郎：最近政府的政策，一是鼓励大家创建品牌，二是鼓励大家从传统劳动密集型产业转为高科技的技术密集型产业。这不是对与错的问题，而是个方向的问题。广东做家具、玩具，毛利润确实很低，做芯片的毛利率非常高。是不是应该转做芯片呢？根本不是这么回事，你应该把它从纯制造转为整个产业链的高效整合，而不是抛弃家具、玩具业，搞什么高科技。未来东莞企业的方向应该是在现有的传统劳动密集型基础上，加速整合产业链。而且以国外成功的例子看，必须是以信息系统来整合。
❼ 到底什么是郎咸平所说的：做每一个产品的“6+1”产业链的高效整合
早些年，中国流传一句话，叫做一条龙服务。如果放在今天的产业链上，就是，围绕你所在的行业，统统都自己来做，而不是只做一个领域，或者一块。那样的话，你就大大节约时间、成本。从而会节约和产出出大量的利润。但是，这是高效的管理所至的，不像国内企业那么样的管理水平的。
❽ 如何实现产业链资源整合
无论是信息产业链还是技术产业链，只要能够实现打通整个电子产业链的上中下游，让企业更好的降低成本、拓展业务渠道，更加便捷快速地在一个网站就能实现全方位的服务，辐射到各个业内细分领域
❾ 6+1高效整合是什么怎样做6+1高效整合有没有这方面的书可以买的到
6+1高效整合 高效整合：就是以更高的效率走完整条产业链的产品设计、仓储运输、原料采购、订单处理、批发经营、和终端零售，从而在市场适应和消费者互动上取得主动和领先地位，达到高效整合的目的。产业链高效整合是现代成本控制的新思维，它打破了传统意义上在运费和劳动力上节约成本的思想，而是从高效出发，加快资金和商品的周转率以适应不断变化的市场做市场的快速反应者。 高效整合 陶企持续发展是根本 “6+1”产业链即产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营、终端零售+制造。 著名经济学家郎咸平近日指出，目前市场竞争已经发展到了产业链战争的时代，劳动成本不再重要。任何企业企图继续利用中国的 廉价劳动力走向成功，基本上都难以成功。郎以芭比娃娃为例,芭比娃娃的出厂价是1美元,但在美国沃尔玛的零售价格是9.99美元,接近10美元。10美元的交易价格减掉1美元的出厂价,中间的9美元是如何创造出来的呢?“6+1”中的“6”就是创造9美元的软环节。芭比娃娃在制造过程中,劳动力成本只有0.25美元,所以劳动力成本只占整个产业链总体成本的2.5%,廉价的劳动力在产业链中根本不重要,已经没有优势可言。 以郎的观点来看，陶瓷企业要想突破目前困境，不要再在“6+1”的“1”上继续做文章，不要再在“1”上搞产业升级、进口新的设备和再在“1”上打品牌战略，要从“1”进入“6”，做产业链的整合。只有做好产业链的高效整合,做市场快速反应者,才是制造业冲出重围的关键。 “6+1”高效整合 节省闲置资源 根据郎咸平的提论目前陶瓷企业的危机是企业仍旧在“1”上面下工夫，而没有想到“6+1”产业链的高效整合。我国目前的企业在高效整合方面做的较好的有深圳的富士康。富士康是做OEM电脑代工的。为什么它做的好，而陶瓷行业的OEM如此艰难？郎咸平教授举例来说，第一，他做手机外壳样本只是几个小时，而别的工厂要两三天。其次，富士康和芝加哥之间的公司同时开工，和芝加哥之间形成联动，富士康休息芝加哥工作，富士康工作的时候芝加哥休息，这样富士康是24小时的工作。第三，该公司进货采用EMI系统，别的工厂只能做两三天的预测，而富士康却可以做12小时的精确预测，因此它的存货几乎为零。此外，因为它的工厂就设在大客户的旁边，出货的库存也几乎为零。 “陶瓷行业闲置的生产线那么多，我们为什么还要去建厂，这样一来，员工多，更加难管；再则，我们的营销团队还不壮大，素质还有待提高，我们从大公司中受到一些启迪，那就是我们干吗要天天去扩建，已经有很多生产线摆在那里，明明处于一种供大于求的局面，那么我们的陶瓷企业能不能合作，把各自的资源进行整合？比如说我们的抛光线停在那里五条，别人的釉面线停在那里八条，我们能不能以货换货。把战略统一，然后把战术搞好，这才能最终提高应变能力充分利用闲置资源。”行业资深人士告诉记者。 “6+1”才是最好的创新 郎咸平说道：“ZARA为了加快速度，他们运用最强的创造力，首先发明一个新观念，那就是放弃创新。你要知道放弃创新本身就是一个最好的创造力，我们现在还痴迷于自主创新，但是不知道放弃创新就是最好的创新。他们放弃创新，而做市场的快速反应。这一点需要做一个分享。你只要思考一下，人家为什么这样做？你只要问每一位妇女同胞，你的衣服够吗？她们总是会说她的衣橱会少一件衣服，因为她们不知道最后需要怎样的一件衣服。如果一个消费者自己都不知道自己需要什么衣服，你作为制造业搞自主创新，你不觉得很可笑吗？所以妇女同胞不知道自己需要什么的情况下，搞自主创新就是错的。” ZARA对自己的设计师说：“你千万不要创新”，所以ZARA的设计师没有名牌，基本上都是年轻人，他们不需要创新。ZARA就是让设计师根据这三天卖出的衣服做相关设计款式，然后再根据趋势变化稍做修改。这样他们以最快的反应速度提供给市场最受欢迎的产品。占据市场优势。 陶瓷行业资深人士张永农说：“模仿万岁，人类从开始到现在离开模仿就没法生存，没法进步。”张指出在模仿别人畅销产品的同时，添加新的创意在里面，使产品更畅销，赢得更多的利润空间。这个观点无疑跟ZARA的企业理论不谋而合。 佛山欧盟尼陶瓷有限公司汤浩称：站在全球的高度，我们经常会发现，德国人技术是最厉害的，意大利人设计是最厉害的，法国人是最浪漫的，东方人包括日本、中国、韩国是做制造业最厉害的，但是我们发现做营销最厉害的是美国人。这个例子不胜枚举，麦当劳、百事、可口等等。对人性的关爱，对经销商是不是长期的关爱，这个是百年品牌的基础。做营销，就一定是买卖，就存在着买方和卖方。做为卖方，一定会研究买方，这是市场永远不变的规律。在这个规律下是走在买方前面还是后面这个是很重要的问题。 汤总说：“在销售过程中我们发现，原来小规模的仿古砖，更能满足消费者那种对于家庭装饰的需求，更能打动消费者。所以现在大量的生产这样的仿古砖占领这块销售份额。”这与郎咸平教授的理论是相一致的，即做市场最快的反应者。 赛德斯邦的总经理邱文胜则称：“把战术搞好，提高快速的反应能力。卖市场永远畅销的产品，赢得最大的利润，这个才是我们当前最应该做的”。 “6+1”高效整合品牌建设水到渠成 “你听过富士康这个品牌吗？你知道ZARA是什么品牌吗？你不是买衣服的，你不是这个行业的，你根本不知道。因为品牌根本就是你的一种错误思维。”朗咸平教授指出品牌使企业成功的结果。“像ZARA、富士康的成功是寄托于‘6+1’产业链的高效整合，当你整合以后自然有品牌。所以ZARA开始没有品牌，现在有品牌，原因不是ZARA名字取得好，是因为它‘6+1’的高效整合。因此我们一些地方政府推行的品牌战略本身，就是倒果为因，真正要搞的灵魂是产业链的高效整合。” 赛德斯邦总经理邱文胜在某大型公开场合表示：“中国已经是一个世界工厂，已经是一个非常非常大的制造基地，制造大国。我觉得如果要想出很好的行业品牌，应该是更多的去进行渠道建设，终端建设，你只有掌控了终端，掌控了渠道，你才有可能去做一个行业品牌。我经常在想，很多人在跟我谈市场经济的战略，陶瓷行业发展的规划。说句心里话，我最讨厌听战略这两个字。我认为像我们，特别是我们做仿古砖的企业，没有几个企业销售超过5亿元，一个企业在没有达到5亿元的销售的时候去谈战略有一点奢侈。你把战术搞好，因为你的市场占有率太小，提高应变能力、提高快速的反映能力，以最快的速度把产品卖出去这个才是我们当前最应该做的。”正如邱总所说只有以最快的速度把产品卖出去，把固定的产品资源换成灵活的现金资本。企业才可以逐渐壮大，当企业做大做强了，品牌自然水到渠成。 “6+1”高效整合真正的成本节约 郎咸平教授以上海南京西路一家西班牙公司ZARA为例，指出在产业链竞争时代劳动力成本已经不重要了。该公司最近在服装界横扫中国，同时席卷全球。产品不但新颖时尚而且价格便宜。而其公司80%的生产却都在西班牙本土。对有人提出的在西班牙本土劳动力成本很贵，为什么ZARA公司不来中国建厂生产以降低成本这一问题。郎教授的回答是：“产业链竞争时代劳动力成本已经不重要了。” ZARA带来了一个全新的理念，那就是管理思维的大突破。该公司在如何降低成本上已经不再从过去的劳动成本上下工夫了，而是通过“6+1“整条产业链的高效整合。什么是“6+1”高效整合，郎咸平拿浙江时装业举例。浙江的时装行业，走完整个“6+1”的流程，需要90到180天的时间，而西班牙一家服装公司ZARA走完这个流程是12天，也就是说国外品牌的速度是国内品牌的15倍。国外品牌可以在仓库储存上大量的节省成本。根本不需要靠大量压榨劳动成本来压缩成本，完全可以通过“6+1”的高效整合来压缩成本，这个成本压缩更快、更大。这种高效整合，是ZARA、HN成功的本质灵魂。 “关于‘6+1’产业链高效整合的相关报道，我在报纸上已经看到了。我个人觉得这将是陶瓷行业发展的必然之势。我们公司也正在努力向‘6+1’产业链高效整合转移。但是似乎很多陶瓷企业的老板还没有意识到这一点，都还一窝蜂地跑到内地去建厂。想利用内地廉价的劳动力，廉价的原材料来降低成本。但是这样的战略布局已经跟不上时代了。以为就算你把工厂建到了西部或者建到越南，可是等到几年以后还是会遇到佛山今天的困局上来。所以只有从今天开始就走‘6+1’产业链整合道路，才是长久之计。”佛山南庄某企业老总对记者说。 “ 6+1”高效整合是陶企的必走之路 建陶行业的产业调整与结构优化已成必然之举，无可回避。只有与时俱进、主动应对，才是企业的生存之道，发展之道。各企业应认清经济发展的必然规律，尊重行业发展的本质特征，放眼未来，科学规划，积极调整、主动应对，才能在这一轮的产业调整中求得生机，实现脱胎换骨的蜕变与升级。 对陶瓷业的未来朗咸平教授也提出了自己的观点：这个时候的陶企一定不能增加投资，什么条件之下，都不能增加投资，相反，陶瓷业一定要积累资金，准备过冬。这是短期目标。中长期的目标，如果企业还要继续做的话，应该要努力的做战略联盟，做“6+1”的高效整合，这个高效整合一定要本土化，要个性化。这是原则。中长期目标不是在一个方面的产业升级，而是在“6+1”的“6”。 “陶瓷企业应该无论是通过政府的力量也好，企业自己的力量也好，收购兼并也好，或者搞战略联盟也好，都要把每个产品做成高效整合，‘6+1’的高效整合，这才是现代化的企业战略。而不是像我们过去那样，把这个大工厂合并在一起，做大做强，那是错误。我以前也做过这样的错事。但现在应该升级自己的理念，要从‘1’走入‘6’，这才是我们企业该做的事。”佛山南庄一位不愿透漏姓名的企业老总对记者说。