产业发展模式和发展战略

A. 要答案(1)政治题：分析大力培育和发展战略性新兴产业的经济意义 (2)我们大力培育和发展战略性新兴产业有何

大力培育和发展战略性新兴产业的经济意义
（一）加快培育和发展战略性新兴产业是全面建设小康社会、实现可持续发展的必然选择。我国人口众多、人均资源少、生态环境脆弱，又处在工业化、城镇化快速发展时期，面临改善民生的艰巨任务和资源环境的巨大压力。要全面建设小康社会、实现可持续发展，必须大力发展战略性新兴产业，加快形成新的经济增长点，创造更多的就业岗位，更好地满足人民群众日益增长的物质文化需求，促进资源节约型和环境友好型社会建设。
（二）加快培育和发展战略性新兴产业是推进产业结构升级、加快经济发展方式转变的重大举措。战略性新兴产业以创新为主要驱动力，辐射带动力强，加快培育和发展战略性新兴产业，有利于加快经济发展方式转变，有利于提升产业层次、推动传统产业升级、高起点建设现代产业体系，体现了调整优化产业结构的根本要求。
（三）加快培育和发展战略性新兴产业是构建国际竞争新优势、掌握发展主动权的迫切需要。当前，全球经济竞争格局正在发生深刻变革，科技发展正孕育着新的革命性突破，世界主要国家纷纷加快部署，推动节能环保、新能源、信息、生物等新兴产业快速发展。我国要在未来国际竞争中占据有利地位，必须加快培育和发展战略性新兴产业，掌握关键核心技术及相关知识产权，增强自主发展能力。

我们大力培育和发展战略性新兴产业有何
1、坚持创新发展，将战略性新兴产业加快培育成为先导产业和支柱产业
2、立足国情，努力实现重点领域快速健康发展
3、强化科技创新，提升产业核心竞争力
4、积极培育市场，营造良好市场环境
5、深化国际合作，提高国际化发展水平
6、加大财税金融政策扶持力度，引导和鼓励社会投入
7、推进体制机制创新，加强组织领导

B. 产业发展战略的发展战略的选择

中国产业发展战略的选择 我国目前产业面临现状
1．首先是面临着地区、部门等之间非常大的差距或差异，发展非常不均衡；
2．其次，我们的环境、资源条件制约因素非常大；
3．而国际方面，没有宽松外部环境，尤其是国外对中国的技术壁垒和技术封锁比较严重。 我国当前产业发展战略选择
1．继续强化现有的比较优势, 巩固加工组装基地地位, 提升产品的高科技含量和附加值, 逐步实现由比较优势向竞争优势转变；
2．发挥后发优势，加快技术引进, 尤其积极进口发达国家的先进技术和设备, 提高引进国外直接投资的规模和质量, 快速实现由后发优势向竞争优势转变；
3．努力培养自主知识产权优势, 加快自主知识和技术创新步伐, 扶植战略产业发展, 彻底实现由后发、比较优势向竞争优势转变。

C. 发展第三产业的战略和规划是什么

中美嘉伦为您总结了发展第三产业的战略选择和总体思路

在我国的第三产业发展中，应该选择何种发展战略、发展方法和发展路径是各方争论的焦点。结合我国国情和第三产业发展的内在规律确定战略发展方向尤为重要。

• 是渐进发展还是跨跃式发展？

从新中国经济发展史中，我们可以清晰地发现这样一个基本规律，即第二产业发展优先。这客观上也是当时国民经济发展和应对国际经济政治环境的需要。反观第三产业，建国以来虽然也得到迅速发展，但其占比很长时间没有明显变化，1952年占比为28.6%，到上个世纪90年代中后期，一直徘徊在30%左右，2000年才达到40.7%。这种比例变化显示出第三产业的发展在某种程度上是受到了政策抑制的。那么，在这种情况下，就不能再按常规路径，而应该采取倾斜政策，释放第三产业的发展潜能，实现第三产业在现有基础上的跨跃式发展。

• 是全面提升还是局部突破？

由于政策资源的有限和现实经济条件的制约，实行产业倾斜政策，推动第三产业发展应避免全面出击，最好是整合现有资源，找准切入点和突破口，实现局部突破。首先，应鼓励经济发展水平较高的地区率先实现第三产业的提升，实现区域突破。目前，各大城市都比较重视第三产业的发展，提出了提升第三产业的具体要求。应顺应这些要求，鼓励工业化程度较高的地区积极改善产业结构，实现第三产业的优先发展。其次，应加快推进第三产业的支柱行业尤其是金融业的发展，实现行业突破。金融是现代经济的核心，但近些年来金融业在第三产业中的占比不断下降，这种状况如果持续下去，会影响到整个国家经济发展的可持续性。因此，应及时调整有关政策，鼓励金融业加快发展，从而带动第三产业乃至国民经济的发展。

• 是依靠行政还是依靠市场？

目前，我国正在全面完善社会主义市场经济体制，因此市场化应是第三产业发展的主流。但考虑到第三产业中某些行业的公共服务属性和目前行业主管的现实格局，笔者认为，当前推进第三产业发展，应以市场手段为主，行政手段为辅，关键在于降低第三产业的准入门槛和税收负担，为其发展创造良好的环境。要兼顾这两方面，目前最迫切也是最有效的手段，就是深化税收体制改革。通过适当降低税赋解决第三产业整体税负过高和中外资企业税负不一致问题，利用税收调节的手段，加快第三产业发展。

综上所述，中美嘉伦认为，我国发展第三产业要选择“跨跃发展、局部突破、市场为主”的战略，并以此为基础确立我国第三产业发展的总体思路，即：落实科学发展观，以可持续发展为前提，强化市场机制，改善第三产业发展环境，加大金融服务业的发展力度，全面促进第三产业发展。

D. 如何发展战略性新兴产业为政府提几点建议

政策建议

按照产业生态系统发展的规律和特点组织规划实施

国务院通过了战略性新兴产业发展的“十二五”规划，标志着我国战略性新兴产业的发展从重规划阶段进入了全面实施的阶段。该规划在制定的时候考虑了产业体系 建设的需要，并做了产业发展的路线图。但是由于选择的产业范围广，又受规划编制的时间和资源投入的约束，规划并没能就重点产业生态系统建设给出更具操作性 的方案。

建议在规划的实施过程中，需要选择七大战略性新兴产业的若干重要领域，对产 业链、价值链和创新链进行系统分析，按照全球产业分工和价值分享框架，编制这些行业产业生态系统建设的实施方案，对技术创新，有竞争力的制造，专有基础设 施和服务体系建设，消费市场启动，投资与风险分担机制等进行统筹安排和合理部署，并将工作任务分解到各个部门。同时，要在这样的一个框架下对规划实施情 况、创新绩效、产业发展绩效、政策激励绩效等进行年度的跟踪评估，并根据跟踪评估的结果，结合国内外产业发展的新趋势和特点，及时调整规划实施方案。

在实施中突出信息、可再生能源和生物三大重点领域

战略性新兴产业发展的“十二五”规划的部署全面而系统，但这种全面性，也带来了产业发展边界过宽、难以优化资源配置和相关支持措施。课题组建议在规划的实 施过程中，科学判断全球战略性新兴产业的发展趋势，根据我国现有的产业基础和比较优势，进一步突出重点。从目前全球新兴产业发展的趋势来看，新一代的电子 信息和可再生能源产业的融合发展，带来社会能源生产方式和消费方式的改变，并导致其他产业组织方式的变革，最终将可能引发第三次工业革命；转基因育种、干 细胞治疗等生物技术已经取得突破性进展，生物工程和新医药产业将会成为未来的支柱和主导产业。从欧、美和日本等发达国家，韩国等新兴工业化国家，以及印 度、巴西等发展中大国的发展战略和投资重点来看，其重点也集中在新一代信息技术、新能源和生物产业。因此，课题组建议规划的实施过程中，聚焦上述三大重点 产业领域，集中优势资源，着力突破。

建立多元化、多层次投资与风险分担机制

战略性新兴产业大多处在发展的初期，其技术路线和主流产品都还没有形成，不同技术路线的全球竞争，给投资者带来巨大赢利空间的同时，也给他们带来了巨大的 风险。正是由于对风险规避的考虑，我国大多数投资人和企业会选择在产业发展的快速增长期和成熟期再进入，如太阳能和风能发电，新能源汽车。这样做的好处在 于有利于规避风险，并赢得较为稳定的收益；坏处在于一定会形成技术和产业发展的路径依赖。

要想鼓励投资人和企业在产业发展初期更早进入技术和产业发展的竞争，需要建立政府、风险投资公司、保险公司、生产销售企业等多元化的投资与风险分担机制。 这种投资与风险分担机制重点包括政府对高风险的前沿技术开发与应用的持续投入机制，政府对多种技术路线的创新活动的持续投入，保险公司对新产品和新装备试 用的风险担保机制等。通过这种多元化、多层次投资与风险分担机制，引导社会资源向产业技术创新前沿积聚，结合重大创新发展工程和应用示范工程，尽快在自主 创新的基础上构建具有全球竞争力的技术体系和产业体系。

通过产业链创新管理实现核心技术突破和技术体系构建

战略性新兴产业是新型技术和新兴产业深度融合的产物。要想在自主创新的基础上构建适合我国经济社会发展的需求，具有国际竞争力的技术和产业体系，不但需要 突破关键核心技术，还需要按照产业链发展的需要，突破一批辅助性技术，包括相关专有基础设施建设技术、检验检测服务技术等，形成自己的技术体系。

课题组建议首先在信息、可再生能源和生物三大领域开展产业链创新的管理。重点是系统分析这些重点产业的产业链、价值链，以及全球分工，在此基础上依托战略 性新兴产业发展“十二五”规划安排的重大创新发展工程，以及国家科技发展“十二五”规划安排的科技创新工程，采用工程化的组织方式，以打造具有国际竞争力 的产业链为目标导向，开展跨学科、跨领域的联合技术攻关。引导创新要素向企业积聚，强化企业技术创新能力建设，尽早使我国战略性新兴产业能成功突破一批重 大群体性关键核心技术，构建较为完整的技术体系。

通过实施重大应用示范工程启动市场需求完善产业体系

消费市场的启动和产业体系的完善是相辅相成的。在全国范围内建设新兴产业消费市场所需的基础设施和服务体系，启动市场需求和完善产业体系，在技术上和资源 配置上都不可行。理性的选择是在有基础的省市开展重大应用示范，逐步探索消费启动市场的政策措施，探索能够市场化的、能够大范围推广的产业发展模式，不断 完善产业体系。课题组建议以战略性新兴产业发展“十二五”规划中安排的一批重大应用示范工程为抓手，选择有基础的省市，以大规模的示范应用为牵引，促进产 业基础设施的建设和完善，探索出能大规模推广的新型商业模式，建立健全产业技术标准体系，完善市场准入制度等。

E. 如何用战略与规划明确各产业发展的方向目标

给你一篇范文一、背景资料某建设公司（以下简称“本公司”）的主营业务为建筑，其建筑业务的发展已历时十数年。企业成立以来，经过多年的艰苦创业，已具备土建施工，给排水、采暖、电气安装、公路桥涵、市政设施、管道施工及水暖、水电工程等专业配套施工的综合生产能力，并取得了房屋建筑工程施工总承包贰级，市政公用工程施工总承包贰级，水利水电工程施工总承包贰级，建筑装修装饰工程专业承包贰级、金属门窗工程专业承包贰级、混凝土预制构件专业承包叁级、起重设备安装工程专业承包叁级等建筑业资质，但资质等级仍然偏低，无条件问鼎国内大、中型建设项目；虽然企业规模、经营效益也在不断扩大、提高，但市场覆盖率、市场占有率相对较低，主营业务主要为楼堂馆所建筑业务，市场区域局限于省内部分地区，收益点相对集中，随着对当地目标市场的深层次发掘，市场竞争程度在不断加剧，而在其他地区出现了大面积市场开发空白点。核心竞争力的形成对建筑行业而言主要指其在工业与民用建筑施工领域拥有领先的、专有的、高效的施工技术（含标准、规范、工法）体系（包括先进技术装备水平与操作水平）与高素质的专业人才队伍（包括各种管理与技术人才）相匹配所形成的市场竞争实力与控制能力的总和。回顾过去几年的发展，我们认为公司取得的良好业绩主要得益于中国经济尤其是建筑行业的快速发展，在本公司较早进驻当地市场的情况下，公司董事长凭其对市场的敏感和开拓精神在市场上占有了一席之地。虽然目前营业额还在增长，但一些问题已经凸显，其中一个重要的问题是缺乏一个整体的战略规划指导公司的发展，公司内部对未来如何发展一直没有形成共识，现有的几个业务单元在资源分配、业务协同上冲突加剧，尤其是人力资源的匮乏对公司发展产生了非常大的制约。目前公司收入主要来源于楼堂馆所建筑业务，公路桥涵、市政设施、水电工程等业务还在探索发展阶段。如果楼堂馆所业务量下滑将直接影响本公司的整体业绩，本公司需要制定一套明晰的战略规划来指导未来五年的发展。二、调查分析根据本公司的背景资料，经过初步分析，形成了以下初步判断：1、本公司过去的发展主要得益于良好的外部环境，其本身的战略规划并不清晰，企业内部缺乏有效的战略管理能力，在成长路径和业务组合方面都缺乏深入分析和系统的思考，形成这个判断的主要依据是：本公司的核心业务的增长率高于本区域行业总量的增长率，但市场范围狭窄，增长的主要原因是公司对本区域楼堂馆所建筑业务的深度开发，本公司楼堂馆所建筑业务长期一枝独秀，没有形成一个良好的业务结构，对企业未来五年业务的增长点及重点培育的业务缺乏系统的思考和规划，在企业成长问题上没有进行深入的分析和讨论，对于新业务的发展没有能够从资源的支持和配置方面形成良好的发展思路，公司基本没有形成战略管理的能力。2、本公司目前面临是否多元化的的抉择，其关键的决定因素在于建筑行业未来是否具有足够的发展空间以及公司内部是否具有进入其他领域所必须的资源和能力。如果经过判断国内市场未来发展空间有限，本公司未来几年的增长点可能有三种选择：（1）固守本领域，进行战略防御，在行业不景气的时候进行价值链整合，并通过并购等方式获取增长，为下一轮景气周期赢取竞争优势。（2）积极进行国内市场拓展，通过国内市场的开拓来实现营业额的增长。（3）对可能进入的行业进行扫描，在建筑行业之外寻找新的业务。根据形成的判断，将主要工作分为两个阶段，第一阶段主要进行外部行业分析和内部环境分析，第二阶段主要设计战略方案和建立战略实施体系（一）外部行业分析1、宏观环境分析建筑业是国民经济的重要物质生产部门，它与整个国家经济的发展、人民生活的改善有着密切的关系。中国正处于从低收入国家向中等收入国家发展的过渡阶段，建筑业的增长速度很快，对国民经济增长的贡献也很大。1978年以来，建筑市场规模不断扩大，国内建筑业产值增长了20多倍，建筑业增加值占国内生产总值的比重从3.8%增加到了7.0%，成为拉动国民经济快速增长的重要力量。2006年，全国建筑业企业（指具有资质等级的总承包和专业承包建筑业企业，不含劳务分包企业，下同）完成建筑业总产值40975亿元，比上年增加6423亿元，增长18.6%；完成竣工产值26051亿元，比上年增加2185亿元，增长9.2%；建筑业增加值8182.4亿元，比上年增长18.6%。2006年，全国具有资质等级的总承包和专业承包建筑业企业实现利润1071亿元，比上年增长18.1%；上缴税金1404亿元，增长21.0%。2006年，全国建筑业企业按建筑业总产值计算的劳动生产率为130015元/人，比上年增长10.8%。2007年上半年中国GDP增长为11.9%，全年增幅预计不低于10%。而且从国家整体经济发展状况看，拉动中国经济增长的“三架马车”总体保持良好，这意味着中国经济未来几年继续快速增长的潜力很大。根据中国未来固定资产投资的状况，对未来建筑行业需求总量做出的预测是：到2010年，建筑业总产值（营业额）预计将超过90000亿元，年均增长7%，建筑业增加值将达到15000亿元以上，年均增长8%，占国内生产总值的7%左右。在我国经济稳定发展和国家产业政策支持的前提下，政府用于交通、能源、市政、电力、水利、通讯等基础设施的建设投入将持续增加。特别是在爆发性增长的铁路建设等细分领域，更使建筑行业迎来最好发展时机。由此，业内分析师达成共识：旺盛的行业需求为建筑业提供了广阔的发展空间，也为建筑业的业绩高速成长注入了源源不断的动能。2、产业价值链分析上游产业的材料价格一直处于上涨通道，对本公司的运营管理水平提出了更高的要求，对成本的节约从某种意义上讲就是创造利润；处于产业链下游的建设单位价格谈判能力越来越强，对建筑品牌的要求越来越高。3、产业竞争格局分析整个建筑市场年规模已达80000亿元，本公司所拥有的市场份额相对较低。根据以上分析，得出了以下几个重要结论：●建筑市场发展趋势看好。●建筑企业的战略管控能力越来越重要，优秀的战略管控能力是企业立于不败之地的基石。●运营管理水平的提高是构建核心竞争力的关键。（二）、内部环境分析通过对本公司的访谈和内部调研，在获取内部真实信息的前提下，对本公司的业务结构、战略管控能力、内部价值链运作状况等方面进行了分析诊断，并对本企业内部资源能力进行了分析评价：1、从调查分析的结果看，本公司在业务结构方面，主要利润来源于楼堂馆所建筑业务，主业突出，其他建筑领域的拓展刚刚起步。2、从企业运营上看，本公司从容应对多业务复杂性的战略管控能力未能与业务规模的发展保持同步，国内外大量成功企业的经验表明，“战略管控能力”是领先企业的成功基石，在业绩发展的不同阶段，运营管理模式要与企业的业绩发展轨迹相一致：（1）起步阶段，以单一业务为主，运营管理上以生产主导的项目管理能力为主。（2）增长期，以单一业务为主，运营管理上以运营主导的业务管控能力为主。（3）成熟期，相关多元化，运营管理上以战略主导的业务管控能力为主。（4）衰退期，多元化（投资），运营管理上以投资主导的经营企业能力为主。3、从领先企业的研究结果看，在运营上有五个基本要素和两个杠杆，五个基本要素是：使命愿景、战略目标、组织结构、KPI体系和业绩奖惩体系；两个杠杆是：控制杠杆和激励杠杆，控制杠杆是通过人力资源管理流程、财务管理流程、价值链控制和运营来实现的，激励杠杆是通过薪酬体系激励、提供职业发展机会和通过企业的价值体系来实现。经调查发现，本公司在五个基本要素和两个杠杆上与卓越标准有明显差距，卓越的战略管控能力具备的五个基本要素如下：（1）使命愿景，应具备的特点是：非常明确、高水平且能激励人心、能长期贯彻一致。影响结果是：随着具吸引力的目标而调整，挑战性目标有其理论依据。（2）战略目标，应具备的特点是：十分具挑战性、长短期并重、具可衡量性、不断向上修正。影响结果是：不会产生误会、永远向更上一层楼挑战。（3）组织结构，应具备的特点是：扁平化结构、需自负盈亏的单位多（水平分解）、明确的责任归属（自主权）。影响结果是：责任制意识深植于组织中，企业最高决策者可直接与50～100个单位互动。（4）KPI体系，应具备的特点是：富有战略逻辑、综合平衡长短期、过程和结果。影响结果是：形成记分卡、快速反映战略执行状态、促进同事间的良性竞争和相互配合。（5）业绩奖惩管理，应具备的特点是：明确、透明、快速，实施内（外）部评比，严格程度因公司而异。影响结果是：减少骄傲自满、强化同事间的良性竞争、达到适才适所。本公司与领先企业比较，五个基本要素的主要问题如下：（1）在使命愿景上缺乏明晰的愿景、规划和使命描述。（2）无战略目标或者目标不具挑战性、未考虑长期目标的辩证统一。（3）在组织结构上，总部部分职能较为薄弱，对下属公司的管理方式没有明确区别，业务、地域等管理主线不清，管理主线不明确，控制乏力。（4）在业绩反馈上，虽然建立了初步的业绩考核制度，但并没有基于战略建立考核体系，而且权责利不匹配，投资与经营的成功与否无人真正负责。（5）在业绩奖惩管理上，虽然建立了初步的激励体系，但离合理还有很大差距，无法真正调动积极性，在业绩管理流程上，缺乏业绩观念，经营结果难以衡量，没有有效的激励和奖惩机制。从两个杠杆的比较上看，本公司在控制和激励两方面都没有突出的杠杆，主要表现在以下方面：（1）在人力资源管理流程上，目前的人力资源状况不足以支持本公司的未来发展，工法、新材料、技术研究人才匮乏，懂经营又懂管理的人才缺乏，人员的利用效率和管理效率较低。（2）在财务流程管理上，只能进行会计核算，无条件进行全面的预算管理和控制。（3）公司各部门配合力度不够，生产、营销、财务部门不能形成很好的信息共享机制，没有设立工法、工艺、技术研发部门，没有形成营销意识。（4）在激励体系上，虽然建立了初步的薪酬制度，但薪酬等级和收入差距未必合理，激励力度不够。（5）在职业发展上，公司各层管理者基本上是上级委派，公司中高层比较稳定，升迁机会不多。（6）从价值观上看，公司一直没有比较明晰的价值观，企业文化比较欠缺，讲不清楚，大家的思想不统一，缺乏创新精神和承受风险的意识。通过对企业价值链各环节目前运行状况。运行效率进行全面分析，同时与领先企业进行对比，发现主要问题如下：（1）研发环节，无研发环节。（2）采购环节，采购人员知识老化，缺乏精通现代供应管理体系的人才，采购手段落后，未形成支持未来发展的供应链管理体系，成本控制空间很大；新产品、新材料采购能力偏弱。（3）生产环节，质量控制能力较强，管理者素质有待进一步提高，缺乏新的管理思想和技术，管理效率低，主要材料成本控制不力，生产工艺、工法缺乏有效突破，对未来生产能力的提高缺乏投入。（4）营销，缺乏对未来发展的战略支持，没有建立完整的营销体系，营销及客户管理粗放，缺乏具有开放视野的营销管理人才，品牌推广力度不够，市场信息不通畅。从调研分析结论看，公司内部价值链中研发是劣势环节，主要问题不仅仅是投入，更重要的是要明确定位和如何进行管理，随着材料价格的持续上涨，采购环节在价值链上的作用越来越明显，供应链的竞争和管理能力对质量的提升和利润的提高将起到重要作用，质量控制能力较强是生产能力的竞争优势，生产水平提高是难点；没有形成营销体系，引入整合营销是未来发展重点，未建立分销网络，分销商的建立、优化、成长是未来发展的关键，总体来看本公司在分销商管理、存货管理、服务的提供上需要重点加强。三、战略方案设计根据本公司的特点应采取以“战略方向+战略地图”的方式来构建战略规划的主体框架，战略方向主要是明确本公司的愿景、使命并进一步确定发展方向和战略目标，战略地图是采取可视化的方式将战略规划进行分解和描述，将企业所采取的战略发展路径、业务组合、业绩评价指标及关键的战略举措和战略保障体系用图示方式描述出来，在公司战略地图的基础上制订执行具体战略规划的各业务单元的战略地图。从收集的信息看，本公司目前还没有形成清晰明确的的愿景和使命，各级员工普遍缺乏对愿景、使命的认识。经过充分的研究分析，我们认为本公司最终应该成为建筑领域的领导企业，为客户、股东、员工创造更大的价值，成为一个受社会和同行业尊重的企业。对愿景和使命的诠释界定了本公司未来从事的主要业务在建筑领域，公司的最新定位是成为提供建筑项目综合解决方案的服务企业，这种定位的差异在于从以生产为核心变成以客户为核心，满足客户的需求将成为本公司未来发展的核心驱动力，从而为本公司未来五年的发展打开了上升通道。使命、愿景、战略、战略地图、平衡记分卡、战略保障的含义如下：●使命：我们为什么存在？●愿景：我们对未来的期望是什么？●战略：我们如何驱动未来变成现实？●战略地图：我们如何描述战略？●平衡记分卡：我们如何衡量并管理战略？●战略保障：我们需要做什么才能使战略执行下去？包括运营管理流程、客户管理流程、创新管理流程、组织资本准备度、人力资本准备度、文化资本准备度。为了实现本公司成为建筑业业界领导企业的愿景，本公司首先需要在国内获取领先的竞争地位，我们认为应将未来五年本公司发展的战略命题确定为：保障核心业务的绝对领先并实现战略性业务的崛起，在国内市场上形成重点突破格局。从财务指标上看，未来五年的营业额应达到20亿元，其中核心业务—楼堂馆所建筑业务比重从目前的90％下降到60％，战略性业务—公路、桥涵、市政设施、水电等战略性业务达到35％，建筑设计、投资等种子业务达到5％，从业务组合上改变楼堂馆所建筑业务一枝独秀的局面，从地域上逐步改变过分依赖县域市场的局面，向省内、国内市场进发。本公司未来业务组合战略路径：选择并同时管理三个不同层面的业务组合，推动本公司持续发展……本公司战略规划主要内容如下：未来，本公司将形成以客户为导向，提供建筑业综合解决方案的战略定位，并选择同时管理三个不同层面的业务组合，通过三个层面业务组合的发展推动本企业持续发展。为实现战略目标，未来五年应采取的主要战略举措是：（1）全面导入精益运营，积极巩固楼堂馆所业务的领先地位。（2）加大战略性业务的营销力度，积极拓展战略性业务。（3）改善客户服务和客户端流程，促进资源投资性业务发展。（4）在战略性业务领域，并购整合其他资源。本公司战略实施的前提：（1）组织上，应进行分公司制改革，并健全强化总部职能，向战略导向型转变。（2）流程上，建立和优化战略计划、业绩管理和高层人员管理等管理流程，提高效率和管控能力。（3）人员上，实施英才计划，加快人才引进和人才培养。（4）文化上，确立核心价值观，导入优秀文化元素。将战略清晰的规划之后。需要通过战略地图将本公司战略清晰的描述出来，落实到主要的可行动的组织。……战略地图构建的战略体系以提升公司价值为目标，关注如何提升客户价值，在流程管理上如何保障客户价值的实现，在组织机构、人力资本、文化资本上对战略的实现如何进行支持。提升公司价值来源于两个方面，一是从存量上改善成本结构，提高资源利用率；二是从增量上关注获取增量收入的机会，注重如何充分挖掘客户价值。提升公司财务业绩最核心的一个方面是关注客户需求，提升客户价值，需要本公司从客户角度出发关注价格、质量、可用性、选择、功能、服务特征对客户理性价值以及伙伴关系、品牌等感性价值的影响，可在经济发达地区设立建筑设计院，就地招募优秀设计师，进行高水准设计，设计院在独立运营的同时，由本公司主动促成其与公司目标市场客户的伙伴型关系，以其优秀的设计满足建设单位的设计需求，优秀的设计与科学高效的施工作业的结合才能真正实现客户价值。本公司要为客户提供有价值的服务，需要在运营管理、客户管理、创新管理上进行流程的重新梳理和优化。如何进行梳理和优化，这里以运营管理流程为例进行讲解：运营管理流程实际上包含了企业运营的各个价值链增值过程，其中包括采购和供应商管理、生产管理、营销管理流程，其发展的目标。需要解决的主要问题和需要各方面的支持如下图所示（略）：……从支持本公司发展的组织资本上：要健全执行战略的高效组织平台，需要达成的主要目标是驱动多业务发展，促成战略性业务的崛起，实行跨地域管理，部门和岗位责任边界清晰。根据分析研究，主要战略举措是将总部定位为战略控制者，强化战略、财务、人力资源等功能，建立激活性总部，建立分公司制，以战略业务单元为管理主线，建立健全管控流程。从支持本公司发展的人力资本准备度上，要建立驱动战略执行的关键人才机制，其目标是形成驱动战略的关键工作群组，结合前面主要的战略举措，主要是建立分公司制、品牌营销、兼并/联盟、精益生产四个工作群组，主要实现途径是进行一些人力资本开发项目，如考虑设置营销副总裁、品牌总监、项目总监、文化专员、技术研究机构、培训总监等新岗位，开展外部招聘、内部竞聘，选拔与战略群组匹配的胜任人才，考虑设立培训中心，加大培训力度，促进学习型组织形成。从企业文化资本的形成上，主要是内化愿景，保证理念结构和语言结构与战略的统一，需要达成的主要目标是形成战略驱动的文化状态、战略远见、客户驱动、创新氛围、富有责任、业绩导向、队员角色、无边界管理，要形成以上的战略驱动文化状态，需要导入文化资本开发项目，考虑设置文化专员岗位，建立企业文化职能，对公司进行文化梳理和文化诊断，提出自有的文化大纲，诸如培训、仪式等多种形式，进行文化落地，驱动战略执行。四、方案实施对本公司而言，战略规划中的主要战略举措，如深度分销、战略采购，建立以分公司为主体的的组织运行模式，依据目前本公司所具备的人力资本很难有效实施，在这种情况下大力引进优秀人才，加强员工培训才能保障战略举措落地，尤其是分公司体制的采用将为资源强力整合带来机会，分公司一般设在各地区的经济文化中心，各种资源萃集，通过分公司体制的运行不仅可以拓展当地市场，而且可为人力资源管理水平的提高创造条件。

F. 市场营销中企业的三大发展战略

文化价值观

《科技智囊》杂志在编者前言里有这样一段话：“一帮咨询师在一起聊天，其中一个问‘你最近搞垮了几个企业？’”我看后大感惊异，也让我想起在90年代和一些网络公司或风险投资商交流时，他们经常以“你蒙了多少钱”这样的话来调侃自己的工作。

我曾经非常苦恼。我在想，是不是我与年轻的职业经理、年轻的员工之间在价值观上产生了分岐？我不能容忍对自己工作或职业采取一种轻率的、甚至是玩世不恭的态度，这是一种亵渎！很多人说我没有必要这么认真和愤慨。但我为什么要这么认真和愤慨？我想主要原因在于我对职业操守和价值观在职业中的作用看得非常重要。这可能与我原来的学术训练和背景有关。

80年代在中国科学院研究科技政策和中国科技发展的历史。促使我下海的主要原因是：当时中关村有很多科学家下海，但在科学院几乎是一片骂声，而且科学院在政策上明确提出要批评这种下海的方向。我们政策研究所要帮助宣传这项反对下海的政策。当时的感觉是我不但不能帮助宣传，反而觉得应该选择离开中科院，必须到市场中去，找到自己的激情和能发挥的余地。

下海以后，文化价值观依然是引导我创业10年整个走向的关键。我给自己提出的目标就是要让民营经济占中国的1/3天下，要让高技术产业成为中国的主导产业。在长城所十年所庆的时候，我觉得最自豪的是：回顾十年，我们参与了民生银行、希望集团、方正、联想、用友的发展策略。这个过程实际上参与了中国民营经济的发展。也正是在这个过程中找到自己咨询职业的定位。十年之后，我国的现状是：民营经济占有了1/3天下，高技术产业占了20%的比例，基本上在各个城市、各个开发区都是主导产业。

文化价值观本身是什么？中国知识分子传统上有一种使命感。五四以来，中国知识分子的这种使命感具有了现代意义，并且和中国人的生存尊严日益相关。所以，我觉得如果你有使命感，就会把自己的热情，把自己的更大的精神投入到事业中来。我认为，不光是咨询业需要使命感来支撑，中国的很多产业，包括成功的民营企业家，他们都是在改变中国的体制、机制、产业地位，在向这个方面不懈努力。如果与韩国、日本比较，韩国到现在为止对民族的尊严追求仍然是支撑着它的经济发展的重要动力，日本已经弱化了。

我认为，中国作为一个后发展的国家，我们的企业家、我们的咨询师、我们的管理学家都有责任让中国有尊严地在这个世界上存在。当你的事业和人生价值高浓度地融合在一起的时候，文化价值观就构成了取得成功的一个先决条件。

战略选择

简单而言，我在这十年做了三件事：企业战略、产业战略、区域战略。我觉得这三个事情有高度的耦合性和相关性。实际上做任何一项企业战略都需要对那个企业所处的产业，尤其是对产业价值观、产业价值链有个比较透彻地了解，对产业的演变规律有深切地把握。

我总结产业基本规律有三个：

G. 战略性新兴产业是以重大技术突破和重大发展需求为基础，对经济社会全局和长远发展具有重大引领带动作用，

（1）①图14反映的是生产和贸易的全球化，同时反映出我国通讯产品制造业在全球产业链价值链中处于低端位置，有的产品在国际贸易和竞争中处于不利地位。②图15反映出我国经济发展方式粗放，经济增长主要依靠增加物质消耗带动。
（2）发展战略性新产业，有助于：①提高自主创新能力，建设创新型国家。②加快转变经济发展方式，推动产业结构优化升级。③加强能源资源节约和生态环境保护，增强可持续发展能力。④创造新的就业岗位，带动相关产业的生产和消费。
（3）①立足于社会实践是文化创新的根本途径，发展战略性新兴产业要勇于实践。②人民群众是文化创新的主体，发展战略性新兴产业要尊重创新型人才，尊重人民群众的主动性和创造性。③文化创新要继承传统、推陈出新，发展战略性新兴产业要把继承和改造提升传统产业有机结合。④文化创新需要面向世界、博采众长，发展战略性新兴产业要深化国际交流与合作，充分利用全球创新资源。
（4）在发展战略性新兴产业教程中政府要：①坚持对人民负责原则和为人民服务的宗旨。②履行保障人民民主和维护国家长治久安的职能，保护战略性新兴产业的相关知识产权和安全；履行组织社会主义经济建设的职能，为发展战略性新兴产业提供物质保障和资金支持；履行组织社会主义文化建设的职能，培养高端技术人才，提高劳动者素质。③依法审慎行使权力，坚持科学、民主决策，自觉接受监督。

H. 如何大力实施创新驱动战略，加快经济转型发展

省委十届三次全会认真贯彻落实党的十八大精神，对实施创新驱动发展战略作出部署。努力实施创新驱动发展战略，是着眼我省经济社会发展全局作出的战略决策，对于进一步激发全社会创新创造活力，推动四川实现转型发展、跨越提升具有重大意义。当今世界科技创新和产业革命孕育新的突破，我国投资驱动、出口导向、规模扩张的发展模式正在发生重大转变，四川已进入由要素驱动向创新驱动过渡的发展阶段。当前，产业层次偏低，科技创新能力不强，仍是制约我省发展的关键性问题之一，必须加以解决。要切实转变经济发展方式，提升发展质量和效益，实施创新驱动发展战略是必然之选。创新驱动发展，基本前提是发展观念创新。四川地处西部内陆，解放思想尤为重要。要进一步破除封闭保守、安于现状、因循守旧等观念，推进发展理念、思路、方法与工作方式的变革和创新。要树立“转型才能更好发展”的观念，适应调结构、转方式的发展趋势，不以牺牲资源环境、损害社会和谐为代价求得快速发展，以加快转变促进加快发展，努力赢得竞争优势。要树立“后发也要高点起步”的观念，抓住科技进步和产业变革带来的新机遇，高端切入谋跨越，努力实现后发赶超。要树立“危机也是发展契机”的观念，顺应大势抓发展，利用资源、环境、市场约束加剧形成的倒逼机制，主动在经济转型和科技创新上寻找新出路，努力抢占未来发展先机。创新驱动发展，核心动力是科技支撑引领。实现创新驱动，最根本的是要依靠科技的力量，最关键的是要促进科技与经济紧密结合。要实施企业创新主体培育工程，推动企业真正成为创新决策、研发投入、科研组织、成果应用的主体；实施产业创新牵引升级工程，加强关键技术攻关，推进传统产业转型升级，加快高新技术产业发展；实施区域创新发展示范工程，建设天府新区创新驱动改革试验区、绵阳科技城军民融合创新驱动示范区，支持国家级、省级高新区加快发展；实施产学研用协同创新工程，集中优势力量联合攻关，推动科技成果迅速转化为现实生产力。要整合科教人才资源，更好地发挥中央在川科研院所、高等学校、企业的作用，形成有利于创新的体制机制，把我省科教资源优势转化为创新优势、发展优势。创新驱动发展，主攻方向是结构调整升级。四川发展面临的结构性矛盾要靠创新加以突破，通过转型发展从根本上进行化解。要坚持注重做大规模与提升质量效益并举，依靠科技进步和结构优化，好中求快、进中求优，实现由大到强的转变。要坚持改造提升传统产业和培育发展新兴产业并举，提高先进制造业、战略性新兴产业和现代服务业的比重。要坚持产业链技术创新和价值链高端融入并举，针对七大优势产业加强技术创新，通过高端引进提升产业层次，增强全省产业核心竞争力。总之，要通过实施创新驱动发展战略，大力推进发展理念创新、体制机制创新、科技创新和管理创新，以改革创新破解发展中的深层次矛盾和问题，以改革创新增强转型发展、跨越提升新动力，加快推动我省发展进入创新驱动、内生增长的轨道。

I. （4分）发展战略性新兴产业已成为世界主要国家抢占新一轮经济和科技发展制高点的重大战略。战略性新兴产