战略产业发展

① 如何用战略与规划明确各产业发展的方向目标

给你一篇范文一、背景资料某建设公司（以下简称“本公司”）的主营业务为建筑，其建筑业务的发展已历时十数年。企业成立以来，经过多年的艰苦创业，已具备土建施工，给排水、采暖、电气安装、公路桥涵、市政设施、管道施工及水暖、水电工程等专业配套施工的综合生产能力，并取得了房屋建筑工程施工总承包贰级，市政公用工程施工总承包贰级，水利水电工程施工总承包贰级，建筑装修装饰工程专业承包贰级、金属门窗工程专业承包贰级、混凝土预制构件专业承包叁级、起重设备安装工程专业承包叁级等建筑业资质，但资质等级仍然偏低，无条件问鼎国内大、中型建设项目；虽然企业规模、经营效益也在不断扩大、提高，但市场覆盖率、市场占有率相对较低，主营业务主要为楼堂馆所建筑业务，市场区域局限于省内部分地区，收益点相对集中，随着对当地目标市场的深层次发掘，市场竞争程度在不断加剧，而在其他地区出现了大面积市场开发空白点。核心竞争力的形成对建筑行业而言主要指其在工业与民用建筑施工领域拥有领先的、专有的、高效的施工技术（含标准、规范、工法）体系（包括先进技术装备水平与操作水平）与高素质的专业人才队伍（包括各种管理与技术人才）相匹配所形成的市场竞争实力与控制能力的总和。回顾过去几年的发展，我们认为公司取得的良好业绩主要得益于中国经济尤其是建筑行业的快速发展，在本公司较早进驻当地市场的情况下，公司董事长凭其对市场的敏感和开拓精神在市场上占有了一席之地。虽然目前营业额还在增长，但一些问题已经凸显，其中一个重要的问题是缺乏一个整体的战略规划指导公司的发展，公司内部对未来如何发展一直没有形成共识，现有的几个业务单元在资源分配、业务协同上冲突加剧，尤其是人力资源的匮乏对公司发展产生了非常大的制约。目前公司收入主要来源于楼堂馆所建筑业务，公路桥涵、市政设施、水电工程等业务还在探索发展阶段。如果楼堂馆所业务量下滑将直接影响本公司的整体业绩，本公司需要制定一套明晰的战略规划来指导未来五年的发展。二、调查分析根据本公司的背景资料，经过初步分析，形成了以下初步判断：1、本公司过去的发展主要得益于良好的外部环境，其本身的战略规划并不清晰，企业内部缺乏有效的战略管理能力，在成长路径和业务组合方面都缺乏深入分析和系统的思考，形成这个判断的主要依据是：本公司的核心业务的增长率高于本区域行业总量的增长率，但市场范围狭窄，增长的主要原因是公司对本区域楼堂馆所建筑业务的深度开发，本公司楼堂馆所建筑业务长期一枝独秀，没有形成一个良好的业务结构，对企业未来五年业务的增长点及重点培育的业务缺乏系统的思考和规划，在企业成长问题上没有进行深入的分析和讨论，对于新业务的发展没有能够从资源的支持和配置方面形成良好的发展思路，公司基本没有形成战略管理的能力。2、本公司目前面临是否多元化的的抉择，其关键的决定因素在于建筑行业未来是否具有足够的发展空间以及公司内部是否具有进入其他领域所必须的资源和能力。如果经过判断国内市场未来发展空间有限，本公司未来几年的增长点可能有三种选择：（1）固守本领域，进行战略防御，在行业不景气的时候进行价值链整合，并通过并购等方式获取增长，为下一轮景气周期赢取竞争优势。（2）积极进行国内市场拓展，通过国内市场的开拓来实现营业额的增长。（3）对可能进入的行业进行扫描，在建筑行业之外寻找新的业务。根据形成的判断，将主要工作分为两个阶段，第一阶段主要进行外部行业分析和内部环境分析，第二阶段主要设计战略方案和建立战略实施体系（一）外部行业分析1、宏观环境分析建筑业是国民经济的重要物质生产部门，它与整个国家经济的发展、人民生活的改善有着密切的关系。中国正处于从低收入国家向中等收入国家发展的过渡阶段，建筑业的增长速度很快，对国民经济增长的贡献也很大。1978年以来，建筑市场规模不断扩大，国内建筑业产值增长了20多倍，建筑业增加值占国内生产总值的比重从3.8%增加到了7.0%，成为拉动国民经济快速增长的重要力量。2006年，全国建筑业企业（指具有资质等级的总承包和专业承包建筑业企业，不含劳务分包企业，下同）完成建筑业总产值40975亿元，比上年增加6423亿元，增长18.6%；完成竣工产值26051亿元，比上年增加2185亿元，增长9.2%；建筑业增加值8182.4亿元，比上年增长18.6%。2006年，全国具有资质等级的总承包和专业承包建筑业企业实现利润1071亿元，比上年增长18.1%；上缴税金1404亿元，增长21.0%。2006年，全国建筑业企业按建筑业总产值计算的劳动生产率为130015元/人，比上年增长10.8%。2007年上半年中国GDP增长为11.9%，全年增幅预计不低于10%。而且从国家整体经济发展状况看，拉动中国经济增长的“三架马车”总体保持良好，这意味着中国经济未来几年继续快速增长的潜力很大。根据中国未来固定资产投资的状况，对未来建筑行业需求总量做出的预测是：到2010年，建筑业总产值（营业额）预计将超过90000亿元，年均增长7%，建筑业增加值将达到15000亿元以上，年均增长8%，占国内生产总值的7%左右。在我国经济稳定发展和国家产业政策支持的前提下，政府用于交通、能源、市政、电力、水利、通讯等基础设施的建设投入将持续增加。特别是在爆发性增长的铁路建设等细分领域，更使建筑行业迎来最好发展时机。由此，业内分析师达成共识：旺盛的行业需求为建筑业提供了广阔的发展空间，也为建筑业的业绩高速成长注入了源源不断的动能。2、产业价值链分析上游产业的材料价格一直处于上涨通道，对本公司的运营管理水平提出了更高的要求，对成本的节约从某种意义上讲就是创造利润；处于产业链下游的建设单位价格谈判能力越来越强，对建筑品牌的要求越来越高。3、产业竞争格局分析整个建筑市场年规模已达80000亿元，本公司所拥有的市场份额相对较低。根据以上分析，得出了以下几个重要结论：●建筑市场发展趋势看好。●建筑企业的战略管控能力越来越重要，优秀的战略管控能力是企业立于不败之地的基石。●运营管理水平的提高是构建核心竞争力的关键。（二）、内部环境分析通过对本公司的访谈和内部调研，在获取内部真实信息的前提下，对本公司的业务结构、战略管控能力、内部价值链运作状况等方面进行了分析诊断，并对本企业内部资源能力进行了分析评价：1、从调查分析的结果看，本公司在业务结构方面，主要利润来源于楼堂馆所建筑业务，主业突出，其他建筑领域的拓展刚刚起步。2、从企业运营上看，本公司从容应对多业务复杂性的战略管控能力未能与业务规模的发展保持同步，国内外大量成功企业的经验表明，“战略管控能力”是领先企业的成功基石，在业绩发展的不同阶段，运营管理模式要与企业的业绩发展轨迹相一致：（1）起步阶段，以单一业务为主，运营管理上以生产主导的项目管理能力为主。（2）增长期，以单一业务为主，运营管理上以运营主导的业务管控能力为主。（3）成熟期，相关多元化，运营管理上以战略主导的业务管控能力为主。（4）衰退期，多元化（投资），运营管理上以投资主导的经营企业能力为主。3、从领先企业的研究结果看，在运营上有五个基本要素和两个杠杆，五个基本要素是：使命愿景、战略目标、组织结构、KPI体系和业绩奖惩体系；两个杠杆是：控制杠杆和激励杠杆，控制杠杆是通过人力资源管理流程、财务管理流程、价值链控制和运营来实现的，激励杠杆是通过薪酬体系激励、提供职业发展机会和通过企业的价值体系来实现。经调查发现，本公司在五个基本要素和两个杠杆上与卓越标准有明显差距，卓越的战略管控能力具备的五个基本要素如下：（1）使命愿景，应具备的特点是：非常明确、高水平且能激励人心、能长期贯彻一致。影响结果是：随着具吸引力的目标而调整，挑战性目标有其理论依据。（2）战略目标，应具备的特点是：十分具挑战性、长短期并重、具可衡量性、不断向上修正。影响结果是：不会产生误会、永远向更上一层楼挑战。（3）组织结构，应具备的特点是：扁平化结构、需自负盈亏的单位多（水平分解）、明确的责任归属（自主权）。影响结果是：责任制意识深植于组织中，企业最高决策者可直接与50～100个单位互动。（4）KPI体系，应具备的特点是：富有战略逻辑、综合平衡长短期、过程和结果。影响结果是：形成记分卡、快速反映战略执行状态、促进同事间的良性竞争和相互配合。（5）业绩奖惩管理，应具备的特点是：明确、透明、快速，实施内（外）部评比，严格程度因公司而异。影响结果是：减少骄傲自满、强化同事间的良性竞争、达到适才适所。本公司与领先企业比较，五个基本要素的主要问题如下：（1）在使命愿景上缺乏明晰的愿景、规划和使命描述。（2）无战略目标或者目标不具挑战性、未考虑长期目标的辩证统一。（3）在组织结构上，总部部分职能较为薄弱，对下属公司的管理方式没有明确区别，业务、地域等管理主线不清，管理主线不明确，控制乏力。（4）在业绩反馈上，虽然建立了初步的业绩考核制度，但并没有基于战略建立考核体系，而且权责利不匹配，投资与经营的成功与否无人真正负责。（5）在业绩奖惩管理上，虽然建立了初步的激励体系，但离合理还有很大差距，无法真正调动积极性，在业绩管理流程上，缺乏业绩观念，经营结果难以衡量，没有有效的激励和奖惩机制。从两个杠杆的比较上看，本公司在控制和激励两方面都没有突出的杠杆，主要表现在以下方面：（1）在人力资源管理流程上，目前的人力资源状况不足以支持本公司的未来发展，工法、新材料、技术研究人才匮乏，懂经营又懂管理的人才缺乏，人员的利用效率和管理效率较低。（2）在财务流程管理上，只能进行会计核算，无条件进行全面的预算管理和控制。（3）公司各部门配合力度不够，生产、营销、财务部门不能形成很好的信息共享机制，没有设立工法、工艺、技术研发部门，没有形成营销意识。（4）在激励体系上，虽然建立了初步的薪酬制度，但薪酬等级和收入差距未必合理，激励力度不够。（5）在职业发展上，公司各层管理者基本上是上级委派，公司中高层比较稳定，升迁机会不多。（6）从价值观上看，公司一直没有比较明晰的价值观，企业文化比较欠缺，讲不清楚，大家的思想不统一，缺乏创新精神和承受风险的意识。通过对企业价值链各环节目前运行状况。运行效率进行全面分析，同时与领先企业进行对比，发现主要问题如下：（1）研发环节，无研发环节。（2）采购环节，采购人员知识老化，缺乏精通现代供应管理体系的人才，采购手段落后，未形成支持未来发展的供应链管理体系，成本控制空间很大；新产品、新材料采购能力偏弱。（3）生产环节，质量控制能力较强，管理者素质有待进一步提高，缺乏新的管理思想和技术，管理效率低，主要材料成本控制不力，生产工艺、工法缺乏有效突破，对未来生产能力的提高缺乏投入。（4）营销，缺乏对未来发展的战略支持，没有建立完整的营销体系，营销及客户管理粗放，缺乏具有开放视野的营销管理人才，品牌推广力度不够，市场信息不通畅。从调研分析结论看，公司内部价值链中研发是劣势环节，主要问题不仅仅是投入，更重要的是要明确定位和如何进行管理，随着材料价格的持续上涨，采购环节在价值链上的作用越来越明显，供应链的竞争和管理能力对质量的提升和利润的提高将起到重要作用，质量控制能力较强是生产能力的竞争优势，生产水平提高是难点；没有形成营销体系，引入整合营销是未来发展重点，未建立分销网络，分销商的建立、优化、成长是未来发展的关键，总体来看本公司在分销商管理、存货管理、服务的提供上需要重点加强。三、战略方案设计根据本公司的特点应采取以“战略方向+战略地图”的方式来构建战略规划的主体框架，战略方向主要是明确本公司的愿景、使命并进一步确定发展方向和战略目标，战略地图是采取可视化的方式将战略规划进行分解和描述，将企业所采取的战略发展路径、业务组合、业绩评价指标及关键的战略举措和战略保障体系用图示方式描述出来，在公司战略地图的基础上制订执行具体战略规划的各业务单元的战略地图。从收集的信息看，本公司目前还没有形成清晰明确的的愿景和使命，各级员工普遍缺乏对愿景、使命的认识。经过充分的研究分析，我们认为本公司最终应该成为建筑领域的领导企业，为客户、股东、员工创造更大的价值，成为一个受社会和同行业尊重的企业。对愿景和使命的诠释界定了本公司未来从事的主要业务在建筑领域，公司的最新定位是成为提供建筑项目综合解决方案的服务企业，这种定位的差异在于从以生产为核心变成以客户为核心，满足客户的需求将成为本公司未来发展的核心驱动力，从而为本公司未来五年的发展打开了上升通道。使命、愿景、战略、战略地图、平衡记分卡、战略保障的含义如下：●使命：我们为什么存在？●愿景：我们对未来的期望是什么？●战略：我们如何驱动未来变成现实？●战略地图：我们如何描述战略？●平衡记分卡：我们如何衡量并管理战略？●战略保障：我们需要做什么才能使战略执行下去？包括运营管理流程、客户管理流程、创新管理流程、组织资本准备度、人力资本准备度、文化资本准备度。为了实现本公司成为建筑业业界领导企业的愿景，本公司首先需要在国内获取领先的竞争地位，我们认为应将未来五年本公司发展的战略命题确定为：保障核心业务的绝对领先并实现战略性业务的崛起，在国内市场上形成重点突破格局。从财务指标上看，未来五年的营业额应达到20亿元，其中核心业务—楼堂馆所建筑业务比重从目前的90％下降到60％，战略性业务—公路、桥涵、市政设施、水电等战略性业务达到35％，建筑设计、投资等种子业务达到5％，从业务组合上改变楼堂馆所建筑业务一枝独秀的局面，从地域上逐步改变过分依赖县域市场的局面，向省内、国内市场进发。本公司未来业务组合战略路径：选择并同时管理三个不同层面的业务组合，推动本公司持续发展……本公司战略规划主要内容如下：未来，本公司将形成以客户为导向，提供建筑业综合解决方案的战略定位，并选择同时管理三个不同层面的业务组合，通过三个层面业务组合的发展推动本企业持续发展。为实现战略目标，未来五年应采取的主要战略举措是：（1）全面导入精益运营，积极巩固楼堂馆所业务的领先地位。（2）加大战略性业务的营销力度，积极拓展战略性业务。（3）改善客户服务和客户端流程，促进资源投资性业务发展。（4）在战略性业务领域，并购整合其他资源。本公司战略实施的前提：（1）组织上，应进行分公司制改革，并健全强化总部职能，向战略导向型转变。（2）流程上，建立和优化战略计划、业绩管理和高层人员管理等管理流程，提高效率和管控能力。（3）人员上，实施英才计划，加快人才引进和人才培养。（4）文化上，确立核心价值观，导入优秀文化元素。将战略清晰的规划之后。需要通过战略地图将本公司战略清晰的描述出来，落实到主要的可行动的组织。……战略地图构建的战略体系以提升公司价值为目标，关注如何提升客户价值，在流程管理上如何保障客户价值的实现，在组织机构、人力资本、文化资本上对战略的实现如何进行支持。提升公司价值来源于两个方面，一是从存量上改善成本结构，提高资源利用率；二是从增量上关注获取增量收入的机会，注重如何充分挖掘客户价值。提升公司财务业绩最核心的一个方面是关注客户需求，提升客户价值，需要本公司从客户角度出发关注价格、质量、可用性、选择、功能、服务特征对客户理性价值以及伙伴关系、品牌等感性价值的影响，可在经济发达地区设立建筑设计院，就地招募优秀设计师，进行高水准设计，设计院在独立运营的同时，由本公司主动促成其与公司目标市场客户的伙伴型关系，以其优秀的设计满足建设单位的设计需求，优秀的设计与科学高效的施工作业的结合才能真正实现客户价值。本公司要为客户提供有价值的服务，需要在运营管理、客户管理、创新管理上进行流程的重新梳理和优化。如何进行梳理和优化，这里以运营管理流程为例进行讲解：运营管理流程实际上包含了企业运营的各个价值链增值过程，其中包括采购和供应商管理、生产管理、营销管理流程，其发展的目标。需要解决的主要问题和需要各方面的支持如下图所示（略）：……从支持本公司发展的组织资本上：要健全执行战略的高效组织平台，需要达成的主要目标是驱动多业务发展，促成战略性业务的崛起，实行跨地域管理，部门和岗位责任边界清晰。根据分析研究，主要战略举措是将总部定位为战略控制者，强化战略、财务、人力资源等功能，建立激活性总部，建立分公司制，以战略业务单元为管理主线，建立健全管控流程。从支持本公司发展的人力资本准备度上，要建立驱动战略执行的关键人才机制，其目标是形成驱动战略的关键工作群组，结合前面主要的战略举措，主要是建立分公司制、品牌营销、兼并/联盟、精益生产四个工作群组，主要实现途径是进行一些人力资本开发项目，如考虑设置营销副总裁、品牌总监、项目总监、文化专员、技术研究机构、培训总监等新岗位，开展外部招聘、内部竞聘，选拔与战略群组匹配的胜任人才，考虑设立培训中心，加大培训力度，促进学习型组织形成。从企业文化资本的形成上，主要是内化愿景，保证理念结构和语言结构与战略的统一，需要达成的主要目标是形成战略驱动的文化状态、战略远见、客户驱动、创新氛围、富有责任、业绩导向、队员角色、无边界管理，要形成以上的战略驱动文化状态，需要导入文化资本开发项目，考虑设置文化专员岗位，建立企业文化职能，对公司进行文化梳理和文化诊断，提出自有的文化大纲，诸如培训、仪式等多种形式，进行文化落地，驱动战略执行。四、方案实施对本公司而言，战略规划中的主要战略举措，如深度分销、战略采购，建立以分公司为主体的的组织运行模式，依据目前本公司所具备的人力资本很难有效实施，在这种情况下大力引进优秀人才，加强员工培训才能保障战略举措落地，尤其是分公司体制的采用将为资源强力整合带来机会，分公司一般设在各地区的经济文化中心，各种资源萃集，通过分公司体制的运行不仅可以拓展当地市场，而且可为人力资源管理水平的提高创造条件。

② 什么是产业战略群体分析

一、 战略群体的定义

在提到这个分析工具前，我们先来看行业分析中进场提到的两个假设：

1、没有两个完全不同的企业；

2、没有两个完全相同的企业

问题在于如何确定一群相对来讲互相之间更相似的企业，或者称作战略群体。这很重要，因为在相同的企业之间同业竞争可能更加激烈。战略群体是指分享类似战略的一个企业组。

• 战略群体之间的抗衡程度是由许多因素决定的。战略群体的客户群越类似，抗衡越激烈；产业中的战略群体越多，对抗越激烈；如果有少数战略群体处于领导地位，市场占有率很高，这个产业对抗性就不大。

• 战略群体内部同样也存在着竞争，这主要是由于各企业的优势不同造成的。如果一个战略群体的经济效益主要取决于产量规模，那么规模大的企业就会处于优势地位。

二、 战略群体的划分和运用案例

选取特征变量进行群体划分， X、Y轴各表示一类特征，圆圈的大小表示另一特征变量

在进行战略群体分析时，应注意变量的选取应遵循以下的方法：

• 选取的两个变量，不能具有强相关性

• 变量应当能够体现各企业之间所定位的竞争目的之间有较大差异

• 可以采取多选取变量的方式，从多个角度绘制战略群体分析图，从不同角度反映行业中的竞争者地位的相互关系

• 以房地产行业为例，战略群体分析模型如下：

三、 战略群体分析模型的目的和意义

A、描述客户企业当前的竞争和环境：描述客户企业在当前商业环境中的地位和特性，帮助企业分析环境因素,这是客户企业未来发展定位的基础

B、有助于思考行业发展趋势对战略群作为一个整体的影响：描述同一行业中，不同类别企业群体的差异特征和各自的发展方向，进出壁垒,寻找适合公司的未来发展定位

C、帮助我们描绘出企业战略的未来方向并设计相应策略：依据当前的定位，通过群体竞争分析和目标分析，可以明确企业未来的定位，并进一步借助其它工具设计出相应的发展策略和业务策略。

③ 国家七大战略性新兴产业有哪些

七大战略性新兴产业包括：

节能环保、新兴信息产业、生物产业、新能源、新能源汽车、高端装备制造业和新材料。

拓展资料：

会议指出，发展战略性新兴产业是一项重要战略任务，在当前经济运行下行压力加大的情况下，对于保持经济长期平稳较快发展具有重要意义。

《“十二五”国家战略性新兴产业发展规划》面向经济社会发展的重大需求，提出了七大战略性新兴产业的重点发展方向和主要任务。

（一）节能环保产业要突破能源高效与梯次利用、污染物防治与安全处置、资源回收与循环利用等关键核心技术，发展高效节能、先进环保和资源循环利用的新装备和新产品，推行清洁生产和低碳技术，加快形成支柱产业。

（二）新一代信息技术产业要加快建设下一代信息网络，突破超高速光纤与无线通信、先进半导体和新型显示等新一代信息技术，增强国际竞争力。

（三）生物产业要面向人民健康、农业发展、资源环境保护等重大需求，强化生物资源利用等共性关键技术和工艺装备开发，加快构建现代生物产业体系。

（四）高端装备制造产业要大力发展现代航空装备、卫星及应用产业，提升先进轨道交通装备发展水平，加快发展海洋工程装备，做大做强智能制造装备，促进制造业智能化、精密化、绿色化发展。

（五）新能源产业要发展技术成熟的核电、风电、太阳能光伏和热利用、生物质发电、沼气等，积极推进可再生能源技术产业化。

（六）新材料产业要大力发展新型功能材料、先进结构材料和复合材料，开展共性基础材料研究和产业化，建立认定和统计体系，引导材料工业结构调整。（

七）新能源汽车产业要加快高性能动力电池、电机等关键零部件和材料核心技术研发及推广应用，形成产业化体系。

资料参考：人民网 国务院提出七大战略性新兴产业发展方向

④ 产业发展战略的发展战略的选择

中国产业发展战略的选择 我国目前产业面临现状
1．首先是面临着地区、部门等之间非常大的差距或差异，发展非常不均衡；
2．其次，我们的环境、资源条件制约因素非常大；
3．而国际方面，没有宽松外部环境，尤其是国外对中国的技术壁垒和技术封锁比较严重。 我国当前产业发展战略选择
1．继续强化现有的比较优势, 巩固加工组装基地地位, 提升产品的高科技含量和附加值, 逐步实现由比较优势向竞争优势转变；
2．发挥后发优势，加快技术引进, 尤其积极进口发达国家的先进技术和设备, 提高引进国外直接投资的规模和质量, 快速实现由后发优势向竞争优势转变；
3．努力培养自主知识产权优势, 加快自主知识和技术创新步伐, 扶植战略产业发展, 彻底实现由后发、比较优势向竞争优势转变。

⑤ 政府在发展战略性新兴产业该如何作为

1.政府在战略性新兴产业发展中的作用
基于政府对产业发展过程中生产要素、需求条件、相关与支持产业以及同业竞争的影响分析，政府在战略性新兴产业发展中的作用可以归纳为引导、激励、服务和规范四个方面
2.政府要发挥在战略性新兴产业发展中的作用。快速跟进，做到三点：1、起点要高，2、规模要大，3、实力要强；合作经营，联合发展，共同致富

⑥ 如何培育战略性新兴产业

战略性新兴产业分析：
加快培育战略性新兴产业对我国未来发展如此重要，科学选择战略性新兴产业同样具有非常重要的意义。选对了就能实现跨越式发展，选错了将会贻误战机。那么，我们应把哪些产业作为战略性新兴产业呢？从全国层面来看，要重点发展新能源、节能环保、新材料、生物医药、信息、新能源汽车、航空航天、海洋等产业。但对于不同地区、不同行业，如何正确地选择符合本地区、本行业特点和优势的战略性新兴产业？我想，至少要把握三个要点。
第一，紧跟新科技革命轨迹。专家预测，即将到来的科技革命将会以绿色、智能和可持续为特征。那么我们选择需要着力培育的战略性新兴产业，就要沿着即将到来的新科技革命的轨迹，选择那些具有广阔市场前景、能源资源消耗低、带动系数大、就业机会多、综合效益好的产业领域，进行重点培育和拓展。

第二，符合本地实际情况。我国是一个发展中大国，地区间的差异非常大，各地要在把握未来国际产业发展新趋势的基础上，充分考虑自身现有的经济基础，已有的产业结构特点，按照有所为有所不为的原则，选择那些在本地区最有基础、最具优势条件、能够率先突破的产业发展，防止出现一哄而起、浪费资源的现象。

第三，考虑产业发展风险。一般来讲，现代战略性新兴产业具有高投资、高收益、高风险的特征。比如，发展清洁煤、太阳能硅片等产业要考虑水资源状况；发展生物质能源要考虑可用耕地的状况和粮食安全；发展网络技术要考虑国家信息安全。类似这样的制约因素，在不同的战略性新兴产业发展中会以不同形式表现出来。因此，在选择战略性新兴产业、制定产业发展政策时，要充分了解不同产业发展可能带来的负面影响甚至是风险，并趋利避害地做好应对风险的准备工作。

措施：

一是加强规划引导。要按照中央经济工作会议的要求，抓紧研究提出加快发展战略性新兴产业的总体思路和相关中长期规划。
二是完善支持政策。发挥“看得见的手”的作用，研究制定促进战略性新兴产业发展的财税、金融、投资、价格等综合性政策，尤其是要解决好融资问题。

三是培育市场需求。在战略性新兴产业的培育过程中，特别要注重发挥市场配置资源的基础性作用、有序竞争的优胜劣汰作用，根据市场的需求建立产业进入和退出的有效机制，推动战略性新兴产业良性发展。

四是健全创新体系。努力建设一批具有世界先进水平的创新平台，推动骨干企业提高自主创新能力，强化产学研用的结合，加快推动一批关键技术的研发和产业化。特别是要组成以优势企业为主体的产业技术联盟，联合攻关突破核心技术。

五是重大专项带动。加快新兴产业重大项目的实施，增强技术创新和产业化能力，带动和促进战略性新兴产业的培育和发展。

六是加强国际合作。鼓励有条件的企业在更大范围、更高层次上参与新兴产业的国际分工与合作，引导外资投向新兴产业，设立研发中心；推动科技、产业的国际交流与合作，实现优势互补，共赢发展。

⑦ 发展第三产业的战略和规划是什么

中美嘉伦为您总结了发展第三产业的战略选择和总体思路

在我国的第三产业发展中，应该选择何种发展战略、发展方法和发展路径是各方争论的焦点。结合我国国情和第三产业发展的内在规律确定战略发展方向尤为重要。

• 是渐进发展还是跨跃式发展？

从新中国经济发展史中，我们可以清晰地发现这样一个基本规律，即第二产业发展优先。这客观上也是当时国民经济发展和应对国际经济政治环境的需要。反观第三产业，建国以来虽然也得到迅速发展，但其占比很长时间没有明显变化，1952年占比为28.6%，到上个世纪90年代中后期，一直徘徊在30%左右，2000年才达到40.7%。这种比例变化显示出第三产业的发展在某种程度上是受到了政策抑制的。那么，在这种情况下，就不能再按常规路径，而应该采取倾斜政策，释放第三产业的发展潜能，实现第三产业在现有基础上的跨跃式发展。

• 是全面提升还是局部突破？

由于政策资源的有限和现实经济条件的制约，实行产业倾斜政策，推动第三产业发展应避免全面出击，最好是整合现有资源，找准切入点和突破口，实现局部突破。首先，应鼓励经济发展水平较高的地区率先实现第三产业的提升，实现区域突破。目前，各大城市都比较重视第三产业的发展，提出了提升第三产业的具体要求。应顺应这些要求，鼓励工业化程度较高的地区积极改善产业结构，实现第三产业的优先发展。其次，应加快推进第三产业的支柱行业尤其是金融业的发展，实现行业突破。金融是现代经济的核心，但近些年来金融业在第三产业中的占比不断下降，这种状况如果持续下去，会影响到整个国家经济发展的可持续性。因此，应及时调整有关政策，鼓励金融业加快发展，从而带动第三产业乃至国民经济的发展。

• 是依靠行政还是依靠市场？

目前，我国正在全面完善社会主义市场经济体制，因此市场化应是第三产业发展的主流。但考虑到第三产业中某些行业的公共服务属性和目前行业主管的现实格局，笔者认为，当前推进第三产业发展，应以市场手段为主，行政手段为辅，关键在于降低第三产业的准入门槛和税收负担，为其发展创造良好的环境。要兼顾这两方面，目前最迫切也是最有效的手段，就是深化税收体制改革。通过适当降低税赋解决第三产业整体税负过高和中外资企业税负不一致问题，利用税收调节的手段，加快第三产业发展。

综上所述，中美嘉伦认为，我国发展第三产业要选择“跨跃发展、局部突破、市场为主”的战略，并以此为基础确立我国第三产业发展的总体思路，即：落实科学发展观，以可持续发展为前提，强化市场机制，改善第三产业发展环境，加大金融服务业的发展力度，全面促进第三产业发展。

⑧ 产业发展战略的介绍

一、平衡发展战略与非平衡发展战略
1．平衡发展战略；
平衡发展战略是指通过国民经济各部门的相互支持、相互配合、全面发展来实现工业化或现代化的一种战略。
2．非平衡发展战略。
非平衡发展战略主张，发展中国家应将有限的资源有选择地集中配置在某些产业部门和地区，首先使这些部门和地区得到发展，然后通过投资的诱导机制和产业间、地区间的联系效应与驱动效应，带动其他产业部门和地区发展，从而实现整个经济的发展。
二、进口替代与出口促进产业发展战略
1．进口替代战略；
进口替代是一种内向工业化战略。这种战略的实质，是以本国生产的工业制成品来满足国内需求，取代进口货，并通过进口替代工业的发展来逐步实现工业化。
2．出口促进战略；
出口促进是典型的外向型工业化战略，也有人称为出口导向型战略。它的特点是，发展面向出口的工业，并将其产品投放国际市场，用工业制成品的出口来代替农矿初级产品的出口，以推动工业化进程。
3．进口替代与出口促进相结合的发展战略。
有些国家在积极扩充国内市场需求的基础上，不断扩大进口替代的广度和深度，并逐步实行对外开放和鼓励出口制成品的政策，实行进口替代与出口替代相结合的发展战略。
三、轻、重工业优先发展战略
1．优先发展重工业战略；
2．优先发展轻工业战略。 区域功能定位、产业战略定位、产业发展策略、重点项目策划和规划实施方案。
1.区域功能定位
产业规划的研究，必须对区域整体发展战略有准确的把握。区域功能定位主要指根据规划区以前所作的相关规划或者政府工作计划进行深入分析、研究，确定规划区的区域功能定位、区域功能布局等，作为产业规划方案制定最直接的依据。
2.产业战略定位
产业战略定位，主要基于区域功能定位的总体结论性意见，对规划区的产业发展，从产业细分门类视角进行深入讨论和规划，确定规划区要发展的产业门类、产业结构、产业布局及产业目标，描绘规划区的产业蓝图。
3.产业发展策略
产业战略定位解决的是产业发展的方向和目标的问题，而产业发展策略关注的是，为达到既定的产业发展目标，所应采取的发展策略和产业政策，为各产业职能部门提供最直接的工作方向和思路。
4.重点项目策划
重点项目策划部分主要从行政区属的角度，进行落地的产业项目策划。内容包括总体概述、重要性分析、可行性分析、开发理念、项目设计、运营建议等等。项目策划并不是漫无边际的，产业项目作为产业规划中最直接的落地成果之一，是区域功能定位、产业定位和功能布局等的重要承载者。
5.规划实施方案
规划实施方案是实现产业发展规划的计划和路径，主要是推动产业按照产业目标向前发展的一系列对策、措施的集合，不但能落实到各个产业部门，而且能落实到各个空间地块。规划实施方案的提出，主要涉及到战略阶段的划分、发展模式的确立、推进措施的建议等内容。

⑨ 何为战略性新兴产业主要包括哪些产业

战略性新兴产业是以重大技术突破和重大发展需求为基础，对经济社会全局和长远发展具有重大引领带动作用，知识技术密集、物质资源消耗少、成长潜力大、综合效益好的产业。1992年中国改革开放后正式建立战略性新兴产业，到2002年重组。

包括：新一代信息技术产业、高端装备制造产业、新材料产业、生物产业、新能源汽车产业、新能源产业、节能环保产业、数字创意产业、相关服务业等9大领域。

(9)战略产业发展扩展阅读：

战略性新兴产业将迎更大力度支持政策

战略性新兴产业将迎更大力度政策支持，包括加快自主创新体系建设和先导科技布局，重点突破关键领域、卡脖子环节及瓶颈，发展和培育一批高水平产业集群。

建立领军企业白名单和高成长型优质中小企业库，加大金融财政支持力度等。这是《经济参考报》记者27日从第二届战略性新兴产业发展高峰论坛上获悉的内容。

“在看到我国战略性新兴产业取得进展的同时，必须高度重视解决新兴产业发展中存在的自主创新能力不足、创新生态尚不完善、发展效率不高、区域发展不平衡等长期性突出问题。”发改委副秘书长任志武在会上表示。

任志武表示，未来将进一步加快自主创新体系建设，加大对重点技术突破的支持力度，加快先导科技布局，掌握核心关键技术。构建产学研用协同创新的新型创新平台，加快技术创新与推广。

工信部规划司副巡视员周虎也表示，要集中精锐力量，重点突破关键领域、卡脖子环节瓶颈，为创新和新兴产业发展奠定坚实基础。

“下一步还将推进互联网、大数据、人工智能与实体经济深度融合，促进我国产业迈向全球价值链中高端”。

一批高水平新兴产业集群将得到重点发展。任志武表示，将进一步鼓励和支持各地聚焦重点领域、重点区域，加快构建政策完善、创新要素集聚、产业链完备的创新发展生态。

发展和培育一批具有市场影响力和具有特色优势、有力带动区域经济转型发展的新兴产业集群。此外，战略性新兴产业还将获得更大力度的金融财政支持。

“要大力推动多种层次、多主体构建新兴产业发展基金、创业投资基金、国家融资担保基金。加强政银合作，及时修订战略性新兴产业发展指导目录。

建立滚动更新的战略性新兴产业领军企业白名单和高成长型优质中小企业库。拓展新兴产业融资、特别是中长期融资渠道。”任志武透露。

⑩ 我国战略新兴产业发展具有什么特点

我国战略性新兴产业作为科技创新和产业发展的方向，备受经济界、科技界的重视和关注，主要呈现出全局性、长远性、导向性、动态性、关联性等特点。