① 近年来智能家居产业链是怎么一步步走向胜利的
联网时代的来临，影响了包括家电业在内的所有产业的发展。智能家居概念的逐步深入人心也为智能家电产品步入亿万家庭奠定了基础，从当下的市场形势来看，无论是白电还是黑电产品都搭载了智能化技术，并成为了主推产品在市场中等待考验。
根据前瞻产业研究院提供的《中国智能家居设备行业发展前景预测与投资机会分析报告》指出，2012年我国智能家居市场规模为1022.2亿元，到2013年这一数据上涨至1728.6亿元，2014年为2283.4亿元，2015年智能家居市场规模可达3000亿元。预计2016年我国智能家居市场规模为3813亿元，同比增长27.1%；2017年为4817亿元，同比增长26.3%；2018年为6000亿元，同比增长24.6%。
此外，8月8日，据阿联酋《联合报》报道，知名市场调研公司《Markets And Markets》近日发布报告称，全球智能家居市场规模将在2022年达到1220亿美元，2016-2022年年均增长率预测为14%。智能家居产品分类涵盖照明、安防、供暖、空调、娱乐、医疗看护、厨房用品等。
移动互联网的高速运转也为智能家居系统的进一步落地提供了强有力的支撑。作为实现万物互联的最核心通信方式，5G商用将会加速智能家居等落地，受移动互联网快速发展的影响，智能家居市场前景看好。
② 青岛海尔产业上下游体系结构 越详细越好 长篇大论更好 多多益善 资源多点
随着生产技术和管理水平的大幅度提高，产品的生产成本下降的空间越来越小，物流成本的降低成为企业赢利的关键。
一、海尔JIT采购
海尔物流整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送，通过整合内部资源，来获取更优的外部资源，建立起强大的供应链资源网络。供应商的结构得到根本地优化，能够参与到前端设计与开发的国际化供应商比例从整合前的不到20%提高到目前的82%，GE、爱默生、巴斯夫、DOW等59家世界五百强企业都已成为海尔的合作伙伴。
海尔实行并行工程，一批跨国公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，同时大大加快了开发速度。
海尔采购订单滚动下达到供应商，一般的订单交付周期为10天，加急订单7天。战略性物资如钢材，每个月采购一次，三个月与供应商谈判协商价格。另有一些供应商通过寄售等方式为海尔供应，即将物资存放在海尔物流中心，但在海尔使用后才结算，供应商可通过B2B网站查询寄售物资的使用情况，属于寄售订单的海尔不收取相关仓储费用。
JIT采购要考虑销售的淡季和旺季问题，在旺季之前要提前预算，海尔目前一个月的预测精度可达到80%；三个月的预测精度为50%。另外，海尔的JIT采购一般不能退货，无逆向物流，不能取消订单。
二、海尔供应商管理
海尔从1998年开始供应商网络的优化，打散原来的供应商体系，重新选择供应商，以形成强强联合，合作共赢。海尔的供应商从2200多家优化到721家，其中世界500强企业有59家，从侧重质量转向侧重全过程的激励与控制。对供应商的主要激励措施是通过配额分配，配额比例由原来的人工统计数字到现在的由系统根据质量考评、供货考评和价格排名三个综合因素决定；而价格排名根据BBP平台网上招标的结果来确定。
海尔对供应商资源整合带来的效益显而易见，不仅可以采购到高质量的零部件，还给海尔带来了巨大的经济效益，仅1999年当年降低的采购成本就达5亿元，2001年在1999年的基础上又降了10亿元。
海尔对供应商的评价主要侧重质量、成本、交货期、能否参与到早期设计过程等方面，具体考核指标包括：设计控制、文件和资料控制、采购和仓库、顾客提供物资、产品标识和可追溯性、工序控制、检验与试验、内部质量审核、培训等10个方面。而对供应商的评价包含在对供应商的质量体系考核评价里面。海尔对三个月绩效不合格的供应商进行严格淘汰，对存在一定问题的供应商，要求其进行整改保障供货的准时性。
三、海尔电子采购平台
海尔物流与供应商还搭建起了公平、互动、双赢的采购协作平台。在企业外部，CRM与BBP平台搭建起企业与用户、企业与供应商沟通的桥梁。通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接收订单，并通过网上查询计划与库存状态，及时补货，实现JIT供货；供应商在网上还可接收图纸与技术资料，使技术资料的传递时间缩短了一倍；另外，海尔与招商银行联合，与供应商实现网上货款支付（实现网络结算的供应商占70%～80%），一方面付款及时率与准确率均达到100%，另一方面每年可节约供应商上千万元费用。通过BBP采购平台，海尔不但加快了整条供应链的反应速度，而且与供应商真正实现了双赢。
近期，海尔又搭建起了全球网上招标平台，使全球供应商可以网上注册登记，查看合作招标项目、在线模拟招标、在线招投标，网上反向拍卖（海尔大部分零部件价格通过网上招标和反拍卖实现），网上查询招标公示……全球网上招标平台建成后，不仅使海尔供应商网络能力迅速提高，而且实现了公平、公开、公正的招标原则，提高招标过程的透明化，使海尔广纳全球网络资源，提升企业的核心竞争力。
通过海尔的电子采购平台，物流本部订单周期缩短，及时性、准确性提高。以前从收到计划到把采购订单下到供应商手中需要5~7天，现在供应商第2天就可以到BBP网站上查看从ERP系统自动传到BBP系统中的采购订单并打印送货单，准确率比以前大大提高。
四、海尔产业链供应模式
随着海尔经营规模的扩大和流程再造，海尔物流从2001年开始，除不断优化内部的供应链外，在产业链的上游，海尔打破了与分供方之间传统的买卖关系，在青岛、合肥、大连、武汉、贵州等制造基地建设以海尔为中心的产业链，引进爱默生、三洋等数十家国际顶尖供应商在当地投资建厂，建立配套工业园，而供应商可以直接参与海尔的产品设计，一个具有世界竞争力的家电优势产业集群初步形成，全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力。
对于海尔内部来讲，产业链的建设使海尔供应链的响应速度更快、成本更低，在竞争中不断超越竞争对手。供应商在周边地区建厂后，由于距离的缩短，实现了JIT的准时供货，园区内的供应商生产完成之后，直接向海尔的生产线按订单补货，实现线到线（line to line）的供货，以最快的速度响应全球用户的订单；同时供应商参与到海尔产品的前端设计与开发中，海尔能够根据用户的需求与供应商零距离沟通，保障了海尔整机技术的领先性，如爱默生参与到海尔洗衣机电机的开发中，形成技术领先的变频洗衣机；三洋参与到海尔冰箱的设计开发中，变频冰箱技术领先创造了市场；另外一些电源线等厂家参与到海尔标准化的整合工作中，使海尔零部件的数量大大减少，通用化大大提高，增强了海尔成本的竞争力。由于零距离的响应，在物流成本与物流质量方面实现了零库存与零缺陷，做到了与供应商的双赢，整条供应链的竞争力增强。
对于海尔的供应商来讲，通过与海尔合作可享受到青岛市提供的优惠产业政策以及实现了与海尔的零距离，一方面可以提高质量、成本、交货期的竞争力，不但获得更多、更稳定的海尔内部的大订单，而且还可获得全球其他企业的订单，保证了高的盈利水平；另一方面，其新材料与新技术可以优先应用到海尔的各种产品上，实现了技术优先转化为生产力，大大提高了其本身的竞争力。
通过海尔近7年家电产业链的建设，在青岛周边地区的家电产业链正在形成以下的特点：
1.中国北方最大的家电用压缩机配套基地，年产压缩机1200万台。2.全国最大的家电用塑料加工配套基地，塑料配套的加工能力达到15万吨。3.全国最大的家电用钣金加工配套基地，钣金配套的加工能力达到35万吨。4.全国家电最完整的产业链，能够垂直整合5层上下游的供应商。5.产业链到产业平台逐步升级，初步融入大青岛的跨国采购中心的框架中。由于海尔产业链各环节的供应商出口份额逐年增加，海尔物流全球采购额的不断扩大，这些均与大青岛的跨国采购迅速接轨，形成产业链，带动跨国采购与出口的半岛产业平台。
五、海尔分销物流网络
随着产品销售网络的扩大，海尔集团的分销物流网络不断延伸，从城市到农村，从沿海到内地，从国内到国际，海尔物流正在向全球进军。从国际方面来说，海尔集团目前已在海外发展了62个经销商，销售网点3万多个，产品出口160多个国家和地区。1999年，海尔在迪拜和德国汉堡港设立了物流中心。通过汉堡物流分拨中心，海尔向欧洲客户供货的时间缩短一半以上。在国内，海尔已拥有全国网络化的配送体系，共设立42个配送中心，形成了全国最大的家电分拨物流体系、返回物流体系和备件物流体系。
通过对集团内外运输资源进行整合重组，海尔建立起覆盖全国的网络配送体系，为零距离销售提供物流保障。同时海尔还与邮政联合，开辟了B2C销售物流的全新模式。到目前，除了与国家邮政局签订的物流（配送）框架协议外，海尔与山东、大连等24个省市的邮政部门分别签订了产品配送和产品销售两个协议。随着与邮政合同业务量的逐步扩大，海尔集团与邮政的合作已经从单一的产品配送渗透到了海尔的分销链中。海尔生产部门按照B2C、B2B订单的需求完成以后，产品将通过海尔全球配送网络送达用户手中。这样，以海尔集团为核心企业，与分销商、用户形成的分销网络，通过实施物流管理，在缩短提前期、降低库存、加快资金周转、提高响应市场应变能力方面，发挥了巨大的作用。因此，海尔集团依靠JIT物流以信息代替库存，使仓库成为一条流动的河，以时间消灭空间。
物流已成为海尔销售竞争的重要手段之一，迅速、安全的分销物流体系为海尔将获得的订单及时转变为产品，及时配送给客户提供了强有力的支持，并给客户提供了满意的服务。概括地说，海尔分销物流呈现以下四个方面的特点：
1.以顾客为中心。海尔采用面向过程、以顾客为中心的管理方法，运用物流最优的系统思想，提高了对顾客的响应速度，以达到成本最低、快速响应的目标。
2.实现JIT分拨。海尔在全国建有42个配送中心，每天能够将上百个品种3万多个产品配送至全国1550个专卖店和9000余个营销网点。（原）配送到全国各地的货物原来平均需7天时间，现在中心城市可实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国各地4天内配送到位。海尔成品配送实施PTD（Pull to door）模式，配送任务按订单执行。由于是按订单生产，产品从生产线下线直发到用户，实现了库存行驶在高速公路上的目标，海尔成品库只是某些特别产品的中转配置库，基本实现了零库存管理。
3.拓展分销物流服务。在社会需求进入多品种、少批量的情况下，客户不仅要求产品质量和价格，而且注重产品的物流服务。海尔建立了遍布全国的销售渠道，如商场、专卖店、分销商、行业经销商等，充分利用各种渠道的特点，大大减少了中间环节，缩短了产品对市场的响应周期。海尔销售渠道建设强调的是服务，包含对最终用户以及中间渠道的服务，所有服务都实现了数控化。面对新的市场空间，海尔利用集团信息网络平台为用户提供服务，在控制成本的同时提高了服务效率。
4.加强物流网络的信息化建设。物流网络信息化不仅可以提高企业运作效率和产品市场占有率，而且可以拉近企业与顾客的距离，提高对顾客需求的响应能力。海尔已基本实现了物流（配送）系统的信息网络化，即生产、销售企业与物流（配送）中心的联系通过计算机网络支持运作。其内部采用由SAP公司提供的ERP系统，实现了以订单为中心，各部门信息同步模式，最大限度缩短了对订单的响应时间。物流速度的提高使海尔2001年的订单比2000年同期提高了50%以上。外部则采用B2B平台，订单100%从网上获取，网上付款达80%以上。海尔的ERP信息系统和信息平台实现了采购、生产、销售物流一体化管理，使信息流的快速流动带动物流的快速流动，提高了物流效率。
六、海尔分销物流模式
1.配送中心模式。海尔国际物流中心是目前国内家电业最大的自动化物流系统，由原料自动化物流系统和成品自动化物流系统组成。成品自动化物流系统主要针对各配送中心所提供的需求信息进行实物出库配送。物流中心整个系统的调度及各项业务流程都在计算机的管理下进行，并与海尔的ERP系统无缝链接，实现了物料的自动存取、自动输送以及信息自动化处理与传送等功能。
海尔成品自动化物流系统按照总部指令的生产计划安排，适时柔性变化自动仓库的成品库存量，并将成品库存信息及时传递给有关部门，使产成品可进行灵活多变的调度和管理。在成品出库时，计算机系统根据提货清单对立库巷道堆垛机系统发出指令，巷道堆垛机根据指令从巷道中提取成品托盘，并送往成品出库站。
2.直接发货物流模式。为了进一步提高订单反应速度，海尔越来越多地采用直接发货物流模式，产品下线时不经过成品仓库而直接装车发往各地配送中心。海尔直接发货的配送安排主要根据前一天生产事业部提交的次日生产和直发货计划，JIT分拨物流部和资源管理部由此作出次日车辆的调配、安排。产品下线时，由接口调度员根据下线产品确定具体的订单（订单拆分），然后进行配载直接发货。货物到达后，配送中心仓库的数据审核员与库管员将进行收货。
3.出口分销物流模式。海尔的出口分销主要包括国际货运、报关业务、订单执行、保险策略等业务流程模块。其中，“国际货运”、“报关业务”和“保险策略”属国际物流作业，其余为国内物流作业。由于国际物流中仓储、运输环节的先期投资较大，而且需要投入较大的管理成本，因而海尔将国际物流作业分包给第三方物流服务提供商，但由海尔统一进行协调管理。针对不同的渠道结构以及产品特征，海尔采取不同的整体解决方案以及运输资源的配合，将这两段物流作业进行了有效整合，为产品的出口分销提供了顺畅的流通渠道，提升了物流作业效率。无论是在解决方案的层次，还是在运输资源的层次，出口业务的外包使海尔获得了更大的灵活性，更好地实现公司的物流战略部署。
③ 家电行业现状分析
1、二元化市场结构造成供给相对过剩
我国农村地区的经济发展水平远远落后于城市，而且城乡收入差距还有日益扩
大的趋势，这在客观上造成了中国市场特有的二元化市场结构。一方面城市市场主
要家电产品容量普遍接近饱和，另一方面广大农村地区却始终保持着较低的家电保
有水平，家电产品的边际需求也长期得不到提高。在农民购买力严重不足的条件制
约下，家电生产企业只能将精力集中于竞争已非常激烈的城市市场，结果便造成了
城市市场供给相对过剩的现象，价格大战、概念炒作、囤积居奇等现象成了家电行
业特有的风景。
从家电产品的保有水平来看，我国家电行业未来的主战场毫无疑问在农村地区
，农村市场蕴含的巨大潜力足以使家电行业再获得一次高速成长的机会。但基于农
民收入在短期内仍无法迅速提升的现实，预计今后相当长的一段时间内我国家电市
场仍将维持已有的二元化市场格局，品牌竞争也有进一步加剧的趋势。
2、家电生产企业经营状况出现明显分化
在家电业蓬勃发展的20世纪80年代中后期和20世纪90年代前期，家电
企业几乎都在巨额利润的推动下迅速实现了规模扩张。但从20世纪90年代中后
期开始，由于城市市场趋于饱和，家电产品供大于求的矛盾日益突出，特别是最近
几年，随着家电市场竞争日趋白热化，多数企业的产品价格都有较大幅度的下降，
企业利润水平也逐年降低，最终导致家电生产企业利润持续下滑，有的甚至已经出
现了巨额亏损。
事实上，家电业从1998年开始就出现了行业萎缩的现象。而到了2000
年，则更有厦华、厦新等一大批亏损企业浮出水面。在行业整体不景气的同时，我
们也注意到还有一批企业仍在实现着发展，海尔、美的便是其中的代表。海尔依靠
其多元化产品组合、国际化营销思路和完善的售后服务体系在激烈的市场竞争中赢
得了主动，实现了业绩稳步增长、规模不断扩大的目标，在不太景气的家电行业中
成为了一个醒目的亮点。美的则凭借其先进的管理模式和卓越的管理团队以及不断
丰富的产品组合，一举在白色家电和小家电领域取得了巨大的成功，成为了家电行
业内最具发展潜力的企业之一。
笔者认为，家电企业目前面临的困难只是暂时的，如果能够及早进行有力的兼
并重组并加大产品开发的力度，家电行业仍是一个非常有希望的行业。
3、家电销售渠道和价格决定机制发生了根本变化
伴随着生产厂家间的激烈竞争，家电销售网络也在迅速发生着变化，家电销售
网络中传统的百货商场数量逐渐减少，家电专卖和超级市场则异军突起。
调查数据表明，目前家电专卖店在全部家电销售网点中所占比例高达65％，
在数量上已经成为了家电经销网点的绝对主体。家电专卖店发展如此迅速，许多业
内人士也颇感震惊。在家电专卖店迅速扩张的同时，企业的销售分公司和超级市场
也获得了较快的发展，而作为传统家电经销主力的百货商场数量比例却在不断缩减
，有的百货商场甚至已经放弃了家电经营。调研数据还表明，目前多数家电经销网
点经营状况平平，能维持正常经营的网点只占到总数的七成左右，原因是近几年来
家电销售的利润率不断降低，特别是经营彩电、影碟机等价格竞争较激烈的品种的
销售网点，基本上处在薄利经营的境况中。
另一方面，随着国美、苏宁、三联等为代表的家电零售巨头的崛起，家电产品
的价格决定机制也随之发生了深刻的变化。在家电零售商销货能力日益增大并具备
了一定垄断实力的情况下，产品价格已不再由制造商自己说了算了，在零售商规模
普遍较大的中心城市，家电产品的价格决定机制已经开始由制造商单独制定向制造
商和销售商协议制定转变。而且可以预见，随着网上销售、会员直销等先进销售方
式的逐步开展，家电产品的价格决定机制仍将不断改变。
4、来自国际品牌的压力不断增大
在家电行业大举扩张的时期，国产品牌以价格和营销为武器，曾经一度把洋品
牌逼到了市场一隅，彩电、冰箱、洗衣机等主要家电产品国产品牌市场份额长期保
持在85％以上的较高水平，国内家电企业一度几乎可以不用考虑来自国际品牌的
威胁。
然而从1999年末开始，这一趋势发生了实质性变化。伴随着家电产品升级
换代步伐的加快，洋品牌凭借其技术优势，悄无声息地展开了对国内市场的反扑。
2000年中，在价格战此起彼伏的彩电市场上，平均零售价格几乎是国产同型彩
电一倍的索尼彩电其零售额份额连续数月位居国内市场首位，其中索尼纯平彩电在
最初上市的几个月中市场份额一度占了纯平彩电全部市场份额的80％以上，难怪
业内人士急呼狼来了。
彩电市场如此，其他家电产品市场也如此。2000年中，伊莱克斯在冰箱市
场的月度零售份额一度位居三甲，惠而浦在洗衣机市场的排名也迅速提升，LG、
三星在微波炉市场也逐渐崛起，这些事实都向我们明确无误地表明了国际品牌已经
开始大举反扑的严峻现实，我国家电行业所面临的来自国际品牌的压力正在不断增
大。
④ 分析家电行业的竟争状况
2007年，国内白色家电市场呈现城镇更新、乡村普及。中心城市保有量相对较高，
开拓中小城镇与乡村市场成为内销增长动力。冰箱进入城镇较早，面临更新换代，
且乡村普及令需求潜力得以释放，加之科龙与美菱恢复性增长，令冰箱内销增长显
著。空调进入城镇较晚且未向乡村普及，处于城镇饱和与乡村需求难释的境况，令
内销增幅骤降甚至负增长。独具的价格优势令白色家电出口持续高幅增长，退税是
出口获利重要来源。出口扩大产销可提高产能利用率，凸显规模效应，利于摊薄单
位成本。降低家电出口退税率令企业原材料成本增加，挤压了盈利空间。人民币升
值对家电企业影响负面，产能过剩致使出口成为企业生存的倚仗，低价低成本是主
要优势，汇率变动难以实现出口价格提升。非关税壁垒作用凸显，主要出口地区提
高节能指标和征收回收费；换用新冷媒制冷剂令空调单位成本增加，削弱了出口成
本优势。一些国家和地区已对我国家电产品实行反倾销措施，倘若遭受全面反倾销
，必定对家电行业和企业造成致命打击。
第一章 2006年全球白色家电产业发展概述
第一节 发展现状
一、整体状况
二、空调
三、电冰箱
四、洗衣机
第二节 基本特点
一、行业进入壁垒低，竞争者众多，市场逐渐呈现饱和状况。
二、厂家差异化道路
三、市场细分更加明显
四、产品走向
五、行业加速整合
第三节 主要国家与地区
一、美国：市场成熟、需求增长平稳，品牌众多，市场竞争激烈
二、欧洲：市场首次出现负增长、新的环保政策加大外来品牌进入的难度
三、日韩：消费市场保持平稳，产量逐渐外移
四、印度：市场潜力巨大，未来战略要地
第二章 2006年中国白色家电产业发展概况
第一节 发展现状
一、产业规模
二、产业结构
三、产业竞争
第二节 基本特点
一、国内厂商的市场地位优势依旧明显
二、各厂商上纷纷将注意力瞄向三四级消费市场
三、没有掌握核心技术制约行业发展
四、中国白色家电产业正处于整合关键期
五、宏观政策利于行业整体发展
第三节 重点地区发展概要
一、长三角
二、珠三角
三、其他重点区域
第三章 2007－2011年中国白色家电发展预测
第一节2007－2011年中国白色家电产业趋势分析
一、空调市场发展趋势
二、电冰箱市场发展趋势
三、洗衣机市场发展趋势
第二节2007－2011年中国白色家电产业规模预测
一、空调市场预测
二、电冰箱市场预测
三、洗衣机市场预测
第三节2007－2011年中国白色家电产业结构预测
一、产品市场结构
二、区域市场结构
三、营销渠道结构
第四章 006年中国白色家电细分产业研究
第一节 空调产业
一、发展状况与特点
二、驱动力
三、阻碍因素
第二节 电冰箱产业
一、发展状况与特点
二、驱动力
三、阻碍因素
第三节 洗衣机产业
一、发展状况与特点
二、驱动力：技术创新成为产业热点
三、阻碍因素
第五章 中国白色家电产业竞争分析
第一节 国内厂商
一、竞争策略
二、各厂商比较分析
第二节 国外厂商
一、竞争策略
二、各厂商比较分析
第三节 渠道厂商
一、竞争策略
二、白电市场的渠道结构
三、细分市场的渠道结构
四、渠道发展特点
五、各厂商比较分析
第六章 中国白色家电产业链分析
第一节 中国白色家电产业链发展研究
一、特征
二、趋势
第二节 中国白色家电产业链模式演进
一、产业生命周期
二、传统模式与新型模式
三、演进路径与挑战
第七章 我们的建议
第一节 对政府的建议
一、宏观调控
二、更加发挥家电行业协会的帮助企业经营的作用
三、指导家电行业发展方向，增强其在国际上的竞争力
第二节对 厂商的建议
一、产品策略
二、价格策略
三、渠道策略
四、品牌策略
五、服务策略
第三节对 渠道商的建议
一、改进运作模式达到与厂家的双赢
二、避免盲目投资,减少渠道成本扩大销售利润
三、品牌店、超市和大型百货商场惟有建立自己的品牌才能保存自己的份额
⑤ 家电产业链条是什么意思
产业链即从一种或几种资源通过若干产业层次不断向下游产业转移直至到达消费者的路径，它包含四层含义：一是产业链是产业层次的表达。二是产业链是产业关联程度的表达。产业关联性越强，链条越紧密，资源的配置效率也越高。三是产业链是资源加工深度的表达。产业链越长，表明加工可以达到的深度越深。四是产业链是满足需求程度的表达。产业链始于自然资源、止于消费市场，但起点和终点并非固定不变。所以要完善上述中的每个环节才是一个完整的产业链条。
⑥ 什么是家电连锁家电连锁的国内外研究现状是怎样
第三章 中国家电零售业的竞争与挑战
零售业在当今社会有着很重要的作用, “It is the final stage in a channel of distribution. As the last channel stage,it entails selling to final consumer.” 中国的零售业近年来发展极为迅速，而过去5年家电连锁业更成为中国发展最快的行业之一。据国内领先的汉彬洲企业管理咨询公司估算，从2000年到2004年中国前七名的家电连锁企业年平均增长率高达172%，尤其是作为行业领头羊的国美与苏宁，年平均销售增长更是高达216%。目前来看家电连锁业已成为整个家电零售业的主导，下面就着重针对家电连锁业来谈中国家电零售业的竞争与挑战。
3.1 家电连锁成家电零售业竞争主导
2005年4月5日,由中国商业联合会和中华全国商业信息中心发布的“2004年中国零售企业前100强销售统计表”在北京人民大会堂正式张榜。前10位中家电连锁企业就占3席，其中国美电器以年销售额239亿元居第二位。此外三联商社、江苏五星、河南八方等家电连锁企业也位列此次的百强榜，且排名相比2003年均有较大幅度的上升。目前中国全部连锁家电商的市场份额为25%左右。百货商场的销售模式已呈衰落之势，而连锁经营却大打出手，在华东、华北、华南各地区攻城掠地，扩张各自的版图。
华东地区：在上海，2002年和2003年，家电零售市场还是“三国时代”：以永乐、国美为代表的连锁家电商，以一百、华联为代表的大百货商场和以曲阳商务中心为代表的专业市场，经营规模相当，各霸一方。经过几年的攻城掠地，连锁家电商用专业、低价、服务等营销手段，迅速扩充领地。从2004年上海家电市场的统计看，三大连锁家电商已占据了上海市场85％的市场份额，其中永乐一家就占有50％的份额，国美约占20％，其余15％由苏宁等瓜分；而专业市场和大百货商场的市场份额相继滑落至不到8％和6％，且经营强势仅局限于个别大类品种，与家电连锁企业各大品种全面强势相比，经营难度越来越大。
华北地区：在北京，2004年各家电连锁巨头可谓竞争激烈。大中2004在北京的门店已达到46家，2005年开店选址的计划仍没有止步的意思；苏宁2004年在北京开设8家新店，到年底卖场的数量提升到了15家；国美2004年在全国开设的200家门店中有相当一部分在北京。北京现已成为国内拥有家电连锁最多的城市，总门店超过80家，2005年仍会有40家新店加入。上海家电业巨头永乐进军北京市场的首家店已经于2005年4月中旬在五棵松正式营业。为与已经在北京家电连锁市场形成三足鼎立之势的国美、苏宁和大中竞争，永乐借首家店开张之机推出全新的“永乐生活电器采购卡”，争夺京城容量巨大的企事业单位团购市场。从目前各家电连锁巨头的版图扩张计划不难看出，京城仍是商家必争之地，市场份额远没有饱和。
华南地区：在广州，已站稳脚跟的家电业两大连锁巨头苏宁和永乐2004年几乎同时宣布扩张策略：永乐朝东进入黄埔区，而苏宁则向南在番禺区开店。加上先前有所动作的国美，国内三大家电连锁巨头已全部将重兵锁定以广州为中心的珠三角地区。
在广州商圈，黄埔区简直是一个“空白”。因此永乐为进一步扩大高端产品的推广，在东圃和黄埔建立了具有相当影响力的永乐圈地阵线。在黄埔店开业之后，永乐继续以每月一个新店的发展计划在华南地区进行扩张，目前在深圳、东莞、顺德等地拓展已相当顺利。
苏宁以华南地区第一家二线城市连锁店番禺店的开张，拉开了进军二线城市的序幕。苏宁华南区总监周晓章认为，家电连锁商在基本上占领了中心城市市场之后，必然会向下一级城市进军。中小电器零售商的生存空间将被进一步挤占，直至新兴的渠道模式占领市场，旧的渠道模式退出市场。苏宁的进驻就是要与当地现有的家电经销商展开价格、服务竞争，进一步抢占市场。
国美电器华南区总经理王俊洲预计，随着百货业态已逐渐退出家电销售或者大幅萎缩，今年华南地区国美将占据60%以上的市场份额。目前国美入粤不足35个月，在广、深两地共计开发近三十家商城，以几乎每月一家新店的加速度，成为华南地区最大的家电连锁企业，此外国美还成功开发了佛山、湛江、惠州、东莞、中山等二、三级市场，基本完成对华南家电市场的框架式布局。
家电连锁的高速增长已经在一级市场取得了相当成效。中国前七大家电连锁企业已经吃下了包括北京、上海在内的全国27个一级城市近40%的市场。目前为止家电连锁企业的门店还主要分布在东部沿海及内陆的一些主要大型城市。伴随着一级市场的饱和，家电连锁企业也开始向二三级的城镇渗透。以浙江市场为例，在成功进驻了杭州和宁波市场后，国美、苏宁和永乐又迅速将门店开到了杭州湾一带富庶的绍兴、嘉兴、慈溪等二三级城镇。
3.2 家电连锁高速发展的原因
近年来家电连锁业一直是中国零售业乃至其他服务业中非常出彩的行业，保持着高速发展的良好态势。国务院发展研究中心市场经济研究所对中国50个城市消费者的调查研究表明，2004年消费者对家电专业连锁渠道的认同持续上升，有68.2%的消费者表示将会选择家电专业连锁渠道。而2000年这一选择比重还低于20%。 以前由大百货、专业连锁店、大型综合超市三分天下的竞争格局，随着连锁家电商的进入，它们所占有的市场份额发生巨大变化，专业连锁店已取代百货店，成为消费者购买家电的主渠道。
伴随家电行业微利时代的到来，以国美、苏宁等为代表的专业连锁经营店快速建立起零售终端网络，占有了越来越多的市场份额。据统计，中国现有家电零售网络中，家电连锁企业在数量上已经成为绝对主体，比例高达65％；而曾经作为传统家电经销主力的百货商场销售比例则不断缩减，有的已经放弃家电经营。
家电连锁经营的高速增长，首先得益于其独有的价格优势，而价格优势又依赖于它的经营业态优势——销售规模大，采购成本低，运营成本低，进而带来零售价格低。而作为传统经营模式的单店经营规模较大，资金分散，不但成本高，售后服务及人员管理也不像连锁经营那样针对性比较强。
其次，2004年全国钢价上涨使家电制造行业的生产成本大幅上升。尤其以“价格战”见长的国内空调企业，在压缩机价格暴涨近70%的压力下，低成本策略正经受着严峻的考验。此外小家电企业专业化程度的逐步提高、外资品牌为迎合市场而下调价格的做法，也给国内家电零售企业带来了巨大威胁。生产厂商的利润空间缩小，必然向销售商传导，而在此情况下连锁经营的规模优势就显现出来。规模大意味着两个好处：一是可将平均成本摊低；二是在与厂商的谈判中拥有更大的主动权。
最后，家电连锁扩张的动力一部分源自旧领域内利润空间的逐步消失，另一部分动力则来自外资家电零售企业所带来的压力。根据中国加入世贸组织的承诺，国内零售市场的政策保护期已经于2004年底结束，继抢滩超市、家居、便利店等领域以后，外资将在2005年对家电流通领域形成冲击。像美国的百思买更是已经于2005年3月正式进入中国市场。
3.3 服务制胜的竞争新手段
2004年以来家电销售市场竞争空前激烈，家电连锁巨头如国美、苏宁在经营能力和规模上有了显著提高，发展更加迅速。不过在市场供大于求，家电产品利润空间缩小的情况下，单靠价格战来守住阵脚不是那么容易的，要真正打开并扩大市场，还要靠强有力的服务作为坚实的后盾。如今对家电零售商来说，在售后服务方面谁能争取到消费者，谁就是真正的胜利者。
2005年初国美高层宣布在全国启动“彩虹服务”大行动。“彩虹服务”的核心理念就是咨询服务落实率、客户投诉回复率、安装调试合格率，维修落实率、用户档案完备率、上门服务到位率和服务时间准时率等7个方面力求做到让顾客百分之百满意，并誓言将“彩虹服务”打造成中国家电零售业第一服务品牌。
紧接着苏宁也毫不示弱，宣布举办全国“阳光服务月”大型活动，以全员专业化服务的“阳光服务”新概念，力图打造中国最优秀的连锁服务品牌。苏宁目前在全国拥有售后服务中心与社区网点近百家，直接提供服务的产品涵盖了空调、热水器、冰箱、电视等各类商品，并且在回访、无尘安装、免费服务等方面开创了全国先例。2005年3月15日苏宁宣布将启动为期3年的“5315服务平台建设工程”，即在全国建设500个服务网点，30个客服中心，15个物流基地。随着苏宁服务平台建设工作进一步升级，苏宁服务平台对苏宁品牌的建设和利润的贡献也将进一步加大。
永乐则表示将一如既往地提高服务质量来满足消费者的需求，并会一直做好自己的四大保障：退换保障、质量保障、低价保障、额外支出保障。
3.4 家电制造与零售联盟的竞争新趋势
近年来在家电业链条上掌握较大话语权的是渠道商，但伴随着2004年12月11日中国零售业大门的开启，这种厂商的关系却发生了微妙的变化。2004年底国美、苏宁两大国内零售巨头主动携手本土的家电制造企业，企图形成厂商之间的战略联盟和良好的互惠、互利、互动关系，以应对那些对中国市场垂涎已久的外资家电巨头的入侵。
2004年11月22日苏宁与海尔的销售公司在南京挂牌。新成立的公司有一个多达1400多人的销售队伍，将负责全国苏宁体系内海尔产品的销售与管理工作。双方宣称通过新公司的运作，2005年海尔品牌在苏宁销售平台所占的市场份额将创纪录地达到300亿元。
作为国内市场化程度最高的家电零售业，在中国零售业大门打开后压力陡然增大。一旦国内家电零售企业处于被动，必然会波及家电制造领域。在共同可能要面对的压力下，苏宁、海尔打破了家电制造商主攻生产，零售商主攻销售的固有思维模式。按照兼任新公司总经理的苏宁营销中心副总监王哲的说法，销售公司的成立将完全实现双方在商品库存、定制包销、产品销售等方面的全面共享。这样不但可以在价格上更加实惠，也便于苏宁根据市场需求对海尔产品的款式、价格、性能等提出更高要求，而且海尔产品在苏宁体系内的售后服务、零配件供应等将更加快捷便利。
海尔、苏宁分别是家电制造业和销售业巨大，双方的此次牵手标志着国内家电零售商与制造商首次超越“采销”关系，实现跨领域的深度合作。中国家电零售的竞争已经从渠道空间资源的竞争过渡到市场需求资源的竞争。另一方面两者的亲密接触势必会造成家电格局的变化，引起整个家电业的震动。强强联手组建专门的经营公司，这是供货商和零售商之间一种全新的合作模式，意味着商业品牌的定位与供货商产品的定位之间的差异将形成合力，形成供应链之间的分化合作。苏宁与海尔的合作预示着中国家电厂商、商家将由以前的互相博弈转到真正的竞合时代。
不仅是海尔，另一家电制造巨头格兰仕也开展了与家电零售商的合作。2004年12月6日格兰仕、国美两大家电巨头有关人士在北京就双方从企划、供货到售后等方面建立紧密伙伴关系进行深入沟通。此后一周苏宁与格兰仕也进行了类似的沟通。从2005年1月1日起“美苏”与格兰仕进入新的战略合作阶段。作为供应商的格兰仕在为国美、苏宁提供产品的同时，企划与宣传也将与之相应，分销信息化系统也将对其提供支持。而国美、苏宁则保证在其门店的格兰仕产品的销售，同时积极响应格兰仕的研发和生产计划，让其专柜处于良好的销售状态。
在我国零售业全面开放后，中国家电零售巨头已经清醒地认识到自己的综合商业资本和品牌影响与外资商业巨头尚有相当的差距，但在与本土家电制造企业的沟通上却拥有更多便利。国美、苏宁等家电零售企业与本土家电制造商加深合作，可以借助商品资源的竞争力加速提升整体竞争力，加速与家电制造商的沟通与合作是它们应对外资“入侵”的最好办法。随着外资零售巨头的进驻，众多家电制造企业将在这一轮变化中处于相对有利的位置，厂商之间的控制与反控制关系的微妙变化也将在战略合作方式及促销手段等实际利益方面有所体现。国美总经理李俊涛表示，厂家、商家、消费者的多赢局面，首先需要厂商之间放弃单极思维，联手优化供应链，形成厂商之间真正的战略联盟及良好的互惠互利互动关系。
3.5 家电零售业的挑战之一——外资家电连锁的进军
根据WTO协议，2004年12月11日起中国商贸流通领域结束过渡期，正式全面对外开放。中国的零售业首当其冲，但实际上受到冲击最大的还是家电零售业。据有关资料统计，目前我国家电零售总额约为5000亿人民币，年复合增长率为12%。外资对家电零售业5000亿元的大蛋糕是觊觎已久，现在门一下子全打开了，狼就会蜂拥而入。事实上，全球500强零售连锁企业沃尔玛、家乐福等早已通过各种方式进入中国，并占据了一定的家电市场零售份额，而国外专业的家电连锁巨头如美国百思买、日本小岛电器等也已经完成了对中国市场的初步考察，种种迹象表明留给国内家电连锁企业构筑堡垒的时间已经不多了。中国零售行业全面向外资开放后，中国庞大的市场空间应该是他们首选的目标之一。外资家电巨头利用资金优势、管理优势和物流配送优势对中国的家电连锁零售构成全面冲击已是在所难免。
目前国内家电零售企业数量超过3.2万家，国内家电零售市场更是被国美、苏宁、永乐三大巨头垄断，它们所占的市场份额高达80％。沃尔玛、麦德龙等一些零售连锁巨头目前还没有对中国的家电零售构成威胁，而美国百思买这次却是真的来了。2005年3月底百思买成为第一个进入国内家电零业的外资家电连锁企业。
百思买已经在上海设立亚太区的总部，在深圳建立华南分公司，下一步的行动将是在武汉等生产制造和物流交通较发达的地方继续分布采购中心。据百思买全球副总裁、亚洲采购总监吕维民透露，百思买总部在全球家电市场的采购额达180亿美元，其中在中国制造的产品达72％，主要的中国本土供货厂家有上广电、长虹、海信、海尔等。百思买这次来到中国，主要有三个目的：首先是了解中国的零售市场，为以后的开店铺路；其次是了解中国的供应商，熟悉供应市场，以及如何与中国的供应商打交道；最后才是物色一些适合直接采购销售的中低档商品，以丰富超市商品层次。
外资家电连锁企业都有一个长期的“中国策略”，即进入中国初期没有赢利计划，在零售上搞“倾销”，以国外市场的赢利来贴补中国市场，这必将给本土家电连锁企业带来致命的价格压力。未来五年惨烈的价格战等待着本土家电连锁企业。国内家电连锁企业和外资家电连锁企业的竞争将直接展开。外资渠道拥有全球数量众多的连锁店面以及成熟的流通业运营经验，这些都将对本土品牌渠道造成极大的竞争压力。
然而百思买的进入并不会立即对中国现有的家电零售格局形成巨大冲击。其中根本的原因在于：中国企业还停留在以低廉价格为导向的阶段，百思买所倡导的以服务为导向、扩大在线交易比重的模式不可能在中国迅速推广，现在百思买所要达到的理想状态是占据空白市场，与本土企业实现双赢。此外，尽管外资家电零售企业拥有品牌、人才、营销技术、资金、管理能力等优势，但从实际运作情况看，外资家电连锁企业进入中国市场后会面临陌生的文化，尤其是消费文化的冲突。而目前国内效率低下的物流体系、数量众多的供应商、资源分散的售后服务等，都是一道道难以逾越的无形“门槛”。这为本土家电零售企业赢得了强身健体的时间。
从另一个方面来说，百思买以及未来外资家电连锁企业的进入对于中国的本土家电连锁企业将是一个很好的学习机会。在本土家电连锁企业自我发展到一定阶段又没有榜样可以学习时，会遭遇发展的瓶颈。国内家电连锁企业应虚心向洋家电连锁学习经营管理精髓，再结合中国特点，创立中国特色的连锁模式，靠管理创造利润，靠创新获得生机，这也是中国家电连锁的必由之路。
相关链接：美国百思买集团是全球最大的家用电器和电子产品的零售和分销及服务集团，包括美国“百思买”零售店、加拿大“未来商城”、Magnolia Hi-Fi以及热线娱乐公司，在北美同行业中处于领先地位。集团总部位于美国明尼苏达州，在2003年全美财富500强中排名第78位,全球财富500强中排名第188位。截至2004年3月，它在北美已经拥有了超过750家店，并且每年以70~80家的速度增长；2004年收入达245亿美元，市场占有率为16％。
3.6 家电零售业的挑战之二——国有资本的进入
国内家电零售连锁行业基本上是民营商业资本扮演主角。而国有商业资本和国际商业资本在这个行业中的影响和作用微乎其微。这样一种资本态势不能客观反映中国主流商业资本的影响和作用。对于近5000亿元的巨大市场，国有商业资本应该也必须有一席之地。2004年11月2日，也就是在我国零售业大限之日来临的前夕，一家叫易好家商业连锁公司在深圳特区宣告成立，使我国民营资本唱独角戏的时代正式终结，把我国的家电零售业推进了一个新时代。
易好家的大股东是中国建材百强企业之首的中国建材集团，是由国资委直接监管的特大型企业，占有60%的股份，其余40%的股份则由日本三菱商社持有。首期斥资5亿元巨资全面进军家电零售业，以AV、白色家电、通讯、数码等家电产品为主营业务。
易好家不但具有国有商业资本，同时又有国际商业资本成份，更可怕的是它来势凶猛，一成立就直指行业老大的位置。按易好家的计划，在2005年开始启动“大华南战略”：在华南区开辟广州、佛山、珠海、福州、南昌等新市场，门店数量达到15-20家；到2006年将进军华北市场，以北京和天津为中心新开15家以上的门店，年销售额将突破70亿元，并进入中国家电连锁零售企业三甲的行列；到2007年开发华东市场，连锁版图将圈进上海、杭州、南京、宁波、无锡、苏州等地区，门店数量达到50-60家，形成华南，华北和华东的大三角连锁框架，年销售额将突破100亿元；到2009年将覆盖中国内地大部分地区，门店数量将达到100家以上，年销售额突破200亿元，成为中国最优秀的家电连锁品牌。
对于国有资本进入家电零售业，国务院发展研究中心陆刃波认为，以前国内的家电连锁业基本上是民营资本垄断，竞争还不充分，存在很大的机会。国有资本介入后将有助于改善家电零售商靠挤压上游制造商来获得利润的现象，缓解两者之间的矛盾。今后还会有更多的国有资本进入。博鳌亚洲论坛秘书长龙永图则认为，国有资本进入家电零售业，是中国应对零售市场全面开放发出的重要信号，具有象征意义。
目前我国家电销售终端的竞争还局限于新旧业态之间的竞争，虽然在同类型的家电连锁企业如国美、苏宁之间也有竞争，但竞争程度小于外界预期。家电连锁业的全国性扩张，与其说是抢占全国性的网络终端，还不如说是共同培育一个新兴的行业。现阶段的竞争只是一种外延式的扩张，还是处在一个成长性行业发展的初期阶段。目前在中国发展家电零售业有着非常好的外在环境。一方面国家对零售业的政策不断改变，限制越来越少；另一方面中国家电零售企业有很好的上下游资源，上游资源——中国家电制造业的能力越来越强，货源充足，下游资源——中国消费者的购买能力越来越强，中国已成为除北美以外的第二大家电消费市场。我国家电零售市场不但容量大，并且处于发展的初期阶段，竞争又不激烈，这是各方资金看中该行业的主要原因。
3.7 家电零售业的出路
中国零售业大门后外资家电巨头登陆中国，中国家电零售业如何应对这一挑战？
首先，与外国家电零售商相比，如果打价格战国内家电零售商并没有什么优势可言，而其服务的操作空间却很大。国内几家大的家电连锁企业经过近几年来的实践探索，在服务水平上已经有很大程度的提升，可以与国外家电零售巨头抗衡。前面提到国内家电连锁业采用以服务取胜的新竞争手段，表明家电连锁企业正在通过不断提升自身综合竞争力，努力实现整体产业升级，以应对中国家电零售业的逐步开放和外资家电连锁企业的大举进入所带来的挑战。
其次，中国家电零售业还应准确进行市场定位，明确顾客需求，提供超值的服务和高质的产品，避免低级无序的恶性价格战。与上游的家电制造厂家共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作，在产业链中达到“双赢” 。
最后要创名牌家电连锁集团。品牌是家电连锁经营的生命，没有品牌，尤其是没有知名品牌，是难以做大做强的。家电品牌必须具备三要素：一要有较高的知识含量；二是要有过硬的质量以及较高的专业化水平；三要有优质和个性化的服务。品牌一旦创立，就要很好地维护、发展。
⑦ 为什么空调对家电行业这么重要
空调是每个家庭必不可少的。
⑧ 家电行业为何“黑家电”不敌“白家电”
2011年家电行业发展呈现出“冷热不均”的态势，以空调为代表的“白家电”市场销售依然旺盛，反之，以彩电为代表的“黑家电”则出现不小的业绩下滑。
2011年前三季度，空调内、外销分别同比增长34.55%、27.44%，而彩电内销量和销售额则分别同比下滑了36%和13%。创维、康佳、海信、TCL四大主流电视企业的利润总和尚不及格力一家企业的一半。家电行业内“白强黑弱”的格局一次又一次得到印证。
“黑”与“白”是家电业的一个笼统划分：能替人减轻劳动负荷的家电大多拥有白色外观，比如空调、洗衣机和电冰箱等，而能带来信息享受的家电外观大多是黑色的，比如电视机。
业内分析人士指出，黑家电企业普遍业绩不如白家电企业，主要原因是黑家电企业普遍缺乏自主技术体系支撑，产品多属于追随型产品，缺乏创新，附加值很低。其中，黑家电企业的核心面板技术至今主要依赖日韩进口，采购成本占据黑电整体成本的70%-80%，明显高于白家电企业。
由于缺乏核心技术、产业链布局不完整，国内黑家电企业一直受制于人，掌握着关键零部件和技术的日韩企业则占据话语权。
与之形成鲜明对比的是，国内白电巨头所积累的整体产业链优势在近年间的逐步释放。格力、美的在成为行业的代名词后，正逐步走向世界。今年日本发生大地震时，国内黑家电企业的反应是对上游产业链断裂的惊颤不已，而带给格力等拥有中国白家电制造核心技术企业的，却是灾后重建外需大幅上升的利好。
业内相关人士也指出，主流白家电企业如格力、海尔等，牢牢掌握了白家电产品的核心技术，不仅具备真正意义上的创新力，而且在中国市场掌握了完整的一套产业链，这正是黑家电企业该好好向白家电企业学习的地方。
目前，随着家电下乡等三四级市场优惠政策的相继退出，不少人担心家电业在三四级市场可能再也难以向好。对此，格力电器副总裁望靖东认为，三四级市场仍有通过技术研发挖掘增长点的空间。“针对三四级市场的特点，我们做了很多的技术研发：农村电网波动比较大，我们的宽电压空调能够在很低的电压上启动；农村的房屋比较高，我们进行了相应的技术改进。”他说，格力将继续加强在三四级市场销售渠道、售后服务等方面的市场地位，“不论在哪级市场，我们都始终坚持技术创造价值，这也是我们最大的优势。”
⑨ 家电行业的产业链是什么啊
零售商将成为家电行业产业链整合的主要推动力。