工作产业发展工作考核

A. 企业考核一般都具体考核哪些方面

企业绩效考核一般考核以下三个方面：

1、 业绩考核：Ⅰ类员工主要参照各部门月度工作计划并依据工作目标进行考核；Ⅱ类员工依据职位说明书进行考核。

2、 能力考核：通过员工的工作行为，观察、分析、评价其具备的工作能力。

3、 态度考核：通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责任感和工作态度。

注：企业考核，即绩效考核。是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。

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企业绩效考核的作用：

1、达成目标

绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

2、挖掘问题

绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。

3、分配利益

与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。

4、促进成长

绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。

5、人员激励

通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。

B. 如何做好生产型企业员工绩效考核

一、总则
为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。
二、绩效考核目的
1、在公司造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍，并形成以考核为核心导向的人才管理机制。
2、通过绩效指标体系的设计、考核，使员工明确工作重点，追求工作成果，实现公司目标。
3、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。
4、通过客观公正的评价进行合理的绩效奖金分配，树立以业绩为导向的绩效文化。
5、为培训、薪资调整、年度评优、岗位调整、考核辞退提供参考依据。
四、绩效考核原则：
1、基本原则：客观、公正、公开、公平。
2、以岗位职责为主要导向原则：关注本岗位业绩指标是否达成，即“人与标准比”。
3、要求个人考核以事实和数据反映工作的成效性；
4、主管对下属的绩效表现负直接责任，下属的成绩就是主管的成绩，主管应通过绩效辅导和过程管理，提高个人的能力及素质水平以促进持续的绩效改进。
五、绩效考核对象
1、公司部门经理级、主管级、普通级管理干部
2、另有下列情况人员不在考核范围内：
2.1
试用期内,尚未转正员工
2.2
连续出勤不满三个月或考核前休假停职六个月以上员工
六、绩效考核周期：月度考核
具体地说：绩效考核时间安排：月度考核时间为：下个月度1日至5日；月度考核需在月度5日前完成
七、考核责任
1、直接上级和部门负责人：下属员工绩效管理的直接责任人，设计被考核对象的考核方案，包括考核指标、目标值、评分标准，观察、记录员工的日常绩效表现，辅导员工进行绩效改进，提供必要的反馈和指导，帮助下属完成绩效计划和达到绩效目标，对下属进行绩效评估，与下属进行持续的绩效沟通。
2、公司总经理：依据公司年度目标和计划，制定各部门（负责人）的考核指标并进行考核，对各部门的考核结果进行审核，对各部门工作进行指导，促进整体绩效目标的达成和提高。
3、人事行政部：考核制度的制定与解释，宣传与沟通，考核工作的组织、监控与督导，考核数据整理统计、考核分布状况的审核，结果的应用与反馈，向员工和主管提供指导、支持与培训，受理员工的考核申诉。
八、绩效考核流程
设定绩效考核指标?绩效考核与评估?绩效考核操作程序?绩效面谈
1、设定绩效考核指标
1.1
根据公司的年度经营计划目标，由总经理设立各部门月度绩效目标，部门经理根据部门工作性质和内容拟定下属每位员工绩效考核目标。其考核的内容是每个岗位，每个人最主要的且必须完成的工作
1.2
由上下级双方经过充分沟通达成共识，在《月度绩效考核任务书》上签字确认。
1.3
工作过程中可根据实际需要对任务目标进行必要的调整。
2、绩效考核与评估：
（1）考核结果划分：就各项工作任务目标的完成情况，对下属工作结果进行评分，评分方法参考《月度绩效考核任务书》中说明。然后按分数排序并根据“1、2、3、4”绩效定义，得出四个等级的考核结果。
（2）1级员工绩效定义：在完成全部考核目标的基础上，对公司团队作出突出的贡献的；为公司挣得了荣誉或降低了成本的；主动承担额外的工作任务和责任的；能积极主动提升素质技能，使工作绩效有显着提高的。
（3）2级员工绩效定义：完成了全部考核指标，工作积极主动，完成了基于本岗位应知、应会、应做、应想的全部事情，并完全无投诉的。
（4）3级员工绩效定义：没有全部完成考核指标的；无正当理由不服从上级工作安排的；与客户、上/下级、同事发生争吵，破坏组织气氛的；不按业务流程操作，造成工作失误或经济损失5000元以下的。
（5）4级员工绩效定义：有重要工作指标未完成的；泄露公司商业秘密或财务秘密的；未能及时解除事故隐患，发生安全事故，造成公司财产损失5000元以上的；不遵守制度流程的；徇私舞弊；被有效投诉的。
（6）对被评为“1、3、4”级的员工，须说明评估理由，并有书面的事实依据。
连续三次被评为“3”级、“4”级的员工，将被视为不能胜任岗位工作，公司将考虑岗位调整或辞退。
3、绩效考核操作程序：
（1）、考核对象先自评，目的是让所有被考核人积极参与到绩效考核中来，被考核人按照《月度绩效考核任务书》，自我评定自己当月工作得失，然后发给直接上级复评
（2）、上级复评：直接主管对员工的表现进行复评，并对考核绩效定义最后评定，然后汇总部门考核发送行政人事。
（3）、行政人事：行政人事协助总经理对各部门经理绩效考核复评，然后汇总当月所有被考核人绩效工资，提交总经理签字后交由财务，原件为财务工资核算依据，印复件为行政人事存档。
4、绩效面谈：
（1）绩效面谈是一个双向的、正式的沟通。
（2）被评为“1、3、4”员工，必须由其上司（总经理）进行面谈。
（3）绩效面谈由人事行政专员督导实施、跟踪落实，并负责保管/归档面谈记录。
九、绩效工资基数等级：
（1）部门正付经理：一级
（2）部门主管：二级
（3）普通员工：三级
绩效定义为1级员工，绩效工资按基数的120%发放；绩效定义为2级员工，绩效工资按基数的100%发放；绩效定义为3级员工，绩效工资按基数的80%发放；绩效定义为4级员工，绩效工资按基数的50%发放。
十、绩效工资发放
管理人员的月度绩效工资随月度固定工资发放。
十一、绩效考核申（投）诉
考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。
（1）、员工可在考核结果公布后的2天内，对存在的分歧向直接上司提出口头申述。上司在给予解释与说明后，仍不能达成一致的，可向行政人事提出书面申诉，由行政人事专员进行调查协调，行政人事专员接到投诉单的3个工作日内查明原因并正式书面回复员工，如属直接上司故意为难、公报私仇等行为的，将对责任人处4级惩罚。
（2）、考核申诉的同时必须提供具体的事实依据.

C. 部门常规工作从哪些方面进行考核

五个方面
认识方面
部门定位及发展
常规工作
例会情况
精品活动
注意事项内
1、对于部门考核
各组织需成容立部门考核小组（一般由各组织的主任团/主席团组成）并设组长一名（一般由各组织主任/主席担任）
2、对于人事考核
各部门需成立部门人事考核小组并设置一名分管部门人事考核的副主任/部长担任组长
3、各部门须向部门考核小组提交以下资料：部门章程（作为部门定位及发展考核依据）、工作安排表（作为常规工作考核依据）、例会签到表（作为例会情况考核依据）
4、各部门在每次评选期要选出1～3个精品活动进行评定，最后取平均分作为精品活动的分数
5、考核频率定为每学期两次，每学年四次，进行年终汇总（取四次考核的平均分）
6、负责执行本条例的所有人员需仔细阅读本细则的所有内容（包括填表说明）并保证执行过程的公正性，执行过程中遇到问题请及时和华东理工大学学生代表大会常务委员会绩效评定委员会联系进行解决

D. 如何完善工作制度和绩效考核

对于企业的管理，我一直认为我是个不太懂行的人，有很多迷惑，走了很多弯路。但我也有一些长处及心得，那就是前后两个工厂，都是我自己一手做起来的，从骨干人员的选择，到制度流程的制定，再到后面的推行，每一个环节都很熟，该吃的苦头也吃了不少，所以理解特别深刻，今天就来好好说一下有关企业制度的制订与制度的推行问题吧！

首先是企业制度的制订问题。我认为500人以下的小企业，在制订制度的时候要注意如下问题。

第一，企业制度的制订不能生搬硬套，一开始就想多，全，细。恨不得把世界五百强的制度照搬过来，恨不得把所有的管理问题用一套制度全部解决。这样做对小企业特别是新企业来说，是一件大错特错的事。企业不同，人员的构成不同，企业的历史传承不同，制度的制订都会不同。一定要跟据自己企业的具体情况进行制订。制度也不是越多越全就越好，执行不了的制度比没有制度还要可怕，制度的推行也得看企业的综合实力，综合实力不够，制度就是制订出来了，企业也没有能力去推行。所以，在小企业里，制度越少越好，只要把主要的方面照顾到了就好，至于制度没有照顾到的，自然谈不上什么处罚，还是多用沟通和思想工作来解决吧！但只要制定出来的制度，那就一定要执行，任何人不得超出企业的制度之外。

第二，那就是制度制订的过程中一定要注意人性化，人性化是没有标准的，大多数员工同意了，那就表示人性化了。所以在制度的制订时一定要征求员工的意见，你可以把你做那些规定的理由说给员工听，征求员工的意见，别要强硬来规定。事实上大部分员工都是通情达理的，一般的规定大家都能理解，也会拥护。千万不能自己一个人心里打主意，自以为是地定出各种条条框框，也不经过商量就硬性推行，结果员工反响很大，开始是一个两个，但负面情绪象瘟疫，很快就会传染给所有员工，那时候你就下不了台了，制度根本就执行不了。

制度制订好了，接下来就是制度的推行问题。在制度的推行上，我是典型的强硬分子，那么不规定，但一旦规定下来，那死人都要推行，我最痛恨的一件事就是在规则的面前打折扣。但具体怎么推行是有学问的，有几个要点 。

第一点就是要组织所有人员进行学习，务必让企业的各项规定深入人心。新员工进厂，首先就是要他清清楚楚地知道企业的各项制度。这样的制度学习还不能一次了事，每隔上一段时间还要反复一次，并且抽检大家对企业制度的了解情况。这一点上我的体会是非常深刻的，企业制度也制订了，学习也学习了，但一旦推行起来，还是有人会违规，更可笑的是违规者很多时候不清楚企业有这一项规定，心里还不服，还要狡辩，还会有很大的逆反心理。这就是制度的宣传不到位，这种情况广泛存在。对于制度宣传不到位，员工心里不清楚，员工违反了，这不能怪员工，责任要在管理人员身上。

第二点就是狠抓企业的管理层。制度的推行之所以会慢慢推行不下去，很大程度上就是管理人员的执法有问题，首先是他自己不清楚，其次就是处罚标准不符合制度的规定。所以在执行的过程中难免该处罚的不处罚，不该处罚的乱处罚，或者处罚的额度不一制。这个就是问题的根源，企业不怕规矩严，怕就怕执行制度时乱来，这样一来员工心态最容易失衡，员工心态一失衡，很多问题就会出来。我们的版主MM对代打卡一事文员罚一百，她却改为200就是这类问题。

第三点就是所有处罚一律公布，最好是在定期的员工大会上公布。对员工的处罚不是目的，而是防止后面的人再犯，如果不公布，那效果就大打折扣了。每一次处罚，都是对企业制度的一次加强。再有就是在处罚完员工以后要视具体情况对他正行安抚，处罚的目的是治病救人，而不是把人整死。善后工作同样非常重要，思想教育比单纯的处罚要有用得多。

我们自己工厂在制度的推行过程中也会有各种各样的问题，但对于在制度面前是严格执行还是视情况而变通，对我来说己经没有任何疑问了，本人持铁血的照章办事态度。现在有疑问的地方只在企业的最高层，最高层属于特权阶级，简单的制度管理已经解决不了问题了。尽管现在还没有这方面的问题，但现在没有不代表将来也没有，随着企业的不断壮大和自身管理水平的不断提升，我想我肯定能够找到应对的办法。

E. 如何落实推进服务业考核相关工作

1是要加强领导，明确责任。各级各部门要对照考核目标体系要求，细化任务，落实责任，做到定人员、定岗位、定时间、定要求，使人人肩上有担子，个个身上有压力，确保年度目标各项考核工作有序推进、如期完成。 二是要精心组织，把握重点。要把项目落地和重点工程推进、煤炭资源整合及复工复产进度、信访稳定、整治“吃拿卡要创优发展环境”等工作纳入考核重要范畴；要因地制宜，结合实际，在全省49项考核指标的基础上，加大对非资源类产业、一县一业发展、规模以上民营企业工业增加值增幅和招商引资到位资金等指标的考核力度，对重点工作要增加权重，重点考核，集中力量落实，努力以重点工作的完成来推动全局工作的提升。 三要严格考核，严明奖惩。要坚持和完善工作任务考核和领导班子、干部队伍建设考核、党风廉政建设考核三位一体的考核机制；要把充分体现市委、市政府的发展战略目标与充分反映群众的所想所盼结合起来，把年终考核与日常考核结合起来，把科学全面考核与注重结果运用结合起来，通过考核工作，评价班子，评价干部，特别是要严明奖惩，树立奖优罚劣、奖勤罚懒的鲜明导向，把考核结果作为干部评优选用的重要依据。四要强化监督，狠抓落实。要加大督查力度，突出抓好对重点工作、重大工程建设和民生事业完成情况的督查，加强过程跟踪，搞好监测预警，及时提出工作建议，督促各级各部门把功夫下在平时，促使市委、市政府的决策部署件件有落实，事事有回音，件件有成效。

F. 企业如何做好绩效考核

绩效考核至少应包含四个环节：1、制定绩效目标和计划；2、绩效过程实施跟进；3、绩效考评打分与分析、反馈；4、绩效结果兑现与运用。
1、制定绩效目标和计划：从公司整体战略目标出发，从平衡计分卡的四个思考维度（即财务、客户、内部运营、学习发展），制定公司级年度KPI指标，然后企业内部各个系统、部门核心产出和关键职责差异，将公司级KPI向下层层分解，形成公司自上而下层层支撑的目标体系，并结合公司重点工作安排和资源禀赋情况，配套切实可行的绩效实现路径和节点计划，并以绩效责任书或目标管理卡的方式加以明确和固化；
2、绩效过程实施跟进：各级管理者以考核期初制定的绩效目标固化文本为基础，适时跟进、督促和辅导下属工作的开展，做好过程记录和辅导，如遇上级工作重点调整等特殊情况，及时对绩效计划、目标进行相应调整；3、绩效考评打分与分析反馈：一个考核周期结束，各级管理者以考核期末确认的绩效考核目标为标准，结合考核期内各被考核人工作输出、绩效过程记录文件、相关部门提供的考核数据等，参照目标卡约定好的考核评分规则，对被考核人当期绩效表现进行考评打分，分析被评价人突出优点和待改进方面，于考评工作结束后向被考评人做一对一绩效成绩反馈与绩效改进分析辅导；4、绩效结果兑现与运用：绩效面谈反馈结束后，经考核双方签字确认的绩效结果文件交公司归口管理部门存档，并作为后期人员奖惩、晋升、培训发展等工作的决策依据，同时，每期绩效考核结束后，有责部门（如人资部）及时按照公司绩效兑现制度规定，计算和核定被考核人档期绩效工资，予以兑现。

G. 工作业绩考核的内容包括哪些

绩效考核包括两大部分： 1、业绩考核 2、行为考核 现在很多企业都出现一种情况，即过分强调了业绩，而忽略了对行为的培养。这就出现一个问题：业绩做得越好的员工，越不遵守纪律，越不尊重游戏规则，这种员工在企业大力发展的过程中，将成为企业的阻碍。一旦被提拔成管理人员，影响就更大了。 因此，考核员工的业绩和行为一般分为四种情况，对这四种情况的员工亦要区别对待：

绩效考核种类
1.按时间划分
（1）定期考核。企业考核的时间可以是一个月、一个季度、半年、一年。考核时间的选择要根据企业文化和岗位特点进行选择。 （2）不定期考核。不定期考核有两方面的含义，一方面是指组织中对人员的提升所进行的考评，另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行纪录，发现问题及时解决，同时也为定期考核提供依据。
2.按考核的内容分
（1）特征导向型。考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考量员工是一个怎样的人。 （2）行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量。 （3）结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。
3.按主观和客观划分
（1）客观考核方法。客观考核方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考核，如生产指标和个人工作指标。 （2）主观考核方法。主观考核方法是由考核者根据一定的标准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价，如工作行为和工作结果。 综上所述，对各级人员的考核可以从以下方面进行：知识（专业知识、行业知识、社会阅历等）、工作业绩、工作能力（组织能力、协调能力、沟通能力等）、工作态度、工作方法、工作效率、组织纪律、道德品质、配合度、学习精神、团队精神、成本意识、目标达成、绩效改进等。不同职级的人员考核的重点不尽相同，各考核点所占分值权重不一样，但绩效改进是每一位被考核者都必须包含的内容，它是落实绩效考核PDCA循环的具体体现。

绩效考核流程
1、详细的岗位职责描述及对职工工资的合理培训； 2、尽量将工作量化； 3、人员岗位的合理安排； 4、考核内容的分类 5、企业文化的建立，如何让人成为“财”而非人“材”是考核前须要考虑的重要问题。 6、明确工作目标； 7、明确工作职责； 8、从工作的态度（主动性、合作、团队、敬业等）、工作成果、工作效率等几个方面进行评价； 9、给每项内容细化出一些具体的档次，每个档次对应一个分数，每个档次要给予文字的描述以统一标准（比如优秀这个档次一定是该员工在相同的同类员工中表现明显突出的，并且需要用具体的事例来证明）； 10、给员工申诉的机会。

H. 如何强化绩效考核 激发员工发展潜能

1、发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用，进行科学的工作分析。工作分析是任何行业绩效考核不可或缺的前提，它可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。我们在考核前需要明确各岗位的具体工作职责和了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力、需要什么样的工作态度；为完成企业整体目标需要该岗位达到的具体目标或指标；需要把岗位划分为不同的类型，便于在编制绩效考核表时能够合理设置，设计出适合具体岗位的绩效考核目标和指标，而这一切的工作都依赖于对该岗位进行科学的工作分析。

2、建立具体明确的绩效考评体系。企业绩效考核体系的构建包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。要建立以企业制度体系、评价指标体系、工作质量体系、薪酬福利体系等为支撑的综合评价体系，全面记录每个部门或员工每天、每月的工作绩效，综合全面地反映一个部门或员工在各个时间段的工作绩效。另外，要实现绩效考评档案与人事管理档案的对接。把每个员工年度绩效评价结果纳入人事档案管理，不但把其作为员工奖惩、评先树优、薪酬福利的客观依据，还要作为学习培训、职务升迁的依据，从而激发每个员工的工作积极性。
3、设计考核指标体系，选择合适的绩效评价工具。结合行业的具体情况，制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。要注意指标过多，计算就会变得繁琐，一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。明确的绩效考核指标是完成绩效考核的关键因素。绩效考核指标的建立首先需要结合烟草企业的战略定位，确定企业级的考核指标，然后根据企业主要业务流程、部门职能、关键岗位职责，将公司战略目标分解到各部门，明确部门绩效目标；最后根据工作分析结果建立各岗位的考核指标体系。

4、完善工作绩效标准，使用明确的绩效要素。完善烟草企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。最好用一些描述性的语言对绩效考核要素加以界定。比如绩效考评小组结合实际工作组建部门和岗位指标库体系，按岗合理分配考核指标内容，月初制定本考核期各项指标，使绩效考核指标更加科学、精准。

5、减少考核者的主观性，注重绩效考核反馈。选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核，是使评价客观化的一个重要组成部分；训练考核者正确地使用考核工具，指导他们在判断时如何使用绩效考核标准；尽量使用一个以上的考核者各自独立完成对同一个对象的绩效考核。使考核者与被考核员工能有频繁的日常接触；及时将考核结论酌情告知员工；在适当的时候，对工作绩效较差的员工提供正确的指导。
通过反馈，使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈，应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。同时上下级之间应进行面谈，全面了解员工的态度和感受，从而加深双方的沟通和了解。

6、建立申诉等相关制度。建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定，对员工、对企业负责。一是被考核员工对考核结果不满，或者认为考核者在评价标准的掌握上不公正；二是员工认为对考核标准的运用不当、有失公平。因此，要设立一定的程序，从制度上促进绩效考核工作的合理化。在处理考核申诉时要注意尊重员工个人，申诉处理机构应该认真分析员工所提出的问题，找出问题发生的原因。如果是员工的问题，应当以事实为依据，以考核标准为准绳，对员工进行说服和帮助；如果是组织方面的问题，则必须改正。其次，要把处理考核申诉过程作为互动互进的过程，当员工提出考核申诉时，组织应当把它当做一个完善绩效管理体系、促进员工提高绩效的机会，而不要简单地认为员工申诉是员工有问题。第三，处理考核申诉，应当把令申诉者信服的处理结果告诉员工。如果所申诉的问题属于考核体系的问题，应当完善考核体系；如果是考核者的问题，应当将有关问题反馈给考核者，以使其改正；如果确实是员工个人的问题，就应该拿出使员工信服的证据并做合理的处理。
7、强化考核结果的运用，严格考评结果的执行。考评的过程应保证公平、公正、公开，考评的结果要根据相关制度严格执行，切实地把考核与部门和员工的绩酬兑现、岗位调动、外出学习、职务升降、评先树优等结合起来，发挥考核激励机制应有的作用，进一步激发团队活力，实现以考核促规范、以考核强服务、以考核上水平的目的。

总之，要真正把绩效考评工作落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于大胆创新，在实施绩效考评的过程中适时推动组织的变革前进，进一步激发每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，使烟草企业朝着持续、健康、和谐的方向发展。
希望对你有帮助！

I. 如何做好生产型企业的员工绩效考核工作

一、什么是绩效考核绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。从工作结果的角度来看，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录；从行为角度来定义，坎贝尔认为绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情；博曼和穆特威德鲁认为绩效是具有可评价要素的工作行为。总体看来，绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。二、绩效考核的作用在绩效考核过程中主要的参考点是未来。我们不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。彼得·杜拉克说过：“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应，并避开他们的不足。”这也正是有效的绩效管理的目的。也可以说考核目标的实现最终表现在组织整体效益的提高。1、绩效考核是人员任用的前提绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。经过考核，对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。2、绩效考核是决定人员调配的基础通过绩效考核了解人员使用的状况、人事配合的程度，发现一些人的素质和能力已超过现职的要求，则可晋升其职位；发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求，则应降职；发现还有一些人用非所长，或其素质和能力已发生了跨职系的变化，则可进行横向调配。3、绩效考核是进行人员培训的依据人员培训应有针对性，针对人员的短处进行补充学习和训练。因此，培训的前提是准确了解各类人员的素质和能力，通过考核确定员工素质优劣及存在的问题，进行培训需求分析。同时考核也是判断培训效果的主要手段。4、绩效考核是确定劳动报酬的依据企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则，而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使员工感到公平，激励员工努力工作。5、绩效考核是激励员工的手段根据绩效考核结果决定奖罚的对象及等级，激励先进、鞭策后进，做到奖惩分明，有利于提高员工工作积极性，出色完成组织目标。按绩付酬并将绩效视为调职、晋升、降职或解雇的依据，彻底打破了“大锅饭”，使员工在公平的环境中良性竞争，既与别人在同一客观标准下的收入或晋升作横向比较，又同自己过去的收入或晋升作纵向比较。如果比较的结果平衡，他就会感到公平。绩效考核为员工事先设立了考核目标，并辅以具体的考核细则。当目标设置科学合理时，能使员工产生满足感和成就感。绩效考核还有助于在企业内部营造“比、学、赶、帮、超”的气氛，使员工能够提高各自的绩效，从而提高企业的竞争力。6、绩效考核是促进员工成长的工具工作绩效考核好比一面客观的镜子，一把公正的尺子。把考核的结果反馈给员工，让员工发现自身的缺陷和不足，可以帮助员工通过自身的努力逐步改进。绩效考核的应用范围很广。将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。三、绩效考核存在的问题绩效考核存在的现实问题很多，因此不少人对绩效考核持怀疑的态度，全面质量管理先驱爱德华·戴明甚至把绩效考核视为管理的七大致命痼疾之一。通过调查表明，我国企业人力资源开发与管理的首要问题为绩效考核工作不力。首先表现在人际关系的影响过大，这是我国企业中令人头痛的问题。一点芝麻大的事情就可能有好多人来拉关系、打招呼，导致人治大于法治，管理制度难以落实。其他依次表现为考核方法不合理、考核标准不稳定、考核人员受主观因素左右、考核水平不高、经理人员不重视等方面。综合国内外研究者的成果，以下列出了绩效考核存在的诸多问题。绩效考核存在的问题●很难考核创意的价值●很难考核团队工作中的个人价值●往往忽略了不可抗力的因素●考核方法本身需要不断提高●主观害怕考核有负面影响●员工总觉得自己没有得到公正的评价和待遇●考核过程容易受到外界因素的干扰●缺乏明确的工作绩效标准●工作考核的标准不现实●考核者的失误●消极地进行沟通●反馈不良四、搞好员工绩效考核应注意的问题要解决绩效考核的问题，首先要确保对问题的成因有清楚的了解；其次，选择正确的绩效考核工具；第三，对主管人员进行针对性培训，这会有助于减少问题的出现。从实用的角度来说，还有一些因素可能对绩效考核结果产生更大的影响，如绩效考核结果在多大程度上与工资的高低、员工流动率的高低、时间约束的强弱等相关。因此，还需要努力减少压力和时间约束等外部因素对工作绩效考核所带来的影响。如何才能更好地搞好企业员工的绩效考核呢？1、进行工作分析要发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用，必须开展有效的工作分析，即明确岗位职责及岗位员工对素质要求，确定哪些是完成工作必须的绩效要素。只有明确了岗位职责，才能有针对性的对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合，在合作中解决信息不对称的问题。2、建立绩效考核体系要使考核工作规范、有序、高效，必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的；其次，要明确绩效管理的目标；然后就要贯彻执行；最后总结考核。3、设计考核指标体系必须进行科学的分析，结合企业的个体情况，制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。要注意指标过多，计算就会变得繁琐，一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。4、选择绩效评价工具每一种评价工具都有其优点和不足。例如，等级排序法能避免居中趋势，但在所有员工的绩效确实都高的情况下，这种方法会引起员工的不良感受。需要指出的是，虽然绩效考核理论推崇与特定的工作行为联系在一起是绩效考核工具，但企业更愿意接受较为简单的工作绩效考核方法。5、完善工作绩效标准古人云：“没有规矩，难成方圆”。应确保向所有的考核者等考核对象提供明确的工作绩效标准。完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。改变过去员工考核中定性成分过大，评价模糊，易受主观因素影响的不足。6、使用明确的绩效要素最好用一些描述性的语言对绩效考核要素加以界定。比如，“杰出”——在所有各方面的绩效都十分突出，并且明显比其他人的绩效优异；“很好”——工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求，工作绩效一贯是高质量的；“好”——称职的可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效标准的要求。这样就会使考核者容易对评价结果进行理解。避免使用诸如“忠诚”、“无私”等抽象的要素名称，除非它们能够用可观察的行为来证实。7、减少考核者的主观性 选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核，是使评价客观化的一个重要组成部分；训练考核者正确地使用考核工具，指导他们在判断时如何使用绩效考核标准；尽量使用一个以上的考核者各自独立完成对同一个对象的绩效考核。8、注重绩效考核反馈使考核者与被考核员工能有频繁的日常接触；及时将考核结论酌情告知员工； 在适当的时候，对工作绩效较差的员工提供正确的指导。9、建立申诉等审查制度本着对员工、对企业负责的态度，建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定。如果发生裁员或辞退事件，应整理有关的工作绩效考核书面材料，对裁员或辞退的原因做出解释，并妥善处理相关事宜。任何公司的绩效考核都不是十全十美的。没有最好的绩效考核方法，只有最适合你的方法。简单实用或复杂科学，严厉或宽松，非正式的考核方式或系统性的考核方式，不同规模、不同文化、不同阶段的公司要选用不同的方式。绩效考核是一把"双刃剑"，好的绩效考核制度可以激活整个组织；但如果做法不当，可能会产生许多意想不到的后果。总之，要真正把绩效考核落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。