产业链战略

A. 德国工业4.0 它的行业产业链群体具体是哪些

工业4.0（Instrie 4.0）是德国政府《高技术战略2020》确定的十大未来项目之一，并已上升为国家战略，旨在支持工业领域新一代革命性技术的研发与创新。

“工业4.0” 研究项目由德国联邦教研部与联邦经济技术部联手资助，在德国工程院、弗劳恩霍夫协会、西门子公司等德国学术界和产业界的建议和推动下形成，并已上升为国家级战略。德国联邦政府投入达2亿欧元。

德国政府提出“工业4.0”战略，并在2013年4月的汉诺威工业博览会上正式推出，其目的是为了提高德国工业的竞
争力，在新一轮工业革命中占领先机。
该战略已经得到德国科研机构和产业界的广泛认同，弗劳恩霍夫协会将在其下属6－7个生产领域的研究所引入工业4.0概念，西门子公司已经开始将这一概念引
入其工业软件开发和生产控制系统。[

“工业4.0”概念包含了由集中式控制向分散式增强型控制的基本模式转变，目标是建立一个高度灵活的个性化和数字化的产品与服务的生产模式。在这种模式中，传统的行业界限将消失，并会产生各种新的活动领域和合作形式。创造新价值的过程正在发生改变，产业链分工将被重组。

德国学术界和产业界认为，“工业4.0”概念即是以智能制造为主导的第四次工业革命，或革命性的生产方法。该战略旨在通过充分利用信息通讯技术和网络空间虚拟系统—信息物理系统（Cyber-Physical System)[2]相结合的手段，将制造业向智能化转型。

“工业4.0”项目主要分为两大主题，一是“智能工厂”，重点研究智能化生产系统及过程，以及网络化分布式生产设施
的实现；二是“智能生产”，主要涉及整个企业的生产物流管理、人机互动以及3D技术在工业生产过程中的应用等。该计划将特别注重吸引中小企业参与，力图使
中小企业成为新一代智能化生产技术的使用者和受益者，同时也成为先进工业生产技术的创造者和供应者。

B. 与上下游产业链的合作，企业实行的是什么战略

在当前外需萎缩，内需增长乏力的背景下，大规模投资拉动容易形成新的资产泡沫和生产过剩，在这样的倒逼机制下，走出困境的基本思路只能从内涵发展方式上寻求突破，而加强物流与供应链管理是有效途径。”在日前举行的首届全国机电制造业物流与供应链管理发展论坛上，国家发改委经济运行调节局副局长王慧敏表示，制造业与物流业联动发展已成传统制造业转型升级的必由之路。中国物流与采购联合会物流装备专业委员会秘书长马增荣直言，两业联动，已从制造业生产内部扩展到与之相关的服务等领域，进而实现制造业向2.0版的升级。

供应链管理大势所趋

王慧敏表示，无论从国民经济运行，还是企业发展角度来看，加强物流与供应链管理都是大势所趋。近几年，我国社会物流总费用占GDP的比重在18％左右，高出美国、日本等发达国家一倍左右。初步测算，扣除产业结构因素，我国物流费用率的合理水平在13％，也就是说，当前我国社会经济运行承担了约占GDP5个百分点的超额物流费用。以2011年数据计算，若物流费用率降至合理水平，经济效益将增加2万亿元以上。“对于企业来说，物流和供应链管理是降低库存、获取第三方利润源泉的主要途径。”王慧敏表示，目前我国工业企业库存率高达10％，如果能够降至发达国家5％的平均水平，即可节约库存占用资金3万亿元。

从经济运行质量看，物流与供应链的优化整合可以促进周转效率、生产方式和消费模式的提升，实现经济发展方式根本转变。2010年以来，我国工业企业流动资产年均周转次数约为3次，远低于美国年均9次的水平，如果流动资产周转速度增加，流动资金紧张的局面将大幅缓解。中国物流与采购联合会副会长蔡进表示，供应链管理已成为机电制造业转型升级的必然选择。加强供应链管理，首先可以降低成本，而在这方面我国比发达国家更有空间。此外，推进供应链管理，还是提升竞争力，重构传统管理模式的必经之路。制造企业必须拥有自己的供应链。

两业联动见真章

工业发展历程表明，每一次物流技术的创新和运用，都极大地推动了制造业生产方式的变革，如精益生产和按订单生产的物料组织方式，促成了汽车制造业的跨越式发展。基于此，2007年以来，发改委等国家相关部门一直着力推动制造业与物流业的联动发展，并在钢铁、电子、汽车、化工、家电、建材、食品等制造行业确立了130家示范企业。“在这些典型案例中，制造企业由简单的运输外包逐步向整体外包发展，物流企业也从单一的物流服务向一体化物流服务转变，联动双方把循环取货、供应商管理等供应链管理思想与实践相结合，创造了许多两业联动的新模式。”王慧敏表示。

值得欣喜的是，目前供应链管理已经成为大多数央企的自觉行动。通过加强顶层设计，以国家电网、中石化为代表的众多中央企业开始推行物流全寿命周期管理模式。“管理方式的重构可以降低成本，提升利润空间，这种效果立竿见影，一年能够节省20％左右的成本。”蔡进表示，从长远来看，它还可以促进企业实现精细化管理，把精益生产和精细化管理结合起来，实现完整的供应链管理体系。

对于两业联动的具体实践，王慧敏认为需要多方合力，制造企业应与上下游企业结成战略合作伙伴关系，优化生产组织方式，整合物流流程，实现物流的一体化运作。物流企业要着力提高一体化服务能力，提供增值服务，学习借鉴国外先进理念，提高国际化服务水平，为我国制造业走出国门提供有力支撑。行业协会和政府部门则要改善物流发展外部环境，积极搭建对接平台。

精细管理提升竞争力

众所周知，制造企业的供应链具有零件品种复杂，大批量生产，生产节拍不稳，原材料库存大等诸多特点，而仓储管理系统就是推行整体供应链的关键。与传统的源于ERP（企业资源计划）的仓库管理相比，WMS可使接收入库时间缩短一半，拣选效率提高50％，库存准确率提高到99％以上，错发料质量问题减少六成，库存存储成本节约10％。提及工业物流，也许很多人并不了解，但它却可以显著提升企业价值。对此，北京京城工业物流有限公司有着切身的体会。

“当初公司筹备成立时，工业物流还是一个新的概念，在理论界没有定义。2004年申报合资企业时，经历了近半年时间才获批。”京城工业物流总经理助理耿永祯回忆说，工业物流没有可以借鉴的模式，目前物流做得好的行业都属于规模经济行业，如家电、钢铁、煤炭等。而以机械制造企业为主要服务对象的工业物流，需求没有规模、没有批量、时间波动也较大。

然而，经过近几年的具体实践，耿永祯逐渐看出了一些门道。“工业物流贯穿于整个产业链，跨越了所有第一、第二和第三产业，要跳出企业看物流，物流管理可以延伸，也可以扩展。”耿永祯说，工业物流还是一种集成技术、延伸技术和整合技术，有利于提升企业竞争力。耿永祯建议，推广应用工业物流技术，需要政府、工业企业和物流企业共同努力。其中，政府要提供政策支持，鼓励工业企业将物流活动外包，而物流企业要深入工业企业内部，了解客户需求，设计与实施满足企业个性化需求的物流服务解决方案。

C. 什么是企业的横向发展，纵向发展

经济学上，沿产业链占据若干环节的业务布局叫做纵向一体化。纵向一体化是一个战略性的计划，它是组织核心能力在企业内部扩张的一种形式，与它相同的还有横向一体化战略和加强型战略。VLB考试网
纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。包括后向一体化战略和前向一体化战略，也就是将经营领域向深度发展的战略。VLB考试网
前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品既属于前向一体化。VLB考试网
后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。VLB考试网
纵向一体化的目的：是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。VLB考试网
纵向一体化是企业经常选择的战略体系，但是任何战略都不可避免存在风险和不足，纵向一体化的初衷，是希望建立起强大的规模生产能力来获得更高的回报，并通过面向销售终端的方略获得来自于市场各种信息的直接反馈，从而促进不断改进产品和降低成本，来取得竞争优势的一种方法。VLB考试网

D. 企业战略管理中产业链是怎么划分的

您好，关于企业战略管理产业链的划分，您可以咨询专业的管理咨询公司或者企业发展战略专家，希望可以帮到你。

E. 讨论所谓全产业链的内涵、本质、特点与优势,思考纵向一体化战略的含义、特征

经济学上，沿产业链占据若干环节的业务布局叫做纵向一体化。纵向一体化是一个战略性的计划，它是组织核心能力在企业内部扩张的一种形式，与它相同的还有横向一体化战略和加强型战略。
纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。包括后向一体化战略和前向一体化战略，也就是将经营领域向深度发展的战略。
前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品既属于前向一体化。
后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。
纵向一体化的目的：是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。

F. 高分：导师布置了关于全产业链的作业。全产业链是啥意思全产业链企业具有什么特征资料越多越好，谢谢

全产业链：
全产业链是中粮集团提出来的一种发展模式，是在中国居民食品消费升级、农产品产业升级、食品安全形势严峻的大背景下应运而生的。
“全产业链”是指由田间到餐桌所涵盖的种植与采购、贸易/物流、食品原料/饲料原料及生化、养殖与屠宰、食品加工、分销/物流、品牌推广、食品销售等多个环节构成的完整的产业链系统。通过对产品质量进行全程控制，实现食品安全可追溯，打造“安全、放心、健康”食品产业链。
中粮集团的产品品类丰富，几乎包括了从原料生产到食品加工的所有环节。在上游，中粮集团从选种/选地，到种植/养殖等环节严格把控，宏观调控产品结构；在加工环节，中粮集团将实现对产品品质的全程控制，确保食品安全；在下游，中粮集团将通过技术研发和创新，向消费者提供更多的健康、营养的食品。以消费者为导向，通过对原料获取、物流加工、产品营销等关键环节的有效管控，实现“从田间到餐桌”的全产业链贯通。
全产业链商业模式是如何运转的？
全产业链最重要的环节是两头：上游的种植(养殖)与下游的营销，重中之重，是上游的自给。全产业链模式使得上下游形成一个利益共同体，从而把最末端的消费者的需求，通过市场机制和企业计划反馈到处于最前端的种植与养殖环节，产业链上的所有环节都必须以市场和消费者为导向。
“全产业企业”具有哪些特征？
(一)一个整体性公司，能往下游延伸、附加值高、上下游资源配置平衡、创新与品牌贯穿始终；
(二)是为同一个目标有意设计的多环节、多品类、多功能有机结合的、整体运作的组织，就像一部机器、一盘整棋；
(三)对从源头到终端的每个环节进行有效管理，关键环节有效掌控；
(四)各环节相互衔接，整个产业链贯通；
(五)不同产品线之间的相关功能可以实现整合或战略性有机协同；
(六)是以客户和消费者引领的产业链，在这个模式下,在中间环节会有多个“出口”，最终“出口”是消费品。
全产业链模式的提出对我国社会经济的发展会产生什么积极意义？
(一)统筹兼顾已有的产业规模、竞争态势和未来发展空间等因素，合理布局，巩固和扩大玉米、大豆、小麦、稻谷等主要粮食品种的种植、收储、加工和物流的能力和规模，提升科技水平，积极服务国家宏观调控，增强了我国粮食安全保障能力；
(二)将消费者的需求通过市场机制和企业计划反映到种植与养殖环节，通过对农业的有机组织和对流通与加工的规模化运作，实现生产与消费的真正连接，促进农业生产，提高农民的收入水平；
(三)通过规模化的收购、储运、养殖、加工，推动农产品由初加工向精深加工转变，使农产品的使用更有效率，更加科学。探索完善与农户合作的模式，在资金、技术和信息上给农户提供更多支持，以有效解决“千变万化的大市场”与“千家万户的小农户”的联接难题，积极参与新农村建设，带动更多农户脱贫致富，促进边远地区的经济发展；
(四)借助缜密完善的制度和流程，对粮油食品产业链的各环节进行严格控制，强化源头控制和全程监管，消除不安全隐患，建立可追溯到的食品安全管理体系，带动国内食品行业升级换代，确保食品安全。
“全产业链”的战略解析？
(一)全产业链首先是一种企业经营思想和理念；
(二)是一个开放的系统，一个过程，最终会形成一种企业文化；
(三)全产业链是一种能够提升企业资源利用率的模式；
(四)全产业链是中粮企业实力的体现，因为没有长期历史的积累，没有资产规模和布局的基础，一般的企业难以建立全产业链的业务模式；
(五)全产业链让企业资产在产业链不同环节的布置更加有效率，把企业的价值实现在产业链的不同环节上，将资源自然地向价值高的环节上集中；
(六)全产业链是一种提升经营效率，减少交易成本和风险，使企业更有竞争力的模式；
(七)全产业链是一种把原先企业内部上下游买卖协同关系由合作和交易角度提升到战略高度的模式，这种模式提升了整体生发展的高度；
(八)是一个资产布局的链，是运营协同的链，是组织架构和人的链。它要求人在组织中位置正确，要求人心相通，要求团队目标统一，齐心合力。
“全产业链”模式将为企业带来怎样的竞争优势？
(一)创新性、差异化：全产业链模式是一种创新的商业模式，具有显著差异化特点，可以形成竞争优势，对手难以模仿；
(二)盈利和抗风险能力：平滑盈利的波动性，带来较高的、持续的、稳定的、成长性好的盈利；
(三)战略协同效应：整个公司形成一个有机的整体，价值链各环节之间、不同产品之间实现战略性有机协同；
(四)规模、效应和成本优势：有上游供应链的优势；
(五)信息传递顺畅：快速反映消费者的信息，促进上游环节的创新与改善，使整个企业对市场的反应更敏感、更及时；
(六)食品安全：可控度高、可追溯性强，食品安全更有保障；
(七)行业领导力和产业优势：以终端消费引领产业链，可以形成产业领导力与产业优势；
(八)产业升级：以客户需求为导向，推进技术进步，有利于产业整体提升；
(九)社会信誉、影响力、知名度：有利于打造品牌，提升影响力。
全产业链企业是怎样建设的？
以中粮集团为例，中粮集团目前下设中粮粮油、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河、中粮包装、中粮发展、金融等9大业务板块，拥有中国食品、中粮控股、蒙牛股份3家香港上市公司，中粮屯河、中粮地产和丰原生化3家内地上市公司。拥有福临门食用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番茄制品、家佳康肉制品以及大悦城ShoppingMall、亚龙湾度假区、凯莱酒店、雪莲羊绒、中茶茶叶、中英人寿保险农村金融服务等等诸多品牌的产品与服务组合。
通过全产业链，中粮将内部的所有企业纵向打通、横向协同，控制“从田间到餐桌”的各关键环节和终端出口，统领农业、食品产业链上的其他环节或其他企业。从而将中粮打造成为一个以消费品引领的，一个上下游结合、产业链打通的企业，在这个模式下，把品牌、创新、渠道结合在一起，形成一个大出口。沿着“全产业链的粮油食品企业”这条发展道路，中粮希望逐步成为一家服务于最广大消费者、服务于最广大农民，贯彻落实国家政策的，有研发、有创新、有信誉的，“全产业链”的粮油食品企业集团；成为一家有很强社会责任感，同时自身也有好的经营效益与长远发展的大型企业集团。
对于普通消费者最关心的食品安全问题，全产业链模式会起到什么帮助？
“全产业链”模式提高了食品的可追溯性，通过建立“物料源头到销售终端”全过程控制体系，提高源头掌控能力，规范对生产过程中风险的控制，加强销售流通环节管理，深化食品产业链全程追溯体系建设。最终实现原料端、生产端、运输端、流动端、监管端等环节无缝衔接，确保产品质量可追溯。最终通过终端的品牌信誉，形成一批广大消费者欢迎和信任的产品品牌，既促进中粮作为一个粮食、食品企业的贸易量、加工量，也最大程度地保证了产品质量和食品安全。
全产业链广告
近日在全国各大电视台上映的反映全产业链的广告是智威汤逊北京公司为中粮集团拍摄的，广告片全部取材于中粮全产业链生产基地实景，由中粮员工本色演出，画面高质优美，背景音乐节奏欢快，非常具有欣赏价值。

G. 纵向一体化战略的含义及适用条件,举例说明

经济学上，沿产业链占据若干环节的业务布局叫做纵向一体化。纵向一体化是一个战略性的计划，它是组织核心能力在企业内部扩张的一种形式，与它相同的还有横向一体化战略和加强型战略。
纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。包括后向一体化战略和前向一体化战略，也就是将经营领域向深度发展的战略。
前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品既属于前向一体化。
后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。
纵向一体化的目的：是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。

关于通用与费雪纵向一体化案例的进一步思考 2008-02-29 23:59 交易成本经济学认为：企业专用性投资的增加会增加敲竹杠的有关市场交易成本，进而增加纵向一体化的可能性。而研究纵向一体化，最为经典的莫过于通用汽车公司兼并费雪车身公司这一案例了。为了便于分析，在这里将这个过程简单回顾一下。1919年，通用汽车公司与费雪公司签订了为期十年的提供封闭型车身的协议。协议规定通用汽车公司所需的所有封闭型车身必须在费雪公司购买，供货价格为成本加上17.6%的盈利（成本中不包括投资的资本利息），同时，给通用汽车公司车身的价格变化幅度不能超过费雪公司给其他汽车制造商同类车身价格的变化幅度，也不能超过除费雪公司以外的其他公司生产同类车身的市场平均价格。这种合同安排的主要宗旨在于鼓励费雪车身公司专用性投资，同时防范双方的机会主义行为，但是，不幸的是，这种情况还是发生了。由于价格的变化主要来自于成本，因而费雪公司采用高度劳动密集型技术，同时拒绝将车身生产工厂建立在毗邻通用汽车公司的装配工厂附近，这种安排对于费雪公司是有利的，因为车身价格等于公司的可变成本加17.6%的利润率，即费雪公司的劳动力和运输成本上加上17.6%的利润率。最后，通用公司忍无可忍，购买了费雪公司的剩余股票，并于1962年最终吞并了费雪公司。科斯认为，通过纵向一体化，一系列契约被一个契约代替了，从而减少了与制定和执行合同有关的签约成本，而由于市场的运行是有成本的，如果允许企业家来支配资源，就能节约某些市场运行成本。显然，在这里，科斯将签约成本当成一个重要的交易成本构成了，但是，在通用汽车公司兼并费雪车身公司这一案例中，契约减少的数量并不明显。在费雪车身作为一个独立的企业时，企业的所有雇员都要与费雪兄弟签订合约，而被兼并后，雇员的签约对象变成了通用汽车，另外再加上通用汽车与费雪兄弟的合约，因此，可以说，在兼并前后，契约数量的变化并不大，显然，签约成本并不是主要的交易成本组成部分。而通用汽车之所以要兼并费雪车身公司，显然兼并对它是有利可图的；而对于费雪车身公司，如果保持独立能获得更大的收益，那么它也是不会接受兼并的，因此可以认定费雪公司至少没有从这次兼并中蒙受损失。没有证据表明通用汽车的管理水平显著高于费雪车身公司，二者的人力资本也同样是由企业家指挥。给定签约成本基本不变，生产率没有明显变化的情况下，兼并又得以实施，那么兼并的收益从什么地方来呢？兼并所产生的收益又如何分配呢？对此，克莱因的回答是：纵向一体化节约的交易成本并非主要源自科斯强调的制定合约的签约成本，而是源于契约所诱发的与敲竹杠有关的成本。由于专用性投资可能诱发敲竹杠，通过纵向一体化改变了企业组织资产的所有权，创造了一定程度的灵活性，从而避免了不完全合约下敲竹杠的可能，避免了不完全合约下谈判和再谈判过程中产生的租金耗散，进而显著地节约了交易成本。同时，通过纵向一体化，人力资本的敲竹杠问题也能得以解决。因为纵向一体化不但令费雪兄弟成为通用公司的雇员，而且将费雪车身的全部雇员收归旗下。通过获取费雪公司的组织所有权，包括该组织中全部写作生产工人的劳动合同以及如何制造车身的全部知识，通用公司从购买车身转变为制造车身。因为从拥有企业的一系列相互依赖的劳动合同以及具体化在组织中的雇员团队的企业专用知识的意义而言，企业的所有者才能够拥有该企业的人力资本。……经过这样的权力转移后，不再发生敲竹杠问题的根本原因在于，作为经济主体的雇员数目庞大，以至于难以达成共谋，不可能所有雇员同时开小差或者离职，因而大型团队组织中纵向一体化意味着人力资本的所有权十分接近于实物资本。这个洞见无疑是深刻的，但是，从个体主义的角度出发，那么具体是谁在实施敲竹杠呢？企业的契约理论认为，企业是一种法律虚构，是一系列契约的连接，企业本身是没有思想和动机的，那么如果存在敲竹杠动机或者行为，在这个案例中，到底是谁在敲竹杠呢？这是克莱因所没有回答的问题。另外，给定人力资本只存在于其载体这一事实，纵向一体化解决人力资本专用性的判断是严谨的吗？企业无非是一个人力资本和非人力资本之间的合约，而拥有这些资本的显然就是人力资本所有者和非人力资本所有者，因此，真正可能敲竹杠的可能是人力资本所有者或非人力资本所有者。在这个案例中，被认为敲竹杠的主要是费雪公司，因此我们将注意力聚焦在费雪公司的人力资本和非人力资本所有者。首先分析纵向一体化后人力资本敲竹杠的问题。由于通用性人力资本的特性，因此其市场价值是相对固定的，兼并前后应该不影响通用性人力资本的报酬，因此我们着重分析专用性人力资本。如果某一特定的专用性人力资本在兼并前付出一定量的劳动，并且得到与之相当的报酬，在兼并后，可能发生两种情况。其一是报酬降低，由于专用性人力资本只有在与特定的交易对象交易时，才能创造出更大的价值，这种专用性人力资本在其他地方将会急剧贬值，因此可以认定通用汽车有这种冲动降低专用性人力资本的报酬。但是，由于人力资本的主动性特征，并且专用性人力资本具有不可替代的特征，在降低报酬之后，专用性人力资本完全可以用偷懒来对抗通用汽车公司的敲竹杠，从而迫使公司提高支付。从另外一个角度，如果通用汽车公司可以对费雪车身公司的具有专用性人力资本的雇员实施敲竹杠策略，那么费雪公司独立的时候仍然也可以实施类似策略，因此通用公司在兼并后对拥有专用性人力资本的所有者实施不同于费雪公司的敲竹杠策略是行不通的（由于材料有限，我们无法得知费雪车身公司独立的时候公司是否对员工实施敲竹杠，况且费雪公司对员工实施敲竹杠并不是通用公司所关心的，所以这不是通用公司兼并费雪车身公司的重要原因）。其二是要求提高报酬，这种情况仍然很难发生，因为索要过高的报酬可能遭致公司弃用，从而使得专用性人力资本毫无价值，因此专用性人力资本将抑制自己索要高价的冲动，选择继续与新公司合作。也就是说，在兼并前后，费雪车身公司的雇员的行为和报酬将会大致保持不变。另外，通用汽车为了维持员工队伍的稳定，一如大多数兼并案例所表现的那样，可能会对其中拥有专用性人力资本的重要成员增加报酬。因此，人力资本敲竹杠问题并不是通用公司兼并费雪公司的主要原因，如果人力资本有敲竹杠的嫌疑，那么兼并前后应该不会有太大的改善，如果能改善的话，那么费雪公司在独立的时候就解决了。没有任何证据表明通用公司在解决人力资本敲竹杠的问题上比费雪公司高出一筹。另外，克莱因所谓的大型团队组织中纵向一体化意味着人力资本接近于非人力资本的判断也稍嫌武断。人力资本与非人力资本的特性迥异，才导致对二者的治理方式截然不同。在这个案例中，除了费雪兄弟以外的其他雇员，只要他们在兼并前后的劳动强度和报酬大致不变，受谁指挥都是没有关系的；同时，这些雇员在长期合作中获得的专用性知识，也只有在被兼并后的这个公司才能得以发挥，而只有专用性人力资本有了用武之地，才能创造效益并获得收益，这才是费雪公司的大部分雇员仍然选择继续留下的最根本的原因。然后分析非人力资本所有者。既然兼并前后人力资本所有者报酬保持基本不变，那么，兼并之前的敲竹杠行为所带来的收益只能归非人力资本所有者所有。的确，在保证了雇员的合约支付之后，任何从对手那里敲竹杠得到的收益都将归非人力资本所有者所有。也就是说，真正对通用公司实施敲竹杠的是费雪车身公司的非人力资本所有者。通过以上分析，我们可以得到这样的结论：纵向一体化只是解决了非人力资本所有者之间可能产生的敲竹杠的问题。对于人力资本，由于人力资本只存在于载体中（我们暂时搁置人力资本的所有权问题），无法通过纵向一体化进入企业，简单的纵向一体化也无法解决人力资本敲竹杠的问题。或者说如果只是纵向一体化，而没有其他针对人力资本的特别的治理措施，人力资本的敲竹杠问题将无法得到改善（至于专用性人力资本的治理机制，将另外行文讨论）。同时，由于在企业已经存在的情况下，非人力资本作为一种被动性资产，无法创造价值，只有与具有主动性的人力资本结合起来，才能创造价值，而现代企业理论虽然也认识到人力资本的重要性，但是却没有将其放到应有的高度，在分析企业时，仍然以非人力资本为主体，由于这种认知角度的误差，使得我们对企业的认识缺乏更深刻的把握。实践中，以非人力资本为主体来认知企业的这种是而是非的理论也误导了公众的视线，从而使得企业的运营并没有达到应有的效率。

H. 全产业链的竞争优势

(一)创新性、差异化：全产业链模式是一种创新的商业模式，具有显著差异化特点，可以形成竞争优势，对手难以模仿；
(二)盈利和抗风险能力：平滑盈利的波动性，带来较高的、持续的、稳定的、成长性好的盈利；
(三)战略协同效应：整个公司形成一个有机的整体，价值链各环节之间、不同产品之间实现战略性有机协同；
(四)规模、效应和成本优势：有上游供应链的优势；
(五)信息传递顺畅：快速反映消费者的信息，促进上游环节的创新与改善，使整个企业对市场的反应更敏感、更及时；
(六)食品安全：可控度高、可追溯性强，食品安全更有保障；
(七)行业领导力和产业优势：以终端消费引领产业链，可以形成产业领导力与产业优势；
(八)产业升级：以客户需求为导向，推进技术进步，有利于产业整体提升；
(九)社会信誉、影响力、知名度：有利于打造品牌，提升影响力。