产业发展方向指

⑴ 中国未来有发展的十大行业是什么

这10大行业包括人工智能领域，大健康领域，大数据领域，新物流领域，新能源领域，环境保护与改造领域，旅游领域，智能家居领域，新咐蔽旦零售领域，新型保险领域。从发展的角度来看，这10个领域确实是未来发展最有潜力的领域，很多大型企业甚至从现在开始就已经布局了，其实保守的估计，这10个领域最少要在未来30~50年左右发展起到非常重要的作用，所以从某种程度上来讲，谁先起步的早谁就能占领行业的头几名。其实我个人觉得人工智能领域是最有发展潜力的，原因有以下几点：

3、军事领域的应用

可以说在未来几十年的发展当中，人工智能被应用到军事领域是必然的，就好像我们经常在科幻片里看到的一样，机器人无论是在数据处理还是在反应速度上，面都优越于我们普通人，而且在危险区域勘察或大型规模战争的时候，机器人如果参与的话，会极大限度的减少人员的伤亡。

⑵ 产业如何规划自己的发展方向

在产业发展和规划之中，要确定产业发展方向，明确产业发展的重点

⑶ 中国当前应重点发展什么产业,其发展方向

发展人工智能产业。

近年来，中国人工智能产业发展迅速，专语音识别和计算机属视觉成为国内人工智能市场最成熟的两个领域。自2015年开始，中国人工智能产业规模逐年上升，据中国信通院数据，2015年到2018年复合平均增长率为54.6%，高于全球平均水平(约36%)。2018年，中国人工智能产业市场规模已达到415.5亿元。前瞻推算，2019年我国人工智能市场规模达到554亿元左右。

——以上数据来源于前瞻产业研究院《中国人工智能行业市场前瞻与投资战略规划分析报告》。

⑷ 中国未来行业发展方向是什么

为了提升企业竞争力，很多企业都会关注于快速、短期的企业战术问题，却忽略了长期的，战略性的问题。如果企业没有针对一年以后的软件开发计划，那么到时候企业也许会因为没有合适的技术决策而面临风险。
提到软件开发计划，我们不禁要问，现在常被提到的面向服务架构（SOA）是否被过分夸大了？企业是否应该同时采用J2EE和.Net，还是什么都不考虑？毫无疑问，如果不选择任何技术，未来企业肯定会花费巨额资金和时间用来调整业务。

量子物理学家Niels Bohr曾经开玩笑说，预测是非常不靠谱的，尤其是对未来的预测。但是在企业技术领域，未来的主流趋势和企业的选择方案还是比较容易预测的。那么未来三到五年，软件开发的关键特征将会是什么呢？

首先，胖客户的时代已经结束。原因很多，比如安全问题、管理问题以及成本问题。企业希望拥有更集中化的应用软件服务，员工对于应用软件的访问需要在中央管理的控制下进行。企业可以通过购买现成的软件实现这些控制，而且随着高级网络架构逐渐被企业采用，未来也会有越来越多的应用程序运行于服务器上。企业门户就可以完成这一任务，不论是员工、客户还是合作商，都可以通过浏览器访问企业门户，进而访问相应的应用程序和服务。

第二，应用软件服务将走向现实。随着企业发展，企业将拥有越来越多的IT资产，包括硬件和软件，软件或者系统的合并工作，在技术上应该可以实现，但是对企业来说，更重要的是应用软件服务模式的成功建立。很多企业早就希望将现有的应用软件转变为以Web为基础的软件，这不但可以大幅降低软件许可证和升级的成本，还可以降低管理成本，实现远程工作等功能。最明智的企业会从这两方面同时着手，在应用Web服务的同时，尽可能做好遗留软件的维护工作，最大限度发挥遗留软件的剩余热量。

第三是虚拟化。未来三到五年，虚拟化将成为一个必然的趋势，它将最大限度地从企业现有的硬件架构中榨取出可用资源。每个企业的CIO都希望通过采用工业标准的服务器提高IT效率，同时降低成本和管理复杂度。同时，虚拟化还可以让应用软件部署变得更简单，系统离线时间更短，同时更好地控制业务连续性对象。

将这三者明确联系起来的就是“软件既服务”的概念，这就是未来的应用软件架构：一个受控的，有预见性的，同时极具成本效益的应用软件架构，将改变企业的流程、服务，以及关键的业务软件，这个应用软件架构就是未来的IT变化，这不仅仅是美好的远景，因为目前那些敢于尝试新技术的企业，已经体验到了这种应用框架所带来的更安全、更灵活的软件部署方式。

从早期的应用看，服务框架有效地避免了高昂的成本和冗长的集成项目。它对于传统软件、流行软件或者未来的软件都一视同仁，因此企业也不需要重新开发原有的应用程序，以适应新的访问通道，如IPTV或WiMax。这种服务架构对于IT预算也有很好的降低作用，而且如果当前的软件能够跟上这种趋势，对于企业的IT部门来说将是一个好消息。因为IT员工将不再被繁重的开发工作困扰，而是有机会站在更高的层次，进行与业务有关的项目的研究。

而用户也不再为系统的各种安全问题以及稳定性所担心了，企业的CIO可以将他们的注意力完全集中在提供更具创新性的工作中，从而提高业务水平，再也不用为如何填补老系统的漏洞所分心了。

这不正是企业所希望看到的未来么？

⑸ 我国产业结构调整的基本方向是什么

我国产业结构调整的基本方向：
1.坚持市场调节和政府引导相结合。充分发挥市场配置资源的决定性作用，加强国家产业政策的合理引导，实现资源优化配置。
2.以自主创新提升产业技术水平。把增强自主创新能力作为调整产业结构的中心环节，建立以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系，大力提高原始创新能力、集成创新能力和引进消化吸收再创新能力，提升产业整体技术水平。
3.坚持走新型工业化道路。以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，走科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、安全有保障、人力资源优势得到充分发挥的发展道路，努力推进经济增长方式的根本转变。
4.促进产业协调健康发展。发展先进制造业，提高服务业比重和水平，加强基础设施建设，优化城乡区域产业结构和布局，优化对外贸易和利用外资结构，维护群众合法权益，努力扩大就业，推进经济社会协调发展。
产业结构调整包括产业结构合理化和高级化两个方面。产业结构合理化是指各产业之间相互协调，有较强的产业结构转换能力和良好的适应性，能适应市场需求变化，并带来最佳效益的产业结构，具体表现为产业之间的数量比例关系、经济技术联系和相互作用关系趋向协调平衡的过程；产业结构高级化，又称为产业结构升级。是指产业结构系统从较低级形式向较高级形式的转化过程。产业结构的高级化一般遵循产业结构演变规律，由低级到高级演进。

⑹ 第三方产业方向发展是什么意思

简单概括起来现在在世面上存在着电子商务的基本形态大致上会有三大类，版一类叫产业电子商务，权是以大型骨干企业为核心的产业链为主要内容的电子商务。像钢铁、石油、家化、家电。另外一种形态是今天在座的大部分围绕中小企业服务的第三方的电子商务交易和服务，这是一种形态。第三是综合消费电子商务，这部分电子商务有的是第三方的形式，有的是第二方的形式，甚至有的是第一方的形式，是多种形式并存。进一步发展的趋势在什么地方？向中间跑。再经过几年的发展，大型企业电子商务平台为它的上下游产业链服务逐渐会从它的产业中分离出来，成为社会上的第三方。不管是什么样的形态，实际上最终会走向专业化的，或者说面向行业的、非常有特色的第三方的电子商务交易服务。结论是第三方电子商务交易服务是今后电子商务发展的主流。基于这样一个发展趋势一定会形成一种新的产业，现在暂时把它叫做电子商务服务业。第一个内容是交易服务，围绕市场、围绕采购、围绕销售、围绕增值服务、交易服务，今天大部分网站、企业都是在围绕交易做服务的。第二是业务服务，第三大类是技术服务。电子商务服务业或者说以第三方电子商务交易服务平台为依托的现代服务业会突飞猛进。

⑺ 如何用战略与规划明确各产业发展的方向目标

给你一篇范文一、背景资料某建设公司（以下简称“本公司”）的主营业务为建筑，其建筑业务的发展已历时十数年。企业成立以来，经过多年的艰苦创业，已具备土建施工，给排水、采暖、电气安装、公路桥涵、市政设施、管道施工及水暖、水电工程等专业配套施工的综合生产能力，并取得了房屋建筑工程施工总承包贰级，市政公用工程施工总承包贰级，水利水电工程施工总承包贰级，建筑装修装饰工程专业承包贰级、金属门窗工程专业承包贰级、混凝土预制构件专业承包叁级、起重设备安装工程专业承包叁级等建筑业资质，但资质等级仍然偏低，无条件问鼎国内大、中型建设项目；虽然企业规模、经营效益也在不断扩大、提高，但市场覆盖率、市场占有率相对较低，主营业务主要为楼堂馆所建筑业务，市场区域局限于省内部分地区，收益点相对集中，随着对当地目标市场的深层次发掘，市场竞争程度在不断加剧，而在其他地区出现了大面积市场开发空白点。核心竞争力的形成对建筑行业而言主要指其在工业与民用建筑施工领域拥有领先的、专有的、高效的施工技术（含标准、规范、工法）体系（包括先进技术装备水平与操作水平）与高素质的专业人才队伍（包括各种管理与技术人才）相匹配所形成的市场竞争实力与控制能力的总和。回顾过去几年的发展，我们认为公司取得的良好业绩主要得益于中国经济尤其是建筑行业的快速发展，在本公司较早进驻当地市场的情况下，公司董事长凭其对市场的敏感和开拓精神在市场上占有了一席之地。虽然目前营业额还在增长，但一些问题已经凸显，其中一个重要的问题是缺乏一个整体的战略规划指导公司的发展，公司内部对未来如何发展一直没有形成共识，现有的几个业务单元在资源分配、业务协同上冲突加剧，尤其是人力资源的匮乏对公司发展产生了非常大的制约。目前公司收入主要来源于楼堂馆所建筑业务，公路桥涵、市政设施、水电工程等业务还在探索发展阶段。如果楼堂馆所业务量下滑将直接影响本公司的整体业绩，本公司需要制定一套明晰的战略规划来指导未来五年的发展。二、调查分析根据本公司的背景资料，经过初步分析，形成了以下初步判断：1、本公司过去的发展主要得益于良好的外部环境，其本身的战略规划并不清晰，企业内部缺乏有效的战略管理能力，在成长路径和业务组合方面都缺乏深入分析和系统的思考，形成这个判断的主要依据是：本公司的核心业务的增长率高于本区域行业总量的增长率，但市场范围狭窄，增长的主要原因是公司对本区域楼堂馆所建筑业务的深度开发，本公司楼堂馆所建筑业务长期一枝独秀，没有形成一个良好的业务结构，对企业未来五年业务的增长点及重点培育的业务缺乏系统的思考和规划，在企业成长问题上没有进行深入的分析和讨论，对于新业务的发展没有能够从资源的支持和配置方面形成良好的发展思路，公司基本没有形成战略管理的能力。2、本公司目前面临是否多元化的的抉择，其关键的决定因素在于建筑行业未来是否具有足够的发展空间以及公司内部是否具有进入其他领域所必须的资源和能力。如果经过判断国内市场未来发展空间有限，本公司未来几年的增长点可能有三种选择：（1）固守本领域，进行战略防御，在行业不景气的时候进行价值链整合，并通过并购等方式获取增长，为下一轮景气周期赢取竞争优势。（2）积极进行国内市场拓展，通过国内市场的开拓来实现营业额的增长。（3）对可能进入的行业进行扫描，在建筑行业之外寻找新的业务。根据形成的判断，将主要工作分为两个阶段，第一阶段主要进行外部行业分析和内部环境分析，第二阶段主要设计战略方案和建立战略实施体系（一）外部行业分析1、宏观环境分析建筑业是国民经济的重要物质生产部门，它与整个国家经济的发展、人民生活的改善有着密切的关系。中国正处于从低收入国家向中等收入国家发展的过渡阶段，建筑业的增长速度很快，对国民经济增长的贡献也很大。1978年以来，建筑市场规模不断扩大，国内建筑业产值增长了20多倍，建筑业增加值占国内生产总值的比重从3.8%增加到了7.0%，成为拉动国民经济快速增长的重要力量。2006年，全国建筑业企业（指具有资质等级的总承包和专业承包建筑业企业，不含劳务分包企业，下同）完成建筑业总产值40975亿元，比上年增加6423亿元，增长18.6%；完成竣工产值26051亿元，比上年增加2185亿元，增长9.2%；建筑业增加值8182.4亿元，比上年增长18.6%。2006年，全国具有资质等级的总承包和专业承包建筑业企业实现利润1071亿元，比上年增长18.1%；上缴税金1404亿元，增长21.0%。2006年，全国建筑业企业按建筑业总产值计算的劳动生产率为130015元/人，比上年增长10.8%。2007年上半年中国GDP增长为11.9%，全年增幅预计不低于10%。而且从国家整体经济发展状况看，拉动中国经济增长的“三架马车”总体保持良好，这意味着中国经济未来几年继续快速增长的潜力很大。根据中国未来固定资产投资的状况，对未来建筑行业需求总量做出的预测是：到2010年，建筑业总产值（营业额）预计将超过90000亿元，年均增长7%，建筑业增加值将达到15000亿元以上，年均增长8%，占国内生产总值的7%左右。在我国经济稳定发展和国家产业政策支持的前提下，政府用于交通、能源、市政、电力、水利、通讯等基础设施的建设投入将持续增加。特别是在爆发性增长的铁路建设等细分领域，更使建筑行业迎来最好发展时机。由此，业内分析师达成共识：旺盛的行业需求为建筑业提供了广阔的发展空间，也为建筑业的业绩高速成长注入了源源不断的动能。2、产业价值链分析上游产业的材料价格一直处于上涨通道，对本公司的运营管理水平提出了更高的要求，对成本的节约从某种意义上讲就是创造利润；处于产业链下游的建设单位价格谈判能力越来越强，对建筑品牌的要求越来越高。3、产业竞争格局分析整个建筑市场年规模已达80000亿元，本公司所拥有的市场份额相对较低。根据以上分析，得出了以下几个重要结论：●建筑市场发展趋势看好。●建筑企业的战略管控能力越来越重要，优秀的战略管控能力是企业立于不败之地的基石。●运营管理水平的提高是构建核心竞争力的关键。（二）、内部环境分析通过对本公司的访谈和内部调研，在获取内部真实信息的前提下，对本公司的业务结构、战略管控能力、内部价值链运作状况等方面进行了分析诊断，并对本企业内部资源能力进行了分析评价：1、从调查分析的结果看，本公司在业务结构方面，主要利润来源于楼堂馆所建筑业务，主业突出，其他建筑领域的拓展刚刚起步。2、从企业运营上看，本公司从容应对多业务复杂性的战略管控能力未能与业务规模的发展保持同步，国内外大量成功企业的经验表明，“战略管控能力”是领先企业的成功基石，在业绩发展的不同阶段，运营管理模式要与企业的业绩发展轨迹相一致：（1）起步阶段，以单一业务为主，运营管理上以生产主导的项目管理能力为主。（2）增长期，以单一业务为主，运营管理上以运营主导的业务管控能力为主。（3）成熟期，相关多元化，运营管理上以战略主导的业务管控能力为主。（4）衰退期，多元化（投资），运营管理上以投资主导的经营企业能力为主。3、从领先企业的研究结果看，在运营上有五个基本要素和两个杠杆，五个基本要素是：使命愿景、战略目标、组织结构、KPI体系和业绩奖惩体系；两个杠杆是：控制杠杆和激励杠杆，控制杠杆是通过人力资源管理流程、财务管理流程、价值链控制和运营来实现的，激励杠杆是通过薪酬体系激励、提供职业发展机会和通过企业的价值体系来实现。经调查发现，本公司在五个基本要素和两个杠杆上与卓越标准有明显差距，卓越的战略管控能力具备的五个基本要素如下：（1）使命愿景，应具备的特点是：非常明确、高水平且能激励人心、能长期贯彻一致。影响结果是：随着具吸引力的目标而调整，挑战性目标有其理论依据。（2）战略目标，应具备的特点是：十分具挑战性、长短期并重、具可衡量性、不断向上修正。影响结果是：不会产生误会、永远向更上一层楼挑战。（3）组织结构，应具备的特点是：扁平化结构、需自负盈亏的单位多（水平分解）、明确的责任归属（自主权）。影响结果是：责任制意识深植于组织中，企业最高决策者可直接与50～100个单位互动。（4）KPI体系，应具备的特点是：富有战略逻辑、综合平衡长短期、过程和结果。影响结果是：形成记分卡、快速反映战略执行状态、促进同事间的良性竞争和相互配合。（5）业绩奖惩管理，应具备的特点是：明确、透明、快速，实施内（外）部评比，严格程度因公司而异。影响结果是：减少骄傲自满、强化同事间的良性竞争、达到适才适所。本公司与领先企业比较，五个基本要素的主要问题如下：（1）在使命愿景上缺乏明晰的愿景、规划和使命描述。（2）无战略目标或者目标不具挑战性、未考虑长期目标的辩证统一。（3）在组织结构上，总部部分职能较为薄弱，对下属公司的管理方式没有明确区别，业务、地域等管理主线不清，管理主线不明确，控制乏力。（4）在业绩反馈上，虽然建立了初步的业绩考核制度，但并没有基于战略建立考核体系，而且权责利不匹配，投资与经营的成功与否无人真正负责。（5）在业绩奖惩管理上，虽然建立了初步的激励体系，但离合理还有很大差距，无法真正调动积极性，在业绩管理流程上，缺乏业绩观念，经营结果难以衡量，没有有效的激励和奖惩机制。从两个杠杆的比较上看，本公司在控制和激励两方面都没有突出的杠杆，主要表现在以下方面：（1）在人力资源管理流程上，目前的人力资源状况不足以支持本公司的未来发展，工法、新材料、技术研究人才匮乏，懂经营又懂管理的人才缺乏，人员的利用效率和管理效率较低。（2）在财务流程管理上，只能进行会计核算，无条件进行全面的预算管理和控制。（3）公司各部门配合力度不够，生产、营销、财务部门不能形成很好的信息共享机制，没有设立工法、工艺、技术研发部门，没有形成营销意识。（4）在激励体系上，虽然建立了初步的薪酬制度，但薪酬等级和收入差距未必合理，激励力度不够。（5）在职业发展上，公司各层管理者基本上是上级委派，公司中高层比较稳定，升迁机会不多。（6）从价值观上看，公司一直没有比较明晰的价值观，企业文化比较欠缺，讲不清楚，大家的思想不统一，缺乏创新精神和承受风险的意识。通过对企业价值链各环节目前运行状况。运行效率进行全面分析，同时与领先企业进行对比，发现主要问题如下：（1）研发环节，无研发环节。（2）采购环节，采购人员知识老化，缺乏精通现代供应管理体系的人才，采购手段落后，未形成支持未来发展的供应链管理体系，成本控制空间很大；新产品、新材料采购能力偏弱。（3）生产环节，质量控制能力较强，管理者素质有待进一步提高，缺乏新的管理思想和技术，管理效率低，主要材料成本控制不力，生产工艺、工法缺乏有效突破，对未来生产能力的提高缺乏投入。（4）营销，缺乏对未来发展的战略支持，没有建立完整的营销体系，营销及客户管理粗放，缺乏具有开放视野的营销管理人才，品牌推广力度不够，市场信息不通畅。从调研分析结论看，公司内部价值链中研发是劣势环节，主要问题不仅仅是投入，更重要的是要明确定位和如何进行管理，随着材料价格的持续上涨，采购环节在价值链上的作用越来越明显，供应链的竞争和管理能力对质量的提升和利润的提高将起到重要作用，质量控制能力较强是生产能力的竞争优势，生产水平提高是难点；没有形成营销体系，引入整合营销是未来发展重点，未建立分销网络，分销商的建立、优化、成长是未来发展的关键，总体来看本公司在分销商管理、存货管理、服务的提供上需要重点加强。三、战略方案设计根据本公司的特点应采取以“战略方向+战略地图”的方式来构建战略规划的主体框架，战略方向主要是明确本公司的愿景、使命并进一步确定发展方向和战略目标，战略地图是采取可视化的方式将战略规划进行分解和描述，将企业所采取的战略发展路径、业务组合、业绩评价指标及关键的战略举措和战略保障体系用图示方式描述出来，在公司战略地图的基础上制订执行具体战略规划的各业务单元的战略地图。从收集的信息看，本公司目前还没有形成清晰明确的的愿景和使命，各级员工普遍缺乏对愿景、使命的认识。经过充分的研究分析，我们认为本公司最终应该成为建筑领域的领导企业，为客户、股东、员工创造更大的价值，成为一个受社会和同行业尊重的企业。对愿景和使命的诠释界定了本公司未来从事的主要业务在建筑领域，公司的最新定位是成为提供建筑项目综合解决方案的服务企业，这种定位的差异在于从以生产为核心变成以客户为核心，满足客户的需求将成为本公司未来发展的核心驱动力，从而为本公司未来五年的发展打开了上升通道。使命、愿景、战略、战略地图、平衡记分卡、战略保障的含义如下：●使命：我们为什么存在？●愿景：我们对未来的期望是什么？●战略：我们如何驱动未来变成现实？●战略地图：我们如何描述战略？●平衡记分卡：我们如何衡量并管理战略？●战略保障：我们需要做什么才能使战略执行下去？包括运营管理流程、客户管理流程、创新管理流程、组织资本准备度、人力资本准备度、文化资本准备度。为了实现本公司成为建筑业业界领导企业的愿景，本公司首先需要在国内获取领先的竞争地位，我们认为应将未来五年本公司发展的战略命题确定为：保障核心业务的绝对领先并实现战略性业务的崛起，在国内市场上形成重点突破格局。从财务指标上看，未来五年的营业额应达到20亿元，其中核心业务—楼堂馆所建筑业务比重从目前的90％下降到60％，战略性业务—公路、桥涵、市政设施、水电等战略性业务达到35％，建筑设计、投资等种子业务达到5％，从业务组合上改变楼堂馆所建筑业务一枝独秀的局面，从地域上逐步改变过分依赖县域市场的局面，向省内、国内市场进发。本公司未来业务组合战略路径：选择并同时管理三个不同层面的业务组合，推动本公司持续发展……本公司战略规划主要内容如下：未来，本公司将形成以客户为导向，提供建筑业综合解决方案的战略定位，并选择同时管理三个不同层面的业务组合，通过三个层面业务组合的发展推动本企业持续发展。为实现战略目标，未来五年应采取的主要战略举措是：（1）全面导入精益运营，积极巩固楼堂馆所业务的领先地位。（2）加大战略性业务的营销力度，积极拓展战略性业务。（3）改善客户服务和客户端流程，促进资源投资性业务发展。（4）在战略性业务领域，并购整合其他资源。本公司战略实施的前提：（1）组织上，应进行分公司制改革，并健全强化总部职能，向战略导向型转变。（2）流程上，建立和优化战略计划、业绩管理和高层人员管理等管理流程，提高效率和管控能力。（3）人员上，实施英才计划，加快人才引进和人才培养。（4）文化上，确立核心价值观，导入优秀文化元素。将战略清晰的规划之后。需要通过战略地图将本公司战略清晰的描述出来，落实到主要的可行动的组织。……战略地图构建的战略体系以提升公司价值为目标，关注如何提升客户价值，在流程管理上如何保障客户价值的实现，在组织机构、人力资本、文化资本上对战略的实现如何进行支持。提升公司价值来源于两个方面，一是从存量上改善成本结构，提高资源利用率；二是从增量上关注获取增量收入的机会，注重如何充分挖掘客户价值。提升公司财务业绩最核心的一个方面是关注客户需求，提升客户价值，需要本公司从客户角度出发关注价格、质量、可用性、选择、功能、服务特征对客户理性价值以及伙伴关系、品牌等感性价值的影响，可在经济发达地区设立建筑设计院，就地招募优秀设计师，进行高水准设计，设计院在独立运营的同时，由本公司主动促成其与公司目标市场客户的伙伴型关系，以其优秀的设计满足建设单位的设计需求，优秀的设计与科学高效的施工作业的结合才能真正实现客户价值。本公司要为客户提供有价值的服务，需要在运营管理、客户管理、创新管理上进行流程的重新梳理和优化。如何进行梳理和优化，这里以运营管理流程为例进行讲解：运营管理流程实际上包含了企业运营的各个价值链增值过程，其中包括采购和供应商管理、生产管理、营销管理流程，其发展的目标。需要解决的主要问题和需要各方面的支持如下图所示（略）：……从支持本公司发展的组织资本上：要健全执行战略的高效组织平台，需要达成的主要目标是驱动多业务发展，促成战略性业务的崛起，实行跨地域管理，部门和岗位责任边界清晰。根据分析研究，主要战略举措是将总部定位为战略控制者，强化战略、财务、人力资源等功能，建立激活性总部，建立分公司制，以战略业务单元为管理主线，建立健全管控流程。从支持本公司发展的人力资本准备度上，要建立驱动战略执行的关键人才机制，其目标是形成驱动战略的关键工作群组，结合前面主要的战略举措，主要是建立分公司制、品牌营销、兼并/联盟、精益生产四个工作群组，主要实现途径是进行一些人力资本开发项目，如考虑设置营销副总裁、品牌总监、项目总监、文化专员、技术研究机构、培训总监等新岗位，开展外部招聘、内部竞聘，选拔与战略群组匹配的胜任人才，考虑设立培训中心，加大培训力度，促进学习型组织形成。从企业文化资本的形成上，主要是内化愿景，保证理念结构和语言结构与战略的统一，需要达成的主要目标是形成战略驱动的文化状态、战略远见、客户驱动、创新氛围、富有责任、业绩导向、队员角色、无边界管理，要形成以上的战略驱动文化状态，需要导入文化资本开发项目，考虑设置文化专员岗位，建立企业文化职能，对公司进行文化梳理和文化诊断，提出自有的文化大纲，诸如培训、仪式等多种形式，进行文化落地，驱动战略执行。四、方案实施对本公司而言，战略规划中的主要战略举措，如深度分销、战略采购，建立以分公司为主体的的组织运行模式，依据目前本公司所具备的人力资本很难有效实施，在这种情况下大力引进优秀人才，加强员工培训才能保障战略举措落地，尤其是分公司体制的采用将为资源强力整合带来机会，分公司一般设在各地区的经济文化中心，各种资源萃集，通过分公司体制的运行不仅可以拓展当地市场，而且可为人力资源管理水平的提高创造条件。

⑻ 产业发展方向答题答第一产业之类的还是什么

产业结构，是指国民经济各个产业部门和产业内部各部门之间的对比关系和结合状况。合理的产业结构，是指国民经济各产业部门以及产业内部各部门之间建立起最佳的结合状态。产业结构合理化有利于实现社会总供给和总需求的平衡，促进经济效益的提高，充分利用人力、物力和财力，从而保持国民经济持续、健康、快速发展。目前，我国产业结构中存在的主要问题是：农业基础薄弱，工业素质不高，第三产业滞后，第一、二、三产业之间的关系还不协调。调整和优化产业结构是一个十分迫切的任务。调整和优化产业结构的方向是：大力发展第一产业，特别是农业；调整和提高第二产业，加强能源、交通等基础设施和基础工业；积极发展第三产业。

⑼ 产业规划是什么

什么是产业规划：

产业规划内容与一个国家或地区所处的经济发展阶段、经济发展水平以及面临的发展问题等有密切的关系。产业发展与规划内容体现创新、特色和区域一体化等理念。立足行业和区域，但又要跳出行业和区域自身的限制，从长远来设计和确立产业发展蓝图，构建创新型的产业体系。产业规划一般包括以下内容：产业发展现状和特征的分析、产业发展目标和发展定位、产业发展重点方向、产业空间引导和产业发展政策等。产业规划一般包括以下内容：产业发展现状和特征的分析、产业发展目标和发展定位、产业发展重点方向、产业空间引导和产业发展政策等。

产业规划应该是“条”“块”结合的强指导性规划。“条”是指从产业门类的视角，阐述地方发展什么样的产业以及推动这些产业发展的策略和措施。“块”是指从土地空间的视角，剖析地方应采取什么样的产业布局以及基于具体地块的开发策略和项目建议。

目前产业规划主要有三个层次：
1、区域产业规划：在明确区域整体战略基础上，对区域产业结构调整、产业发展布局进行整体布局和规划，同时注重协调好土地开发、生态保护、民生问题、基础设施建设等各方面关系。
2、专项产业规划：在明确区域产业规划的前提下，为主导产业、跟随产业和支撑产业的发展进行详细规划，厘清产业的发展次序，解决产业聚集的关键问题，形成产业集群所必须的产业生态圈。
3、产业园区规划：在明确区域产业规划的前提下，为主导产业、跟随产业和支撑产业的发展规划若干专业的产业园区。

绿野咨询产业规划咨询服务：

绿野咨询产业规划的研究体系包括：
外部环境研究、内部条件研究、理论案例研究、专题专项研究和综合分析过程。

绿野咨询产业规划的成果体系包含：
区域功能定位、产业战略定位、产业发展策略、重点项目策划和规划实施方案：
1.区域功能定位
产业规划的研究，必须对区域整体发展战略有准确的把握。区域功能定位主要指根据规划区以前所作的相关规划或者政府工作计划进行深入分析、研究，确定规划区的区域功能定位、区域功能布局等，作为产业规划方案制定最直接的依据。
2.产业战略定位
产业战略定位，主要基于区域功能定位的总体结论性意见，对规划区的产业发展，从产业细分门类视角进行深入讨论和规划，确定规划区要发展的产业门类、产业结构、产业布局及产业目标，描绘规划区的产业蓝图。
3.产业发展策略
产业战略定位解决的是产业发展的方向和目标的问题，而产业发展策略关注的是，为达到既定的产业发展目标，所应采取的发展策略和产业政策，为各产业职能部门提供最直接的工作方向和思路。
4.重点项目策划
重点项目策划部分主要从行政区属的角度，进行落地的产业项目策划。内容包括总体概述、重要性分析、可行性分析、开发理念、项目设计、运营建议等等。项目策划并不是漫无边际的，产业项目作为产业规划中最直接的落地成果之一，是区域功能定位、产业定位和功能布局等的重要承载者。
5.规划实施方案
规划实施方案是实现产业发展规划的计划和路径，主要是推动产业按照产业目标向前发展的一系列对策、措施的集合，不但能落实到各个产业部门，而且能落实到各个空间地块。规划实施方案的提出，主要涉及到战略阶段的划分、发展模式的确立、推进措施的建议等内容。

绿野咨询产业规划成果的应用领域主要包括：
政府工作报告、部门行动计划、区域招商指南、营销宣传方案、产业优惠政策、政府绩效考评。