① 银行对公业务客户经理绩效考核办法
一、现行商业银行客户经理绩效考核的指标架构及其缺陷
1、我国商业银行客户经理绩效考核的指标架构
以在我国较早推行并且具有相对完善的银行客户经理绩效考核制度的深圳某股份制商业银行为代表进行分析，该商业银行客户经理(个人)的绩效考核指标主要按照负债、中间业务和资产业务来进行分类，设立相应的体系。
2、客户经理绩效考核评分方法的缺陷
(1)以业务指标衡量客户经理绩效，会使客户经理过分关注考核期业务规模，不惜成本投入营销资源，忽视了潜在的业务风险(如信用风险、流动性风险、操作风险等)和相关成本(如管理成本和固定成本的分摊等)，偏离了以效益为核心的银行总体目标，不利于银行的长期稳定发展。
(2)以对各单项业务指标的完成情况来评价客户经理的效益贡献，将使客户经理仅仅成为相关业务的经办者，并没有各类金融产品的经营权和选择权，客户经理的工作职能和权限没有得到应有的发挥，妨碍了银行的综合营销能力和经营水平的提高。
(3)以上的指标考核中，由于客户经理所分管的客户在规模和效益等方面的初始不平等，导致客户经理的绩效的完成程度相差很远，这显然是不公平的。
(4)使用打分和设置权重以及以工作态度、工作效率等指标进行评价，受到主观因素的影响较大，缺乏客观透明，道德风险也不可避免，容易引起摩擦，削弱评价体系作用的发挥。
二、商业银行客户经理绩效考核的指标优化
1、以风险调整后的利润当作商业银行客户经理绩效考核指标体系的核心
根据以上分析，商业银行客户经理的绩效考核过程中，应当尽量避免人为主观因素的干扰，综合考虑风险、成本、业务利润等因素，公开公平地进行，这样才能调动客户经理的积极性，激励其拓展市场的潜能。笔者认为我国商业银行客户经理绩效考核应该在原来的指标体系的基础上优化，即以风险调整后的利润来衡量客户经理的绩效，具体的考核指标包括：
2、以风险调整后的利润为核心的银行客户经理考核指标体系的优越性
(1)突出了效益最大化的要求，促使客户经理以效益为导向，综合考虑收入、支出、风险、资本成本、短期利益、长期利益等因素确定营销策略、选择产品组合，使自身业务目标和财务目标在效益最大化的最高目标下实现融合，客户经理的个人目标和银行整体目标也达成一致。
(2)为客户经理提供自我激励的手段。由于风险调整后利润考核体系在所扣除的成本中充分考虑了直接成本、管理成本、固定成本、风险成本以及税费，克服当前银行考核中存在的成本核算较粗，风险成本没有得到反映、收入与成本不匹配等弊病，也能够较好地解决客户经理不计成本拉存款、不考虑客户信用风险发放贷款、为追求更高的收入而过多发放长期贷款等问题。在充分考虑风险和成本的前提下，比较客户经理的贡献、业绩，以确保公正原则，有利于客户经理公平竞争，去除因受到不公平对待而产生的挫折感。
(3)加强了银行的风险控制能力。根据这一考核体系所得出的风险调整后利润指标，在客户经理的考核中加入了风险成本，有利于客户经理在选择客户、开展业务活动时关注风险问题，主动回避高风险客户，在发放贷款时不仅追求直接业务收入，还要同时核算信用风险以及相应的成本，等于设立了一种从源头上控制银行经营风险的机制。在现实生活中，银行与客户之间存在比较严重的信息不对称问题，银行很容易蒙受逆向选择风险和道德风险。客户经理是银行内最了解客户、收集客户信息最多、感性认识最强的员工，如果他们带着风险意识选择客户、开展业务活动，实际上就为银行把好了第一道风险控制关。风险管理部的员工再按照系统的风险监控指标进行业务的风险评估，为银行把好第二道风险控制关。这种双重把关机制当然比先前的单一把关机制具有更好的风险控制功能。
三、银行客户经理绩效考核的优化应注意的事项
1、消除初始的客户分配不公平性客户是银行的利润源泉，尽管银行是按照客户经理的能力为依据分配客户资源，然而初始的客户资源分配决定了客户经理的业务规模、成本费用，也就决定了他们可能的收入大小，重要客户的经理的风险调整后利润必然远远高于普通客户的客户经理。为了消除这种初始不平等，银行可以引入“级差地租”处理办法，对重要客户经理核定较高的利润指标，对普通客户经理核定较低的利润指标，使二者基本上站在同一起跑线上，对二者的增量部分进行大力度奖励。
2、整合营销资源，加强银行客户经理团队建设，提高团队绩效配合银行机构扁平化管理趋势，我们应当在“总行-分行-支行”三级机构中组建客户经理团队，集中人、财、物资源展开市场营销，以团队为单位展开营销活动。各团队首先可以根据服务客户对象不同分为法人业务和个人业务两大类团队，按照客户市场细分设置客户经理团队的目的在于让客户经理尽可能熟悉其所处行业背景，集中精力把握目标客户的行业市场趋势，从而有利于对客户的管理及同类客户的连锁开发，提高服务质量和效率。在明确各客户经理团队业务分工的同时，也要抓好相应的协调配合工作，如信息交流、分成式合作等，鼓励客户经理团队加强横向联系，提高团队绩效。
3、加强银行客户经理队伍建设，是提高银行客户经理绩效的重要一环客户经理的队伍建设，可以从两方面着手，一是抓好对客户经理的持续培训。市场在不断发展，知识在不断更新，客户经理也需要不断学习，以免在竞争中落后。因此，客户经理培训是一项持续的系统工程，这也是当前国际银行业发展的一个必然趋势。“客户经理培训是银行所有投资中风险最小、而收益最大的战略性投资”。二是建立健全客户经理准入退出机制。在客户经理的录用上，应采取公开竞聘、资格考试、岗前培训、持证上岗等方式，面向广大内部职工和外部人才选聘在道德素质、性格素质、文化素质及业务素质等各方面都符合要求的客户经理。同时也要明确客户经理退出机制，对考核不合格的考核经理，视情况进行降级和淘汰，做到客户经理能上能下，有进有出，从而保证客户经理队伍素质不断优化。
② 如何做好任务分解推进支行绩效考核指标
如何写组织成员中员工级别的绩效考核指标，不含领导指标编写。一、员工级内绩效考核指容标主要来源于以下几个方面：（一）工作职责考核指标：包括：完成率/量；完成的质量；完成的时限；完成的成本；每个维度内部再划分出不同
③ 银行业金融机构绩效考核的合规指标包括哪些指标
银行业金融机构绩效考评指标包括五大类：
合规经营类指标、（）、经营效益类指标、发展转型类指标、社会责任类指标。
管理类指标
④ 各银行业金融机构应该树立科学的绩效考核机制，将什么纳入kpi绩效考核
为什么国内学平衡计分法和KPI的热情非常高，效果却往往有限？一个主要原因就是没有真正清楚KPI管理模式所要求的具体管理条件和理论前提。西方理论是 在假设前提下成立的（假设前提，是指保证分析和观点得以成立的条件）。设定前提是思维严谨性的一种具体体现，这也是西方管理科学的本质精髓之一。
一、KPI的使用前提
假设一：存在明确的价值取向和目标。
假设二：员工的职责是明确的。
假设三：管理者存在客观评价下属工作绩效的动机。
假设四：愿意支付一定的考核成本。
假设五：现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的。
二、如何让KPI真正发挥作用？
特征一：把实现组织目标视为绩效考核的最根本出发点。
特征二：员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据。
特征三：管理者是绩效考核的直接责任者。
特征四：对员工绩效通过量化方式来进行考核。
特征五：员工绩效考核结果直接运用于员工薪酬调整或员工职业发展的决策中。
大部分实施KPI的都将绩效考核结果与员工薪酬等级和职业发展机会直接挂钩，他们希望员工能够对绩效考核有足够的重视，同时根据绩效考核结果来进行薪酬调整和人事任免决策可以体现决策依据的充分性。其实这样的安排还有更积极的意义：一方面，绩效考核结果与员工薪酬相挂钩可以让员工分享的经营效益，或者当经营效益不好时可以分担部分经营风险；另一方面，绩效考核结果与员工职业发展结合起来，可以有效实现员工发展和发展的有机结合，有助于塑造员工和“同呼吸共命运”的文化。
⑤ 银行客户经理的绩效工资考核挂钩指标有哪些
一、现行商业银行客户经理绩效考核的指标架构及其缺陷
1、我国商业银行客户经理绩效考核的指标架构
以在我国较早推行并且具有相对完善的银行客户经理绩效考核制度的深圳某股份制商业银行为代表进行分析，该商业银行客户经理(个人)的绩效考核指标主要按照负债、中间业务和资产业务来进行分类，设立相应的体系。
2、客户经理绩效考核评分方法的缺陷
(1)以业务指标衡量客户经理绩效，会使客户经理过分关注考核期业务规模，不惜成本投入营销资源，忽视了潜在的业务风险(如信用风险、流动性风险、操作风险等)和相关成本(如管理成本和固定成本的分摊等)，偏离了以效益为核心的银行总体目标，不利于银行的长期稳定发展。
(2)以对各单项业务指标的完成情况来评价客户经理的效益贡献，将使客户经理仅仅成为相关业务的经办者，并没有各类金融产品的经营权和选择权，客户经理的工作职能和权限没有得到应有的发挥，妨碍了银行的综合营销能力和经营水平的提高。
(3)以上的指标考核中，由于客户经理所分管的客户在规模和效益等方面的初始不平等，导致客户经理的绩效的完成程度相差很远，这显然是不公平的。
(4)使用打分和设置权重以及以工作态度、工作效率等指标进行评价，受到主观因素的影响较大，缺乏客观透明，道德风险也不可避免，容易引起摩擦，削弱评价体系作用的发挥。
二、商业银行客户经理绩效考核的指标优化
1、以风险调整后的利润当作商业银行客户经理绩效考核指标体系的核心
根据以上分析，商业银行客户经理的绩效考核过程中，应当尽量避免人为主观因素的干扰，综合考虑风险、成本、业务利润等因素，公开公平地进行，这样才能调动客户经理的积极性，激励其拓展市场的潜能。笔者认为我国商业银行客户经理绩效考核应该在原来的指标体系的基础上优化，即以风险调整后的利润来衡量客户经理的绩效，具体的考核指标包括：
2、以风险调整后的利润为核心的银行客户经理考核指标体系的优越性
(1)突出了效益最大化的要求，促使客户经理以效益为导向，综合考虑收入、支出、风险、资本成本、短期利益、长期利益等因素确定营销策略、选择产品组合，使自身业务目标和财务目标在效益最大化的最高目标下实现融合，客户经理的个人目标和银行整体目标也达成一致。
(2)为客户经理提供自我激励的手段。由于风险调整后利润考核体系在所扣除的成本中充分考虑了直接成本、管理成本、固定成本、风险成本以及税费，克服当前银行考核中存在的成本核算较粗，风险成本没有得到反映、收入与成本不匹配等弊病，也能够较好地解决客户经理不计成本拉存款、不考虑客户信用风险发放贷款、为追求更高的收入而过多发放长期贷款等问题。在充分考虑风险和成本的前提下，比较客户经理的贡献、业绩，以确保公正原则，有利于客户经理公平竞争，去除因受到不公平对待而产生的挫折感。
(3)加强了银行的风险控制能力。根据这一考核体系所得出的风险调整后利润指标，在客户经理的考核中加入了风险成本，有利于客户经理在选择客户、开展业务活动时关注风险问题，主动回避高风险客户，在发放贷款时不仅追求直接业务收入，还要同时核算信用风险以及相应的成本，等于设立了一种从源头上控制银行经营风险的机制。在现实生活中，银行与客户之间存在比较严重的信息不对称问题，银行很容易蒙受逆向选择风险和道德风险。客户经理是银行内最了解客户、收集客户信息最多、感性认识最强的员工，如果他们带着风险意识选择客户、开展业务活动，实际上就为银行把好了第一道风险控制关。风险管理部的员工再按照系统的风险监控指标进行业务的风险评估，为银行把好第二道风险控制关。这种双重把关机制当然比先前的单一把关机制具有更好的风险控制功能。
三、银行客户经理绩效考核的优化应注意的事项
1、消除初始的客户分配不公平性客户是银行的利润源泉，尽管银行是按照客户经理的能力为依据分配客户资源，然而初始的客户资源分配决定了客户经理的业务规模、成本费用，也就决定了他们可能的收入大小，重要客户的经理的风险调整后利润必然远远高于普通客户的客户经理。为了消除这种初始不平等，银行可以引入“级差地租”处理办法，对重要客户经理核定较高的利润指标，对普通客户经理核定较低的利润指标，使二者基本上站在同一起跑线上，对二者的增量部分进行大力度奖励。
2、整合营销资源，加强银行客户经理团队建设，提高团队绩效配合银行机构扁平化管理趋势，我们应当在“总行-分行-支行”三级机构中组建客户经理团队，集中人、财、物资源展开市场营销，以团队为单位展开营销活动。各团队首先可以根据服务客户对象不同分为法人业务和个人业务两大类团队，按照客户市场细分设置客户经理团队的目的在于让客户经理尽可能熟悉其所处行业背景，集中精力把握目标客户的行业市场趋势，从而有利于对客户的管理及同类客户的连锁开发，提高服务质量和效率。在明确各客户经理团队业务分工的同时，也要抓好相应的协调配合工作，如信息交流、分成式合作等，鼓励客户经理团队加强横向联系，提高团队绩效。
3、加强银行客户经理队伍建设，是提高银行客户经理绩效的重要一环客户经理的队伍建设，可以从两方面着手，一是抓好对客户经理的持续培训。市场在不断发展，知识在不断更新，客户经理也需要不断学习，以免在竞争中落后。因此，客户经理培训是一项持续的系统工程，这也是当前国际银行业发展的一个必然趋势。“客户经理培训是银行所有投资中风险最小、而收益最大的战略性投资”。二是建立健全客户经理准入退出机制。在客户经理的录用上，应采取公开竞聘、资格考试、岗前培训、持证上岗等方式，面向广大内部职工和外部人才选聘在道德素质、性格素质、文化素质及业务素质等各方面都符合要求的客户经理。同时也要明确客户经理退出机制，对考核不合格的考核经理，视情况进行降级和淘汰，做到客户经理能上能下，有进有出，从而保证客户经理队伍素质不断优化。
⑥ 中国银行深圳市分行员工绩效考核怎么写
有这么长的时间你等什么 直接写不就完了么?
工作是你自己做 让别人帮你写?
工资给别人不?哈哈
有个人说过 靠天靠地不如靠自己 自立更生吧
⑦ 银行员工绩效考核方案存在哪些问题
商业银行员工绩效考核目前存在的问题：
1、绩效目标过高为了实现银行持续快速发展，业绩逐年提升，上级在制定组织绩效目标时并没有重视其他客观因素如市场变化的影响，一味追求高业绩，绩效目标逐年升高，且差距过大。而相应分解到各个支行、各部门、基层员工的绩效目标也偏高。制定稍高的绩效目标虽然能刺激员工的工作积极性，但是过高的绩效目标会使员工在接到目标初期就认为任务无法完成，导致工作情绪消极。
2、激励方式存在缺陷在多数商业银行中，虽然原则上要求奖金的分配、职位的升降要以绩效考核结果为依据，但实际上，仍广泛存在“大锅饭”现象。在物质奖励方面，同职位绩效好与差的员工差距较小。个人绩效较高的员工所得与期望差距较大，没有得到充分的激励，工作积极性受到打击。而绩效差的员工不能认识到自身问题，也就缺乏改进意识。在职位晋升方面，员工认为与领导的关系比绩效结果的影响更大，员工认为这方面的公平较物质分配方面的公平要差。
3、员工的提出申诉得不到重视绩效考核过程受到多种因素的影响制约，导致绩效考核的结果难免与员工的期望有差距。当员工对绩效考核的结果有异议时，虽然可以就此提出质疑，但是往往得不到重视，最后不了了之。
4、考核指标体系不合理考核体系的问题主要体现在内容指标以及权重上。对此，员工持两种意见：一种认为内容指标不能覆盖员工的所有工作内容，并且过于偏重业务指标。而另一种看法认为考核内容指标过于全面，缺乏重点。
5、 员工无法通过绩效考核体系了解银行战略绩效考核体系应该体现出组织的战略。银行战略往往是由高层领导制定，而绩效考核体系是由人力资源部门完成，而人力部门人员可能对本行战略缺乏认识。员工的个人绩效目标应该是组织绩效目标的逐层分解得到，这样才能保证员工的工作内容和组织目标保持一致的。但是在实际操作中，指标体系往往是根据工作内容制定的，这样不利于组织目标的实现。
6、绩效考核结果反馈不能帮助员工改进经营管理在绩效考核之后，多数员工只得到一个自己绩效是好是坏的结果反馈。我国商业银行基层员工比例大人数多，上级领导无法一一顾及，只有极少部分员工有机会与上级进行面谈讨论绩效考核结果。在缺乏完整绩效反馈的情况下，多数员工很难通过绩效结果反馈找出自己的不足。
7、考核者缺乏绩效考核知识考核者缺乏绩效考核方面的素质，导致员工的实际工作绩效与考核的结果出入较大，引起员工不满。在考核结果出来以后，由于考核者缺乏反馈意识，认为考核反馈就是提供给员工一个绩效好坏的情况，以此作为结果分配的依据，而忽略了与员工的交流沟通，失去了部分绩效考核原本的意义。
8、员工参与度不高从绩效目标的制定、信息的收集、到绩效考核甚至绩效反馈，员工都没有太多机会参与进来。基本都是领导上级说了算，员工在绩效考核中扮演被动角色，甚至认为考核是上级领导和人力资源部门的事情，和自己没有太大关系，缺乏积极配合考核工作的意识。
⑧ 金融机构的非客户经理的绩效考核是怎么评定的
客户经理绩效考核指标量表
被考核人姓名
职位
客户经理
部回门
营业部答
考核人姓名
职位
营业部经理
部门
营业部
序号
KPI指标
权重
绩效目标值
考核得分
1
存量客户资产
20%
考核期内存量客户资产达到元以上
2
新增客户资产
15%
考核期内新增客户资产达到元以上
3
客户资金周转率
15%
考核期内客户资金周转率达%
4
客户资产流失率
15%
考核期内客户资产流失率低于%
5
客户资产增值率
10%
考核期内客户资产增值率在%以上
6
投诉解决率
5%
考核期内客户投诉解决率达到00%
7
客户满意度
10%
考核期内客户满意度评分在分以上
8
协作部门
员工满意度
5%
考核期内协作部门员工满意度评分在分以上
9
领导满意度
5%
考核期内领导满意度评分达到分以上
本次考核总得分
考核
指标
说明
1.客户资金周转率
客户资金周转率=×100%
2.客户资产流失率
客户资金流失率=×100%
3.客户资产增值率
客户资产增值率=×100%
4.投诉解决率
投诉解决率=×100%
被考核人
考核人
复核人
签字：日期：
签字：日期：
签字：日期：