⑴ 服务业六西格玛管理的概念是什么
20世纪80年代，基于六西格玛的质量改进运动在美国犹如燎原之火。摩托罗拉公司于1987年首创，之后在通用电气公司的大力推崇之下，洛克希德 -马丁、雷神、联信等相继跟进，很快就风靡全球。经过十多年的发展，众多世界级的公司纷纷采用六西格玛作为全面实现顾客满意的关键经营战略。随着花旗银行、汇丰银行、美国银行、太阳信托等公司成功实施六西格玛管理，六西格玛方法论已经突破了传统的制造业，发展到金融服务、保险投资、医疗保健、酒店餐饮、邮政快递、政府教育等众多服务型行业。如今，六西格玛管理在服务型行业中成功实施的案例不胜枚举，而学习和研究六西格玛的热潮仍在持续。
就摩托罗拉对六西格玛的基本定义来看，σ就是一个度量变异的指标，在统计学上用来表示标准差。用以表示总体中个体离均值的偏离程度。6σ表示在生产或服务过程中百万次机会中出现缺陷的可能性是3.4个。即达到了99.9997%的合格率。在制造业，我们希望生产的产品在规格公差内，超过规格公差的归位次品或不良品，这就是源于变异和不确定性。而服务业虽然没有非常具体的规格公差，但同样存在着顾客的要求，实际上也有规格。例如联邦快递规定的24小时到达世界任何一个地方，24小时就是一个顾客要求，其公差是有一定规格的。任何一种行为都可以看成是一个过程，而任何过程都可能出现变异，减少变异正是六西格玛的本质。在这一点上制造业和服务业是共同的，所以服务业一样可以运用六西格玛的方法在过程中降低服务及流程的缺陷次数，减少变异，提高质量。
随着经济的发展和社会的进步，产业结构发生了变化。制造业之外的服务业的兴起是社会生产力发展的必然结果，也是社会生产力发展水平的一个重要标志。非制造业也正在迅速发现六西格玛的巨大潜力，这些潜力体现在降低成本、改进绩效、增加税收、战略聚焦和员工授权等方面并逐渐在金融服务、卫生保健、电子商务、物流／供应链、研发、非营利机构等领域得意实践和运用。
⑵ 谁能阐述下SPC与6西格玛的关系
六西格玛6 Sigma是一种管理方法，最初是摩托发起，旨在提升产品品质，随后风靡全世界，变专成一种提升企属业核心竞争力的方法，渗透到企业文化之中。目前，六西格玛应用至服务业、金融业、能源化工、政府部门等等，很多都采用这种管理模式，其DMAIC的思路，简单实用有效。
SPC是统计过程控制，statistical pross contral，是一种通过控制图找出过程中异常原因加以改善的方法，是一种工具，通常在6 Sigma项目的最后控制C阶段用到，另外定义D测量M阶段也常用到。
6 Sigma是战略，一种系统的逻辑方法（大的方法），其中包括很多小的方法，spc是其中之一；spc是工具（小的方法），QC七大手法之一
相同之处，聚焦过程、减少产品变异
⑶ spc 和6 sigma的本质区别与联系
六西格玛6 Sigma是一种管理方法，最初是摩托发起，旨在提升产品品质，随后风靡全世界专，变成一种提属升企业核心竞争力的方法，渗透到企业文化之中。目前，六西格玛应用至服务业、金融业、能源化工、政府部门等等，很多都采用这种管理模式，其DMAIC的思路，简单实用有效。
SPC是统计过程控制，statistical pross contral，是一种通过控制图找出过程中异常原因加以改善的方法，是一种工具，通常在6 Sigma项目的最后控制C阶段用到，另外定义D测量M阶段也常用到。
6 Sigma是战略，一种系统的逻辑方法（大的方法），其中包括很多小的方法，spc是其中之一；spc是工具（小的方法），QC七大手法之一
相同之处，聚焦过程、减少产品变异
⑷ 精益六西格玛管理适合服务业学习吗
的确，较制造业相比，服务业确实在性质上有很大差异：首先表现观念上，如我们总是认为服务业缺乏有形的产品或输出；其次，工作没有流程概念，或者说流程可见性较差；再次，服务业的流程较难界定，且容易受到外界因素的干扰，这使得服务企业缺乏工业企业那种对流程的精密数据测量系统。等等不同以致于众多管理者认为制造业较服务业更适合、更容易实施六西格玛管理。
但是，我们必须强调的是"服务型行业更需要实施六西格玛管理"。据美国人口普查局公布数据显示，全美75%的人从事服务型行业，只有25%的人从事制造型行业，而且在制造型行业中还有11%左右的人从事制造业的服务部门。显而易见，服务业的品质对于社会品质的影响要远超制造业，而今，服务业的品质管理远不及制造业精细。
实际上，服务业与制造业之间共同点远大于不同点：首先，二者所有的工作都以流程来进行的--都是典型的由供应商得到一定的输入，然后转化为输出提供给顾客（或内部顾客、；其次，服务业的流程也能够提供改进所需要的信息和数据，如酒店、物流、金融行业都有服务标准程序与流程图；再次，服务业的所有流程都会存在错误或效率低下的现象，同样需要额外的服务来修正（返工返修缺陷）。这些，是可以被改正的。
如果换一种思考方式，服务业与制造业所谓的差异也是可"弥补"的：如服务业虽然没有明显输出产品，但是创造了价值，满足了客户需求；只要有创造价值，必然有一个价值产生的过程，这个就是服务业的流程；而且所谓的缺乏流程测量系统，同样也可以通过对人的合理的激励与工作量化使其自主完成。
实践也证明，美国GE研发、财务与人力资源部门、美国银行、摩托罗拉的财务部门都成功实施了六西格玛管理。还有xie cheng网、喜来登酒店、亚马逊也都有六西格玛管理推行成功的案例。
⑸ 求一本书名字叫“六西格玛在服务业的应用”有人知道吗
是叫《服务业六西格玛》。
《服务业六西格玛》涵盖了非制造业实施版六西格玛的所有层面：部署权（战略）层、项目（战术）层、方法及工具（操作）层等，通过广泛的业务和职能部门的案例研究阐明了其关键概念。基于作者卓越的咨询经验，他们系统地识别了非制造业成功实施六西格玛的障碍，并提供了克服它们的最佳实践案例。
⑹ 我们是服务业企业，六西格玛培训适合我们服务业吗
不管你是服务性或生产性企业，你们都会有工作程序，六西格玛致力于优化工作程序。如果一个工作程序浪费许多我们的努力或是另一种工作程序产生许多次品，这两种工作程序都一 样伤害到公司本身和我们的顾客。
服务行业可能比生产行业更需要提高，因为工程师们从一开始就致力于优化他们的生产程序，而服务行业的白领们却始终找不到衡量服务标准的尺 度。
在服务业中，谁能越快找到这个量化的标准，谁就能越快地提高自身的竞争力。六西格玛是由顾客开始由顾客结束，并且是一个确定什么是客户的真正要求和找出没有满足顾客期 望的缺陷，以便建立新的服务流程和产品设计开发能力或提高客户满意度的过程。
六西格玛管理兴起于制造业，至今有许多人误解为其只能在实体制造业应用，现实情况则不然，六西格玛管理同样适用于非制造业（即服务业）。比如，银行、保险、金融、医院、物流运输、酒店、物业管理、航空、旅游等行业都在力推六西格玛管理，并已取得了显著的成效，从而打破了六西格玛只能在制造业应用的说法。我们已经知道，六西格玛是基于流程、注重用数据和事实说话、运用跨流程和跨部门的团队协作、以项目制形式来突破性解决问题的方法论。这就告诉我们，只要有流程的地方，就可以应用六西格玛管理。因此，服务业六西格玛便应运而生。我们发现，制造业和服务业虽有许多不同，但都共同具备应用六西格玛的条件，以下的共通点尤为关键：
1、两者的成果都是经由流程产出，都可以透过流程定义与分析来找到关键影响因子。也都可以针对流程中的要因，予以对症下药，达成改善的目标。
2、变异都是被关心的重点，产品或服务水准的一致性都是企业关键成功要素，变异的来源都不外乎人员、设备、材料、工作方法、环境等。
3、流程中都可以收集到数据与事实，可以进行分析以确认要因并追踪改善的成效。
所以，六西格玛的改善效力，理应完全可以在服务业发挥。
服务业与制造业六西格玛在解决问题的思路、模式（DMAIC）上是一脉相承的，差异在于实际解决问题时，它们所应用的工具（或手法）有所区别。比如，服务业六西格玛对于统计学方面的假设检验、实验设计（DOE）等工具很少用到，而侧重于精益价值流的分析，注重流程分析及流程再造等研究。终极目标在于优化或完善管理流程，使流程更加顺畅和高效。
六西格玛应用于服务业的着眼点应该是：
1、流程价值分析
2、流程优化与再设计
3、量化的流程评估体系设计及绩效改善
4、服务设施可靠性、防护性、维修性的评价与改善
张驰咨询服务业六西格玛解决方案的重点是针对不同服务业的流程特点，系统、全面的分析浪费根源和流程风险点，并据此提出模块化的解决方案。
⑺ 六西格玛管理适用于服务业吗
实际上，服务业与制造业之间共同点远大于不同点：首先，二者所有的工作都以版流程来进行的--都是典权型的由供应商得到一定的输入，然后转化为输出提供给顾客（或内部顾客、；其次，服务业的流程也能够提供改进所需要的信息和数据，如酒店、物流、金融行业都有服务标准程序与流程图；再次，服务业的所有流程都会存在错误或效率低下的现象，同样需要额外的服务来修正（返工返修缺陷）。这些，是可以被改正的。
如果换一种思考方式，服务业与制造业所谓的差异也是可"弥补"的：如服务业虽然没有明显输出产品，但是创造了价值，满足了客户需求；只要有创造价值，必然有一个价值产生的过程，这个就是服务业的流程；而且所谓的缺乏流程测量系统，同样也可以通过对人的合理的激励与工作量化使其自主完成。
实践也证明，美国GE研发、财务与人力资源部门、美国银行、摩托罗拉的财务部门都成功实施了六西格玛管理。还有携程网、喜来登酒店、亚马逊也都有六西格玛管理推行成功的案例。
⑻ 公司是属于服务业，到导入服务业六西格玛管理，请问卓越绩效模式与六西格玛该如何整合推进呢
卓来越绩效模式与源六西格玛的整合推进：
当前，质量管理正向两极方向发展：
①向解决具体而又复杂的“大质量”问题的微观方向延伸，由传统的质量工程科学向更加严密的六西格玛技术发展；
②向构造应对竞争环境、面向未来的“大质量”系统的宏观方向延伸，由基础的ISO9001等合格评定管理体系向追求卓越的卓越绩效模式发展。而这两个方向的最新发展，就成了当今质量管理的两个前沿领域，而且它们都不约而同地与组织文化和战略相链接。
从管理框架的角度看，卓越绩效模式兼容了六西格玛管理。以结果为导向的、对过程的持续改进和创新是卓越绩效评价准则之“动力轮”，而六西格玛管理是卓越绩效管理框架中最重要的改进和创新方法之一。为提高效率效果，可将这两个当今最前沿的质量管理方法整合推进，按照卓越绩效模式框架，将六西格玛管理的组织、评估、激励和DMAIC流程视作一种持续改进方法纳入TQM或卓越绩效手册及程序、指导书文件中，将六西格玛理念、文化等相关内容融入手册的相关章节，并在自我评价程序中融入整合推进的六大步骤。实际上，许多顶级企业在这方面已有成效卓著的实践。
⑼ 中小型企业推行六西格玛有哪些好处具体点
1、 产生持续的成功
思科(Cisco)是一家生产网络设备方面的强盛企业，属于在过去年间成长最快的公司之一。它的CEO约翰·钱伯斯(John Chambers)近来这样评述很多企业维持成功的艰辛：“你可能在三年之内被淘汰出局。”若要连续实现两位数的增长并能保持在不断变幻的市场上，唯一的途径就是不断地创新和组织重塑。
2、为每个人设立绩效目标
任何一个职能部门、业务单元和个人都有不同的目标。不过，大家共有的目标是要把产品、服务或者信息递送给客户(公司内部的或者外部的)。六西格玛采用“过程和客户”这个共同的业务框架创建了一个基本目标:六西格玛绩效或者是大多数人想象的接近完美的绩效水平。这个标准是如此之高，以至于使大部分企业过去认为是“优异”的绩效现在看起来也是相当差的。图1对比了在99%的目标下与在六西格玛绩效目标(99.9997%)下可能出现问题的数量，其中的差异令人相当震惊。
3、提升客户价值
当GE开始六西格玛努力时，管理人员承认公司产品的质量没有达到应达到的水平。虽然质量可能会好于竞争者，但是杰克F.韦尔奇明确表示:“我们想让我们的产品质量如此出众，对我们的客户如此有价值，对客户的成功如此重要，以至于使我们的产品成为客户唯一真正有价值的选择。”随着各行各业竞争的加剧，仅仅递送“好的”或“无缺陷的”产品和服务是无法保证成功的。六西格玛的中心思想是关注客户，即要弄清楚什么样的价值对客户和潜在客户有意义，并去筹划如何有效地将这一价值递送给客户。
4、加快改进的速度
摩托罗拉“4年内实现100倍改进”的目标为有雄心和有紧迫感的企业树立了效仿的典范。随着信息技术实现了性价比每18个月翻一番的速度，客户对改进的期望也达到了前所未有的苛刻程度。只有改进最快的竞争者才有可能会赢得竞争优势。六西格玛集成了许多学科的工具和思想，它不但能帮助企业改进绩效，还能加速企业的改进工作。
5、促进了学习和互相学习
20世纪90年代目睹了“学习型组织”这个吸引了很多人但似乎很难付诸实施的概念的诞生。联合信号的领导们评论道，“每个人都在谈论学习，但在众多员工中只有很少一部分人能成功地将学到的东西用于工作中。”六西格玛是一种能提高和加速新思想在整个组织中发展与分享的途径。即使像GE这样多样化的企业，六西格玛作为学习工具的价值也是非常重要的。拥有过程方面的专业知识并知道如何管理和改进这些过程的技能人员可以从GE的塑料业务调到金融服务业务。这其中不仅学习曲线短，而且还带来了更好的思想和快速应用的能力。思想是能分享的，业绩是可以比较的。
6、实施战略性转变
引进新产品、启动新投资、进入新市场、兼并新组织，一度是偶发性的商务活动现在成了许多企业的日常事务。然而，21世纪的商务成功所需要的是既有小的调整又有重大改变，更好地理解企业的生产过程和办事程序会为你带来实施这些变化的巨大能量。
在当今的市场环境中，任何一种产品要长期维持它的垄断地位是非常困难的。同类产品或服务的竞争不可避免的将矛头集中于定价上，即降低价格。如果公司生产或提供服务的成本仍维持不变的话，显然单纯降价将会影响到公司的利润以及长期生存的问题。成本包括两个部分:一个是制造成本或服务成本，另一个是被隐藏的劣质成本(COPQ)。COPQ反映了整个过程中存在的问题所造成的影响，包括劳动力成本、返工的材料成本、检验成本、废品成本以及一些非增值活动，如重新提供服务等。六西格玛追求的是减少这些隐藏的劣质成本来提高利润底线。
推行六西格玛在对业务方面最直接的效果是:运作成本减少、生产力提高、市场份额增加、客户忠实度提高、周期时间缩短以及缺陷率降低。当六西格玛管理的效果不仅仅是体现在业务方面。还包括提升企业管理的能力，能够改进服务水平，能够形成极向上的企业文化。