金融公司运营部门人员架构

① 各个融资租赁公司的组织架构及管理模式是怎样的

为了提高皇权，维护秦皇朝的政治体制及其统治秩序，在文化意识领域，秦始皇也采取过加强思想控制，反对是古非今，打击异己势力的严厉措施。其中最主要的就是史籍经常提到的焚书坑儒。

秦始皇三十四年（公元前213年），始皇在咸阳宫置酒宴饮，博士七十人向前祝寿。博士仆射周青臣当面颂扬始皇，称其“神灵明圣，平定海内”，“以诸侯为郡县，人人自安乐”，“自上古不及陛下威德”。博士齐人淳于越不以为然。他提出：古时殷周分封子弟功臣，故能长有天下。“今陛下有海内，而子弟为匹夫”，一旦有事，谁来救助？为此，他主张以古为师，认为“事不师古而能长久者，非所闻也。”本来，分封郡县之争，早在秦皇朝初建时就出现过。眼下淳于越旧事重提，且又涉及到“师古...行暴政,设酷法,苦役人民,焚书坑儒,修阿房宫

为了提高皇权，维护秦皇朝的政治体制及其统治秩序，在文化意识领域，秦始皇也采取过加强思想控制，反对是古非今，打击异己势力的严厉措施。其中最主要的就是史籍经常提到的焚书坑儒。

秦始皇三十四年（公元前213年），始皇在咸阳宫置酒宴饮，博士七十人向前祝寿。博士仆射周青臣当面颂扬始皇，称其“神灵明圣，平定海内”，“以诸侯为郡县，人人自安乐”，“自上古不及陛下威德”。博士齐人淳于越不以为然。他提出：古时殷周分封子弟功臣，故能长有天下。“今陛下有海内，而子弟为匹夫”，一旦有事，谁来救助？为此，他主张以古为师，认为“事不师古而能长久者，非所闻也。”本来，分封郡县之争，早在秦皇朝初建时就出现过。眼下淳于越旧事重提，且又涉及到“师古”与“师今”的大问题，故始皇“下其议”，着令群臣讨论。

这时，已由廷尉升任丞相的李斯当即指出：“五帝不相复，三代不相袭。”不同的时代，有不同的治国措施。“今陛下创大业，建万世之功”，三代之事，何足效法！现在，“诸生不师今而学古，以非当世，惑乱黔首”；而私学又“相与非法教，人闻令下，则各以其学议之，入则心非，出则巷议”，哗众取宠，“造谤”生事。如不加以禁止，其结果必然是“主势降乎上，党与成乎下”。因此，李斯建议禁止私学，规定“若有欲学者，以吏为师”；还建议焚烧《诗》、《书》，提出：

史官非《秦记》皆烧之；非博士官所职，天下敢有藏《诗》、《书》、百家语者，悉诣守、尉杂烧之：有敢偶语《诗》，《书》者弃市；以古非今者族；吏见知不举者与同罪；令下三十日不烧，黥为城旦：所不去者，医药、卜筮，种树之书。

② 请问p2p公司组织架构是怎样的

大概分为以复下几个部分：

1. 市场部制，负责品牌运作和新用户获取；

2. 运营部，负责用户运营，内容运营，活动运营；

3. 产品部，负责网站，APP产品的需求研究和产品设计；

4. 技术部，或者叫做研发部；

5. P2P平台特有的风控部门，负责资产端的获取；

6. 行政，人力，客服等部门；

③ 一家大型的金融投资集团它的组织架构是怎么样的

一个企业的组织机构一定要与发展战略相适应。。海尔就是因为不断的在发展中调整它的组织结构，才发展到今天的。
回顾海尔的发展历程，其发展战略大致可分成三个阶段。第一阶段，名牌战略，紧紧围绕产品质量进行自身核心能力的构建与培育，很快在国内市场确立了海尔的名牌产品地也第二阶段，多元化战略，在名牌战略实现的基础上，海尔不断为企业的发展寻求新的经济增长点，开始进行相关产业多元化的经营，产品线也迅速由原有较为单一的冰箱、洗衣机等产品拓展到丰富的家电产品以及其它产品，如电脑、手机等，第三阶段，国际化战略，在中国加入WTO以及2008年奥运的契机下，海尔加速发展，围绕全球化品牌目标，全面提升海尔的国际竞争力，力争成为国际化企业。
围绕着三个不同时期战略的变化，海尔进行了几次大规模的组织架构调整。
单一产品线的直线职能制
在原有单一产品线的经营模式下，直线职能制的组织架构按照职能划分部门，职责明确，具有权利高度集中、便于企业的最高领导层对整个企业实施严格控制等特征。同时，由于各部门间的联系长期不发生大的变化，使得整个组织系统有较高的稳定性，有利于管理人员重视并熟练掌握本职工作的技能，从而强化了专业管理，提高了工作效率。这一时期，海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OEC管理模式”下达到了顶峰。
随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端也开始逐渐显现，对海尔的多元化战略产生了阻碍。对多元化经营的企业来说，直线职能制的弊端表现在多个层面：第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼，第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差；第三，直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。
正是基于这些弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部（事业本部）模式进行转变。
面向多元化经营要求的事业部制
事业部制的最大一个特点是“集中决策、分散经营”。在这种模式下，公司以集中决策管理为前提，把绩效、成果及对公司的贡献等经营权力下放到事业部自行负责。事业部有其本身的管理部门，自行经营其单位的业务，从而使得事业部在快速变化或复杂的环境下，能够更加快速积极地回应市场，决策也更加快捷并符合市场实际情况。同时，由于事业部往往会采取以产品、地区或是以客户群进行划分，这就带来了清晰的产品责任和联系环节，从而使各事业部能够专注于不同的产品、地区或顾客群的发展，更加有效地实现顾客满意。第三，事业部自身会设立较为完整的相关职能部门，在事业部内部这种跨职能的高度协调，可以更加有利于培养和考验经理人担任高级管理的能力，从而为企业的快速发展奠定了人力资源的基础。
钱德勒认为，多部门结构成功的基本原因在于，它把对整个企业命运负责的高层经理从日常的经营活动中解脱出来，从而有时间、信息去对企业的发展环境以及方向做长期的计划和评估。在实际的集团管理过程中即表现为集团总部和各业务单元（如事业本部）之间的职能定位。在职业部制的组织结构下，我们可以发现，整个海尔集团管理模式就是以总部为投资决策中心、事业本部为经营决策中心、事业部为利润中心、各分厂为成本中心的定位进行运作的。
在多元化经营环境下，事业部制具有其独特优势但也具有其不可避免的一些缺点，如各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部出发，忽视整个企业的利益，影响事业部间的协作；各个事业部都需要设置一套职能结构，因而失去了职能部门内部的规模经济效应；事业部基于自身产品或服务进行自身能力的构建，往往会导致产品线之间缺乏协调，失去了深度竞争力和技术专门化，产品线间的整合与标准化变得更加困难。
这些给海尔的发展就带来了新的问题，即如何为实现企业战略构建更加有效感知客户需求并更加有效利用有限的资源以快速满足客户需求？
国际化战略下的组织架构
资源是制约企业利润形成的第一要素。市场竞争，本质上是资源的竞争，无论多大规模的企业，资源总是有限的。企业竞争的优势取决于企业能力，而企业能力则又来源于资源的获取与整合，即企业融合资源、运作资源的能力。以资源为本，培育竞争优势，关键是要将公司的内部能力（公司的优势）和它的外部行业环境（市场需求和竞争对手所能提供的东西）密切联系起来，寻求市场机会与企业自身实力的平衡。
为适应国际化经营并实现这资源利用效率的提升，海尔进行了两次不同形式的组织结构调整。第一次是基于业务流程再造的组织结构变革，第二次则是最近这一次以子集团形式出现的组织架构调整。
第一次组织结构的调整，是以业务流程再造为出发点，以顾客满意度为目标，以速度为核心。这种变革，主要是基于过去传统金字塔型结构造成企业基层员工和市场终端即客户之间的脱节，致使客户的需求得不到最大限度的满足。并且在市场信息不能完全正确、迅速传递的同时还造成库存周转效率和资源利用效率的低下。
海尔业务流程再造正如张瑞敏所描述的，在海尔的市场链流程图上，第一个大圈是全球供应商资原，通过互联网可以在全球范围内找到最好的供应商，分供方也可以去满足客户的需求，物流把全集团的资源整合起来，找到最好的供应商。另一个大圈是产品制造部门包括ODM、OEM，第三个大圈是全球用户的资源，寻求有价值定单。在这一战略思路下，海尔成立了物流推进本部、商流推进本部和资金流推进本部，加上海外推进本部，与原有的产品事业部一起构成企业核心流程体系。这种组织架构使海尔的整个组织形态从传统金字塔型向流程型方向转变，优化了管理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平化和网络化，提高了管理系统的效率和柔性，开始向海尔变革所设想的“速度致胜”之目的进发。
最近这一次的组织结构调整，我们惊讶的发现，新成立的各子集团再次拥有了产供销资源。是海尔对市场链的组织结构的推倒吗？事实不然，尽管各子集团重新拥有了自己的产供销资源，但是商流集团仍然保留下来，虽然其功能受到削弱，但并不代表海尔否认了业务流程再造的成果。同时，金融集团的成立还加强了海尔内部资金运作的监管力度。因此，这次组织结构的调整，应当是在以业务流程再造为基础上的市场链与事业部两者优势结合、强化不同产品运营模式的结构变革。子集团架构的变革，更多的是基于适应不同类别产品运营模式差异性以及竞争策略的调整。正如海尔内部管理人员所透露的，“目的是以产品运营模式为核心，重组现有集团下属的各个事业部，以提高运营的效率。”
这一点，从对不同集团的业务流程创新目标就可以看到，白电集团的流程创新目标为最优成本，数码及个人产品集团的流程创新目标为业务运营模式创新，客户解决方案集团的目标为营销模式创新。这都是基于不同集团所辖产品所处市场竞争环境和运营模式的差异性所提出的有针对性的目标。
在以流程型组织架构的管理模式下，海尔以物流、商流推进本部进行统—管理可能就会过多地考虑统—性而不是不同产品运营模式之间的差异性。
另一方面，以子集团形式出现的组织架构，既吸收事业部制模式的部分优势，同时又通过产品线在子集团内部的组合，规避了事业部制模式的弊端，如重复建制的相类似职能部门。例如，以前海尔的冰箱、空调、洗衣机事业本部都各自有公关公司，帮助进行品牌或者产品推广活动，但是，新组织架构调整后，自电运营集团将会选择一家公关公司帮助它对所有白电进行市场推广活动，这样能够节约宣传成本，将白电统筹进行宣传，也更有助于海尔整体品牌形象的提升。同时，在事业部模式下，由于各种因素的影响，各事业部之间不可避免的会有资源的冲突，这时就必须有另一载体——集团总部来协调这些资源冲突。在原有事业部下，由于个别事业本部之间产品及资源需求的雷同性带来集团总部调拨资源的难度，而随着同类型产品线划分在同一子集团之下，各产品线之间的资源共享和协同作战能力则将得到加强。

④ 新安金融集团股份有限公司的集团架构

安徽新安金融集团股份有限公司（以下简称“新安金融集团”）依照现代企业管理制度要求，实行所有权、经营权、监督权三权完全分立的企业法人治理模式，建立了集团化管控、分业经营、产权明晰、权责明确的企业组织架构。
一、集团化管控部门根据经营管理需要，新安金融集团现内设集团业务部、风险管理部、资本运营部、房地产金融事业部、信息技术部、法务部、资金财务部、审计督查部和总裁办。
二、分业经营单位截至2014年7月，新安金融集团旗下共设有10家成员公司。其中，4家全资子公司，分别为安徽新安资产管理有限公司、安徽新安弘业基金管理有限公司、安徽新安左右贷金融服务有限公司、新安银信财富管理有限公司；6家控股成员公司，分别为合肥新安小额贷款股份有限公司、安徽南翔典当有限公司、安徽新安典当有限公司、安徽新安信息科技股份有限公司、安徽新安融资租赁有限公司、安徽新安融资担保股份有限公司。
三、审计监督部门按照三权分立的现代企业治理要求，新安金融集团监事会下设审计督查部，由监事会垂直管理，完全独立行使审计、督查职能。

⑤ 如何介绍公司的组织架构

今天小编将带领各位同学一起来研究一下关于MBA申请当中组织结构图的画法，以及对应要体现的核心要点是哪些?

顾名思义组织结构图在我们工作当中就是我们公司的一个整体组织结构，我们在公司的网站上都很容易找到对应的组织结构，但是这个组织结构图并不是MBA申请当中将要提供的组织结构图的样子，因为它的考核点不同，公司的组织结构图更主要的是帮助看这个图的人了解公司的主体业务结构和部门的设置。

第一个部分，如何能够直观的展现出自己的管理层级，这是学校将看到的部分。也就说通过一个组织结构图，学校要看到你在整个组织结构当中的重要程度和你所在的层次结构，那也就说明了下面三个方向是作为重点和核心。

第一个就是你所有下属的结构是怎么样，第二个，公司核心的板块是什么？你是否在这些核心板块当中第三个位置要能够凸显体现，因为公司的组织结构图当中是不标明某一个人的位置的，它都是部门的结构，但是作为学校来说，它是考核你是否可以进入商学院来进行学习。他要看到你在组织结构当中所处于的位置，所以这个位置的凸显也非常的重要。否则老师了解公司，但不了解你所在的位置。

这个部分的要点是，第一，所有的MBA申请人在整个的组织结构体现起来都要有一定的管理层级。有的同学讲说老师我本身在公司是做事务性管理工作，并没有直接型的下属这种情况的时候，一般如果你是有项目管理的过程，那么项目当中的虚拟的管理的人员的结构也是要画出的。同时用一个虚拟的框来进行框定，就可以表现出你是虚拟的来带领这个团队，或者是在某些事物当中对这个团队有管理的权限。

第二个是整个是我们组织结构图的标准，上层是组织结构，下层是人员结构。也就是说以你的角色为分界点，在你上面的所有的部分都是组织型结构，来看到你所在的位置。另外在你的下面就是你整个下属的人员结构，也说可以按照人的个数来进行下面的展开。这样的话看起来大家就不是处于公司最低层的管理者，这都是一些要点。

我们接下去来看两个案例：

创业型公司应该怎么画？

第一个我们来看的案例是一个小公司的组织结构图，这个公司总共只有29个人，在申请MBA的时候，这样的公司如果按照我们传统的组织结构图的理解的话，那就会变成了总经理。下面带着一个市场部门，研发部门、技术部门，只有这两层就已经结束了，对整个的公司组织结构的描述，所以这样对于体现我们所做的这件事情，或者是我们在组织结构当中的位置是不利的。

所以在做组织结构图的时候，我给学员的建议是你要将你的每一个细分部门下面的人员结构来进行对应的展开。因为展开之后，第一有利于老师了解你公司所有的业务的体系和你整个地域的布局，都更有助于老师去了解你所做的公司和这个事情，所以这样的话更有助于老师认可你的价值，也就说我们通过更多的信息的呈现，帮助老师对我们的整个在组织当中位置产生认可。这个是一个创业的学员，他做的是一个旅行相关的公司。

那么按照这样的分布，老师就能充分的看到，第一，他的业务是分为不同的版块的，有在国内的，有在国外的，所以这个公司是有一定的国际化的可能性和基础的。另外一块它的整个的业务体系条线又分为个人的旅游，私人的定制，还有to b的企业型的服务，所以对业务这一块也会有更多了解。另外可以看到很充分的就是在技术部门这一块作为了三大核心之一，也就意味着从业务导向的角度来说，未来这个公司会更加的偏向于在线的方向或者互联网的方向，这也是这个行业有可能做大的基础。所以通过这样的一个图，就能呈现出非常丰富和多维度的信息，更有助于老师对于你的个人产生认可。

同时这个地方来进行员工人数的一个汇总，也有助于老师去迅速的掌握和了解这个图上所展现的内容。这是一个关于小公司的案例，29人的公司如何通过组织结构来去呈现个人价值。

集团公司应该怎么画？

接下去我们来看一个大公司的案例，整个的图是我的一个联想集团的学员的整体的组织结构，我们设定完了之后，设定初期的难点在哪？大家都知道对于大型的公司和集团来说，它的部门的设置是非常复杂的，对于跨国公司来说更是异常复杂，可能有几十个上百个部门，那么你在进行组织结构图的撰写的时候，你会发现你不可能将组织结构完全的呈现出来，这个时候要有所取舍，那也就意味着我们要将这个公司的核心和主营型的业务划分成部门来做对应的呈现，而对于辅助支撑型的部门部分我们来进行整体的整体的在侧面的填写。所以你看第一块，所有支撑型的部门全部在侧面呈现，而不占到主要型的位置，所有的主要型的位置，我们放的全部都是它的核心业务条线，核心业务条线，这样的话就可以极大的压缩整体的组织结构。

那么同时还有29个分公司，分公司在这个地方来呈现，就不用详细展开了。如果本身就是分公司人员的话，画法不一样，总部型人员可以这样来画。也就是说总体上来说，我们要突出公司的核心业务，同时我们要突出我们所在的部门，学员所在的部门是整个的大客户部，也就是说公司的业务核心，公司业务核心下，因为还会涉及到二级部门三级部门，所以有这又进行了对应一步的展开。技术支持的部分，因为学员本身是业务型导向的，所以技术支撑型的部分我们是完全不需要把它展开来进行描述的，那也就意味着我们要将整个的客户关系管理的条件来进行展开，展开了之后还是同样非学员所做的部分，这些都可以简略的来进行表示学员所在的部门。

联想在线，我们就可以更加详细的来进行展现。总共联想在线下面三个板块，他负责其中一个板块，好，其负责其中一个板块的所有型的业务，这个板块下实际上是有它的整体的人员结构的，也就意味着你看在学员之上的所有的部分都会偏向于组织型的结构，也就是部门用来表现业务项，角色之下的所有的部分，都是人员型的结构，也就是说它把它分为南方和北方两个区，这是第一步的分法，按照区域划分，区域划分之后，按照行业来进行划分，按照行业来划分之后，更便于老师理解的方式是在下面。

还有每一个行业领域是几个角色或者几个人，这样的表述方式会更容易让老师看到你在整个组织结构和组织管理当中的角色和位置。并且我们还要在这个位置的旁边来标注我们的职能是什么，整个下属的人数是多少，这样的一个呈现，第一，有利于老师抓住集团公司的核心业务重点，不至于被非重点型业务分散精力。第二，突出你所在的部门，能够让老师更清晰的了解你所在的业务条线的整个结构如何。第三，为了体现出你自己的管理层级，在你下面整个的体系结构当中，是按照区域也好，按照行业也好，不同的划分方式和组织结构方式，以及人员结构的展现，对于老师认可你的个人的价值来说，都会有一定的帮助。所以这样的话就是一个好的大公司的组织结构的呈现方法。

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⑥ 金融市场的金融企业是由哪些部门组成的

金融企业是一个复杂的整体，内部由各职能机构组成。如保险企业内部的职能部门主要有最高管理者、营销部、财务部、核保部、理赔部、人力资源部、市场研究与开发部、投资部。营销部门只是保险企业的内部结构之一，其工作需要其他各相关部门的协作与配合，所有这些部门都同营销部门发生着密切的关系。

⑦ p2p公司组织架构图，P2P网贷公司组织架构及各岗位职责怎么分配

总体可以分成：总经理、技术部、运营部、信贷监管部、市场部、风控监管部等组成，你可以可以去迪蒙网贷网络看看，他们的网贷网络上有比较清晰的解析。
总经理：
1、高层管理岗位，参与公司P2P网贷平台经营事项决策，协助CEO制定经营发展战略，实现企业经营管理目标；??
2、全面负责网贷事业线的经营管理工作，根据公司的中长期发展规划，结合市场需求，开发设计适合P2P网贷平台的贷款产品、业务流程，制定营销策略和营销方案；??
3、根据公司风险控制要求，健全和完善公司风险管理体系，确保公司业务在风险可控、可预测的情况下开展；??
4、全面负责公司金融信贷版块的相关体系、制度、流程建设，为CEO决策提供相应专业方案，并组织实施；
5、负责公司金融专业人才的引进与培养，提升团队职业化水平。

技术部：
1、依据公司产品要求，负责平台软件模块的需求分析、概要设计和详细规划，制定运营策略、方案并组织执行；??
2、推动各项业务发展，提升营运效益，确保运营目标的实现；?
3、统计、分析平台各类数据，提出改进方案，进行平台的维护，升级；?
4、系统维护、防黑客攻击等情况的对接处理，同时进行一些小功能升级修改，

运营部：
1、制订、完善、贯彻实施P2P网贷平台运营管理制度及操作流程；?
2、通过网站运营提升网站价值和粘性，提高会员、商户活跃度，提高申请、交易量，促进网站平台各项收入提升；?
3、对用户体验、业务流程等进行全面的分析和改进，并参与网贷平台的品牌、产品、市场的规划，实现公司既定目标任务；
4、规划平台的风格、架构、功能、频道，负责建设、培训和日常工作开展等；?

市场部：
1、负责网贷平台的目标市场开拓，根据客户的需求提供全方位的理财和融资服务；?
2、负责与客户进行业务联络和沟通，维护客户关系；?
3、负责调查和分析客户的问题，防范风险；?
4、负责组织客户进行理财知识的系统培训；?
5、负责公关活动的组织、策划和执行；?
6、负责与客户交流,找到客户理财需求,提供咨询服务。
风控监管部：
1、建设风控系统，拟订风险管理流程和风险管理制度，设计风险管理岗位的工作指引和运作流程等；?
2、负责定期对业务部门工作合规性的检查与管理，并监控各类业务风险的分析及防范措施的制定；并建立企业风险数据库和跟踪档案；?
3、负责组织贷审会开展，并主持融资项目的授信审批，管理信用风险及相关的操作风险；?
4、负责组织事前风险审核、事中风险控制、事后风险检查，出具风险预警提示和风险评估报告；?
5、负责开展信用风险培训；?
6、定期出具公司风险常规管理报告，针对公司即时风险问题，评估风险状态与风险程度，分析风险来源和影响，提供解决方案。

财务部：
1、负责建立健全P2P网贷公司的各项财务制度，编制财务计划和各种资金报表、会计报表、统计报表;??

2、负责P2P网贷平台上充值和提现等交易对账的数据处理；?
3、负责审核P2P网贷平台本金保障方案的实施；?

4、搞好会计核算，及时提供真实的会计核算资料；组织经济活动分析，编写经济活动分析报告，提出改进意见和建议，为公司生产经营决策提供依据；?

5、认真完成领导交办的其它工作任务。

⑧ 什么是运营架构

运营架构,不了解你指的是什么行业，
一般运营架构包含 业务架构 人员架构 工程架构 系统架构等。。。